Cyril+Yee+柯毅

可再生電力銷量翻倍、節(jié)能型商業(yè)模式暢行、用戶得到的服務大增

綠山能源（Green Mountain Energy，GME）于1997年在佛蒙特州成立，起初是一家小型售電公司，通過批發(fā)購買可再生能源，再以零售價銷售給工商和居民用戶獲得收益。在美國電力改革初期，售電市場剛剛開放，佛蒙特州所有用戶基本還延續(xù)電力改革前向垂直一體化壟斷型電力公司購電的習慣，而且用戶對售電公司還很陌生，對購買可再生能源電力也不甚了解。但今天，GME已經(jīng)躋身美國最知名售電公司行列，并在2010年被美國最大電力公司之一NRG以高價收購。

為什么GME這樣的售電公司能夠抓住售電側放開的機遇，成功將商機變成市場占有率？

總體而言，美國售電公司一直專注提高兩大核心競爭力：減少電力采購成本并控制風險、積極爭取和留住客戶。但電力本身是一個無區(qū)別性商品，大多數(shù)用戶主要關注價格。售電公司面臨激烈的價格競爭，因此利潤較低。故不少售電公司在近年來開始加強第三種競爭力，即提供增值服務來實現(xiàn)差異化，以此避免單純價格競爭。

減少電力采購成本并控制風險

燃料和現(xiàn)貨市場價格波動無法轉移到售電市場，這是美國售電公司面臨的主要風險。它們需要在中長期批發(fā)市場和現(xiàn)貨市場上買電，現(xiàn)貨市場的電價波動性較大，上游燃料市場的波動還會傳導到整個電力市場。而他們的售電合同一般是固定售電價格（特別是對居民用戶，工商業(yè)用戶的電會有更多的動態(tài)電價）。因此，批發(fā)價格意外波動將對公司盈利能力產(chǎn)生直接影響。

例如，在2008年冬天，天然氣價格迅速上升，購電成本大幅度增加，在這樣的情況下，四家位于得克薩斯州的售電公司因不能對用戶提高價格而破產(chǎn)。

擁有發(fā)電資產(chǎn)也是售電公司規(guī)避價格波動風險的常用方法。像Dominion Power， Constellation和NRG等大型電力公司，它們原本都是發(fā)電公司，在美國電改開始之際開設或收購售電公司，來輔助已經(jīng)成功的發(fā)電業(yè)務。因此，它們可以同時在批發(fā)市場上售電和購電，這樣可以對沖批發(fā)市場任何重大價格變動所帶來的風險。但這并不是減少價格波動風險的唯一手段，獨立售電商可以通過遠期合同、期貨、差價合同和期權等金融工具來對沖購電風險。有些獨立售電公司會設立自己的能源交易部門，用來對沖風險，有些公司也會選擇外包給專門的能源交易公司，而本身則專注在獲取和接觸用戶業(yè)務方面。

另外一種控制風險的方法，是通過動態(tài)售電價將批發(fā)市場價格波動性部分轉移給售電用戶。在美國和中國，傳統(tǒng)的售電電價多是固定電價，全年費率不變。而動態(tài)電價（其中售電電價隨時間變化，反映批發(fā)價格變化）鼓勵用戶將用電負荷從電量需求高峰時段（電價高）轉移到其他時段（電價低）。這將提高電網(wǎng)運行效率，并降低電網(wǎng)運行成本。使用動態(tài)電價能為售電公司規(guī)避現(xiàn)貨市場風險，以較低的價格購買電力，并將節(jié)約的成本與用戶分享。在美國，放開售電的州有更多的用戶選擇動態(tài)電價，而研究表明動態(tài)電價（以及其他形式需求響應）可以降低電力成本，同時支持可再生能源并網(wǎng)。

積極爭取和留住客戶

除了控制電力采購的成本和風險，售電公司還需要積極獲取用戶，這是售電公司增加收入的主要來源，同時也是主要成本來源。在美國，一個新的居民用戶的獲取成本在75美元-150美元之間，而用戶流失率（損失用戶百分比）每年在30%左右。

保持低成本能夠幫助售電公司獲取新用戶。2013年的JD Power電力行業(yè)居民用戶滿意度調(diào)查顯示：選擇新售電商的用戶中，64%是因為更低價格。所以，確保能夠為用戶提供更低電費在電力市場競爭中就獲勝了一半。

但低電價并不保證能成功獲得用戶。用戶往往不愿意額外費心去轉換售電商，而繼續(xù)保持默認選擇，從原有電網(wǎng)公司購電，這是售電公司需要克服的一大難題。因此，售電公司在用戶獲取方面投資了大量資金。

除此之外，售電公司還通過利用用戶細分分析技術和方法，判定最有價值且最易改變售電商的用戶類型，以提高用戶獲取率。比如在進行分析后，售電公司發(fā)現(xiàn)剛搬家居民用戶更容易轉換售電公司（售電公司30%新用戶都是新近搬家居民）。細分用戶以后，售電公司就可以針對不同的用戶群來定制相應產(chǎn)品，精準投放給用戶。

以GME為例，該公司是最早一批在互聯(lián)網(wǎng)上面向居民用戶投放廣告的售電公司。其頗具感染力的宣傳，成功為GME爭取了大量用戶。隨著電動汽車擁有量增加，它又把目光投入到了這一群體，推出了和充電樁配套的“無污染電動汽車”的套餐，為充電樁提供100%綠電。近兩年，Nest智能高效恒溫器在美國大熱，讓它又嗅到新商機，適時推出了名為“無污染高效家居”套餐，精準滿足購買Nest的家庭對能效和支持環(huán)保的需求。

另一招是不提供默認售電商選項。比如，在得克薩斯州，所有用戶都必須自己選擇電力供應商，這迫使所有用戶從不作選擇的惰性中脫離，讓他們思考自己在能源供應中最在意什么（環(huán)境、價格、還是降低風險？）。這一政策設計，讓參與得州電力市場中脫離原有電網(wǎng)公司的用戶比例達到全美最高。這使用戶積極參與選擇，并將這些信號傳遞到售電公司，從而影響他們的在批發(fā)市場上的決策（與得克薩斯州政府推行這一舉措的意圖一致）。比如，30%的用戶都選擇了購買高比例可再生能源電量的售電套餐，這就是一個明確的信號，讓開發(fā)商建造更多風能和太陽能。

這也是電力改革要推動零售側競爭的根本意義：用戶需要的不僅僅是電力，他們可能更樂意要綠色電力；他們需要低價，也需要更高的可靠性（在經(jīng)歷桑迪颶風等嚴重風暴后，這成為推動美國許多電力公司發(fā)展可靠性電力的一大因素）。但是傳統(tǒng)電網(wǎng)公司并未響應和滿足這些用戶需求。

零售電力改革，不僅為新的售電公司進入電力市場提供機會，也為它們給用戶帶來創(chuàng)新舉措創(chuàng)造了條件。同時，對于用戶而言，也是他們塑造一個滿足其現(xiàn)在及未來需求的電力行業(yè)的機遇。

提供增值服務

近幾年，為用戶提供增值服務在售電公司中成為一種趨勢。通過提供差異性產(chǎn)品，滿足用戶需求，美國售電公司可以規(guī)避單純價格競爭，留住用戶，并提高收益率。比較有特色的增值服務包括綠電、節(jié)能服務和能源托管。

一個零售電力企業(yè)最普遍的選擇是為用戶提供可再生能源。工商業(yè)和居民用戶越來越意識到環(huán)保問題的重要性，并愿意為可再生能源支付略高價格。眾多售電公司都開始為用戶提供含高比例可再生能源電力的套餐。這些綠色套餐讓零售電力市場放開的區(qū)域能有更多的綠電上網(wǎng)。截至2013年，允許零售電力競爭的地區(qū)銷售的綠色電力是傳統(tǒng)管制地區(qū)的兩倍，提供綠電的零售公司相對普通售電公司有更高利潤和更高的公司估值。以GME為例，其電價略高而且用戶的流失率更少。NRG在2010年以高于普通售電公司1.5倍的估值收購GME，單價為每個用戶1200美元，業(yè)界均值是450美元。

除此之外，美國售電公司在提供差異化服務方面還進行了很多其他探索。一些售電公司完全從傳統(tǒng)售電模式中脫離出來，專注提供一整套電力服務。Joule Asset、ERG home和Engie都是其中代表。

Joule Asset為用戶進行一系列節(jié)能改造，安裝高能效設備。用戶再逐月通過電費形式支付改造成本。這種商業(yè)模式之所以可行，是因為節(jié)能通常比發(fā)電更便宜，尤其當用戶端支付的電費中還包括輸電和配電成本時。舉例說明，如果一個用戶的電費是5000美元/月，在Joule Asset為其進行節(jié)能改造，如安裝高效空調(diào)和LED照明等之后，能耗比以前降低20%，電費變成4000美元/月。而Joule Asset和用戶簽訂協(xié)議，在之后五年，用戶每月支付其4700美元。則用戶節(jié)省了電費300美元/月，而Joule Asset可以用每月700美元償還節(jié)能改造投入并從中獲利。這樣的設計也增強了合同執(zhí)行度，因為一旦用戶不按時付費，售電公司可以停止供電。

通過節(jié)能獲利的商業(yè)模式徹底突破了傳統(tǒng)售電公司通過多售電來增加收益的模式（售電越多收益越高）。傳統(tǒng)電網(wǎng)公司和售電公司的商業(yè)模式，與國家減少碳排放和提高能效的目標相矛盾。但在上述例子中，不僅實現(xiàn)了零售電力公司利潤增加，而且能效降低了20%，用戶用能成本減少。通過將售電公司收入與為用戶提供所需服務掛鉤，而不是實際電量，售電公司就有動力大量推進節(jié)能手段，減少成本，而不是簡單地希望為用戶提供更多的電力。

而另外一個類似的案例則是豐田公司與MP2最近達成的交易。根據(jù)這一為期五年的協(xié)議，MP2將為豐田在美國得克薩斯州的新總部提供100%的可再生能源。MP2將安裝7.75MW的分布式太陽能，不足部分電量從當?shù)仫L能和太陽能發(fā)電站采購，同時在合同期內(nèi)可能逐步安排更多的需求響應措施。這種商業(yè)模式之所以可行，是因為由于技術、金融創(chuàng)新、光照豐富及政府補貼等多重因素，得州的地面光伏電站發(fā)電成本已經(jīng)低于傳統(tǒng)的煤電和天然氣發(fā)電。而且分布式光伏的價格也相對零售價格具備競爭力。MP2的收益不僅是來自從電網(wǎng)購買廉價電力然后銷售給豐田，而是與其提供的價值密切相關。

雖然面臨的市場情況不同，機遇和挑戰(zhàn)也不同，但美國售電公司提升三大核心競爭力的方法值得中國同行借鑒。能夠有效控制購電成本和風險，并針對用戶需求定制差異化產(chǎn)品，通過為用戶創(chuàng)造更多的價值來獲取并保留用戶的售電公司，必將成為售電市場放開后的大贏家。

Cyril Yee為落基山研究所董事，柯毅為該所高級咨詢師