趙晶晶

摘 要：銷售人員是產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造者和實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營中占有重要地位。然而銷售人才流失現(xiàn)象給企業(yè)發(fā)展帶來了很大阻力，本文從各方面原因分析中找出對策，留住優(yōu)秀人才，確保個(gè)人成長與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合。

關(guān)鍵詞：銷售人員 流失 原因 對策

目前有很多企業(yè)都在不同程度上存在著銷售人才流失的現(xiàn)象，雖然人員的合理流動(dòng)對企業(yè)來說是正常的現(xiàn)象，但當(dāng)前企業(yè)人員流動(dòng)存在不合理。自1982年以來，引進(jìn)大學(xué)本科及以上人員，民營企業(yè)中人員流失率已達(dá)18.5%，而占大部分的是銷售人員。這些人當(dāng)中相當(dāng)一部分流入了外企或合資企業(yè)，帶走了企業(yè)的銷售經(jīng)驗(yàn)和自身的專長，給企業(yè)帶來一定的損失。某大學(xué)社會(huì)學(xué)系對國內(nèi)62家民營企業(yè)所做調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的中高級人才，其中包括銷售人才，在公司工作的工齡普遍較短，一般為2-3年，其中最短的僅為50天，最長的也不超過5年。

一、銷售人員流失原因分析

1.企業(yè)缺乏人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)者觀念落后。由于人員流失率高的往往是中小型的企業(yè)，其規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)靈活，決定了企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，家族式管理普遍存在，缺乏統(tǒng)一的人力資源管理，只注重企業(yè)的內(nèi)部管理，而忽視外在的大環(huán)境。主要存在的問題有：

1.1人才觀念的狹隘。對人才的概念往往還留在狹義的概念之中，把學(xué)歷和職稱視為評價(jià)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，或者就是人情關(guān)系至上，很難吸收非家族成員進(jìn)入管理階層。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)，高職稱、高學(xué)歷的人視為人才，處處倍加重視、關(guān)懷和照顧。而大多數(shù)立足本崗位的專業(yè)人員均被排除在人才概念之外。這種狹義的人才概念，嚴(yán)重挫傷了銷售人員的積極性和專業(yè)性，而匯成企業(yè)人才外流的恰恰就是這部分人員。

1.2人才培訓(xùn)觀念的滯后。部分企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于企業(yè)的重要意義。只重招聘，不重培訓(xùn)。他們擔(dān)心對人才培訓(xùn)到最后確留不住人才，這樣花在培訓(xùn)上的成本得不到回報(bào)。而對于銷售人員來說，在企業(yè)中得不到理想的薪酬，又無法實(shí)現(xiàn)自身的提高，也就沒有所謂的忠誠度可言。

2.企業(yè)的組織管理不科學(xué)。首先，企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理。有些企業(yè)會(huì)在任務(wù)的制訂上出現(xiàn)十分不合理的現(xiàn)象，很多銷售工作是有淡旺季之分的，企業(yè)制訂的任務(wù)量卻是相同的，自然也不是正常現(xiàn)象。有家銷售食品添加劑的公司，制訂的銷售任務(wù)十分不合理，公司開業(yè)一年半了，至今無一銷售人員能夠按月完成銷售任務(wù)，完不成任務(wù)不但沒有提成，還要扣基本工資，完成任務(wù)全額發(fā)基本工資，超過一定的銷售量，才有提成，這樣的任務(wù)量政策制訂的很不合理，結(jié)果銷售人員走了一批又一批。其次，不提供技術(shù)支持，導(dǎo)致銷售人員孤軍奮戰(zhàn)。銷售訂單的簽訂，光靠銷售人員是無法完成的，尤其是一些技術(shù)含量較高，邊緣性科學(xué)產(chǎn)品尤為如此，需要銷售人員打前戰(zhàn)，然后經(jīng)過公司全體員工的共同努力才能拿下定單。但有些企業(yè)卻忽視這一點(diǎn)，把一個(gè)個(gè)銷售人員推向不同的區(qū)域市場，銷售人員長期孤軍奮戰(zhàn)，久而久之便感覺身心疲憊。我市一家管理咨詢公司，由于所處咨詢行業(yè)不太景氣，所以只要是能拉來的咨詢項(xiàng)目，幾乎都做。公司的銷售人員與客戶接洽時(shí)往往會(huì)要求拿出一個(gè)詳細(xì)的咨詢、培訓(xùn)方案以及詳細(xì)的報(bào)價(jià)方案，由于沒有可套用的范本，需要銷售人員根據(jù)客戶提出的情況，自己去編制，整個(gè)工作都必須由銷售人員自己完成，長期日夜奮戰(zhàn)，身心疲憊，最終出現(xiàn)倒戈。

3.企業(yè)薪酬管理不科學(xué)。

3.1工資結(jié)構(gòu)僵化。工資由崗位工資、薪級工資、績效工資組成，這種工資結(jié)構(gòu)十分僵硬、死板，拉不開差距，平均主義色彩濃厚。工資與級別掛鉤，相同崗位和工種的工資級差主要體現(xiàn)在工齡的長短上。這種僵化、拉不開差距的工資結(jié)構(gòu)極大的抑制了人才的積極性，也必然使感到分配不公平的人才大量外流。

3.2短期激勵(lì)加強(qiáng)而長期激勵(lì)不足。部分銷售工作的任務(wù)量需要長時(shí)間段來完成或者顯現(xiàn)收益，如果沒有相應(yīng)的長期激勵(lì)，就可能誘發(fā)人才的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。目前，許多長期激勵(lì)的措施：如股票期權(quán)、虛擬股權(quán)、經(jīng)營者持股等，盡管許多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以在大規(guī)模范圍內(nèi)實(shí)行。

4.企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏組織吸引力。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在精神，從各個(gè)方面影響著企業(yè)的所有員工，對銷售人員亦是如此。有些企業(yè)雖然建立了所謂的企業(yè)文化，但卻存在著誤區(qū)：只做表面文章，不能真正體現(xiàn)本企業(yè)文化的深厚內(nèi)涵，沒有培育出自己的企業(yè)理念，體現(xiàn)不出企業(yè)的人本關(guān)懷。

二、企業(yè)銷售人員流失的對策

1.強(qiáng)化人力資源管理概念。行使人力資源管理的職責(zé)，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規(guī)范化。在對企業(yè)銷售人才情況了解的同時(shí)，把目光投向企業(yè)外部，可拓寬思路，更好地制定適合企業(yè)的用人政策這為企業(yè)的管理者在制定用人、留人政策時(shí)，提供了多種思路。

2.科學(xué)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，明確崗位職責(zé)。企業(yè)要進(jìn)行工作分析，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、權(quán)利范圍等要素，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能對銷售人員的工作職責(zé)分配合理，工作邊界清晰，它不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重，并能激發(fā)每個(gè)員工的潛在創(chuàng)造力和享受工作的成就感。同時(shí)它也是其它諸如考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的重要依據(jù)。

3.制定制度化約束機(jī)制。企業(yè)在為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，同時(shí)也必須制定相關(guān)的制度，對員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可以建立職工入股制度，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達(dá)國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽(yù)。

4.建立公平、公正、公開的績效管理制度。首先，建立科學(xué)的績效評估獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。要通過對崗位工作分析，明確崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)員工都有條不紊地各司其職、各負(fù)其責(zé)。其次，績效考評應(yīng)盡可能量化，摒棄一些民營企業(yè)愛用的“模糊概念法”和“保密法”，學(xué)習(xí)國外企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結(jié)合的辦法，建立科學(xué)完善的績效考評機(jī)制。同時(shí)，加強(qiáng)績效考評的反饋環(huán)節(jié)，考核結(jié)果應(yīng)與工資、晉升緊密聯(lián)系起來。

5.設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)體系。在此企業(yè)必須針對銷售人員制定專業(yè)職級發(fā)展通道，銷售人員的崗位工資根據(jù)所處專業(yè)職級確定，要注意銷售人員的基本工資等級不應(yīng)基于其學(xué)歷，新老銷售人員薪酬設(shè)計(jì)不應(yīng)完全相同。另一方面作為戰(zhàn)略合作伙伴，銷售人員還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提高他們的士氣。

6.制定職業(yè)生涯規(guī)劃。加強(qiáng)人本管理理念，注重銷售員工職業(yè)生涯規(guī)劃，合理處理職業(yè)“內(nèi)生涯”與“外生涯”的關(guān)系，既要通過有效的培訓(xùn)及知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)內(nèi)在素質(zhì)的不斷提升，也要通過完善職位晉升渠道實(shí)現(xiàn)員工地位待遇的不斷提高。

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