王小川
為什美國創(chuàng)業(yè)者可以不去考慮商業(yè)模式?不會把賣掉公司當成失?。?/p>
“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的中國,最突出的變化便是有效地促進了社會分工并提升了信息對稱程度。
目前全球市值前10的互聯(lián)網(wǎng)公司里中國已占4家,滴滴快的、美團大眾點評等非上市公司也發(fā)展很快,這是一項非常了不起的成就。
正是因為中國互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展,中國人口基數(shù)、人才資源、市場空間與美國比肩,所以才會誕生新一輪創(chuàng)業(yè)熱潮。在這樣有利的一個環(huán)境下,中國資本市場反而遇冷,我認為主要原因是由中美創(chuàng)業(yè)生態(tài)的不同造成的。
第一點不同:創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點不同。
中國創(chuàng)業(yè)公司看估值,美國創(chuàng)業(yè)公司看創(chuàng)新。
美國有一家做“智能戒指”的公司,他們能讓手在空中滑動的時候,像鼠標一樣控制電腦,蘊含了“人機交互”的技術(shù)。按照我們的看法,這個項目不靠譜。智能戒指的電能不夠,只能支持40分鐘,精度也不夠高。更重要的是,他們不知道市場空間在哪里,也沒有考慮怎么賣產(chǎn)品,怎么賺錢。創(chuàng)業(yè)者做這個項目的目的,更多是覺得有趣、好奇,希望做成這樣一個智能硬件,讓一個好的idea獲得認同。
他們覺得如果自己的項目能夠做成,更希望被谷歌、蘋果這些大公司收購,所以也不去考慮什么賣點和商業(yè)模式。
這樣的創(chuàng)業(yè)案例在美國很多。這和中國的創(chuàng)業(yè)氛圍截然不同。中國創(chuàng)業(yè)者不談產(chǎn)品的問題,用戶體驗的改變,而是剛剛完成天使融資,就規(guī)劃好什么時候完成幾輪融資,什么時候IPO。
中國創(chuàng)業(yè)公司會把賣掉公司當成失敗,更希望自己獨立持久地活下去。而美國被普遍接受的概念是:我有一項創(chuàng)新,即便失敗了接下來還會進行下一項創(chuàng)新,就是連續(xù)的創(chuàng)新。因為出發(fā)點的不同,中國創(chuàng)業(yè)公司的壓力會更大,因為成功的定義或者退出的方式就只有一種—IPO。
第二點不同:創(chuàng)業(yè)公司人才的不同。
美國的創(chuàng)業(yè)公司,除了老板外大多數(shù)員工都來自頂尖的公司;而國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司相反,一個常見的情況是,創(chuàng)業(yè)公司里的老板很厲害,但是招不到頂尖的員工。
中國公司最頂尖的員工,要么進入大公司,要么自己創(chuàng)業(yè),不甘心為了一件好奇的事情做底層骨干。所以在中國的小型創(chuàng)業(yè)公司里面,很容易出現(xiàn)的情況是合伙人以下,能力水平勻速下滑。
第三點不同:創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不同。
作為創(chuàng)業(yè)生態(tài)的重要一環(huán),美國大公司更愿意去收購小型創(chuàng)業(yè)公司。中國大公司則常與小型創(chuàng)業(yè)公司去斗爭、去抗衡。
中國大公司當然也在做一些并購,比如騰訊就走在前面??梢哉f騰訊引領(lǐng)了大公司對創(chuàng)業(yè)公司的收購或者投資行為,但是中國整體并購氛圍還不夠。其收購的動力比美國弱很多。其中一個主要原因就是想做收購的時候,一個小公司即便證明模式成功,老板也不錯,但是員工的水平相對大公司是不夠的,收購之后反而拉低了平均水平。
在美國剛好相反,非但不會拉低平均水平,收購小公司還能提高公司的活力。所以大公司會更有動力去收購、去改變自己的基因。
環(huán)環(huán)相扣,中美創(chuàng)業(yè)生態(tài)由此形成循環(huán),區(qū)別也不斷擴大。
除了創(chuàng)業(yè)公司之外,高校以及實驗室,也是美國創(chuàng)新的源泉,有很多技術(shù)創(chuàng)新來自于實驗室;而中國的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,尚沒有如此多元化的源頭。