韓舒淋

6月13日，漢德資本宣布收購意大利機器人抓手供應(yīng)商Gimatic，這是漢德資本成立一年后完成的第二筆投資。今年1月，漢德資本曾聯(lián)合中國化工、國新國際收購了德國塑料、橡膠加工設(shè)備制造商克勞斯瑪菲（Kraussmaffei group）。

漢德資本的理念是將歐洲先進制造技術(shù)嫁接到巨大的中國市場，投資策略是聚焦歐洲特別是德語區(qū)的智能制造、高端裝備、醫(yī)療器械、先進材料和節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域。上述兩筆投資都是這一策略的體現(xiàn)。

漢德資本創(chuàng)始人蔡洪平被譽為“中國民企上市之父”。在過去20年里，蔡洪平幫助超過80家民企和國企在海外上市，他曾在德意志銀行、瑞士銀行、法國巴黎銀行等歐洲投資銀行工作近20年。2015年2月，蔡洪平從德意志銀行投資銀行部亞太區(qū)執(zhí)行主席一職上卸任，組建漢德資本。

漢德資本是全球第一個洲際間的互動式促進基金。相比歐洲私募基金，漢德資本擁有中國視角，熟悉巨大的中國市場，相比中國企業(yè)的海外投資，漢德資本在歐洲注冊，被認為是一個擁有歐洲資源的國際基金。

“我們的工作是圍繞著中國制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，讓優(yōu)秀的中國工業(yè)企業(yè)和歐洲的工業(yè)4.0企業(yè)對接，我們則是對接的橋梁?！辈毯槠奖硎尽?/p>

目前完成的這兩筆并購是漢德資本的試水之作，蔡洪平在接受《財經(jīng)》記者專訪時反復(fù)強調(diào)，“國際并購是一個整合過程，而不是一個買賣過程。如果只有資金優(yōu)勢，在海外并購中就不會贏得尊敬?！?/p>

筷子理論

今年1月，漢德資本聯(lián)手中國化工、國新國際以9.25億歐元收購德國公司克勞斯瑪菲。這是蔡洪平“工業(yè)4.0基金”的第一筆收購，漢德資本所發(fā)揮的協(xié)作并購作用明顯。

總部設(shè)在慕尼黑的克勞斯瑪菲已經(jīng)有178年歷史，是德國知名的塑料和橡膠加工機械設(shè)備制造商。德國企業(yè)擁有中方?jīng)]有的先進技術(shù)，中國擁有德國沒有的巨大市場前景，這是典型的歐洲技術(shù)+中國市場式的投資。

對于如何選擇投資對象，蔡洪平有一個“筷子理論”：目標公司技術(shù)不先進不投，沒有巨大的中國市場對接不投，這二者如同兩根筷子，缺一不可。

對Gimatic公司的收購符合這一投資策略。蔡洪平表示，Gimatic公司生產(chǎn)的機器人抓手是機器人產(chǎn)品的關(guān)鍵零部件，毛利率接近40%，遠高于庫卡、ABB這樣的機器人集成供應(yīng)商。Gimatic官網(wǎng)信息顯示，2015年，其接近80%的銷售額集中在歐洲，中國市場幾乎是空白。

中國市場對于Gimatic而言有著巨大的吸引力。據(jù)國際機器人聯(lián)合會統(tǒng)計，2015年，中國機器人銷量為6.6萬臺，同比增長16%，是全球最大的機器人市場。Gimatic公司聯(lián)合創(chuàng)始人及行政總裁Giuseppe Bellandi在收購后表示，中國是其全球增長戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

“筷子理論”的另一個解釋是：漢德資本的團隊內(nèi)部也是兩根筷子，一根筷子是中國團隊，一根筷子是德國團隊。目前在漢德資本18人的投資團隊中，有7名德國人，其中包括2名合伙人、2名董事和3名投資經(jīng)理。

漢德團隊的德國因素已經(jīng)在對克勞斯瑪菲的收購中發(fā)揮了作用。原本克勞斯瑪菲的股東也希望尋找競價者，但管理層強烈支持公司被中國化工和漢德、國新這樣的工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者收購。贏得管理層的認可之后，收購價格的談判也變得順利，在最終的排他性談判中，收購價從原來的12億歐元談到了9.25億歐元。

同樣，中方企業(yè)的國際化經(jīng)驗也是收購成功不可或缺的因素。蔡洪平表示，中國化工在海外有成熟的經(jīng)驗，此前其下屬的藍星公司曾成功收購法國安迪蘇公司，收購之后在中國落地，有很好的投資回報。這樣的背景，讓收購主角中國化工具有良好的國際口碑。

蔡洪平說，協(xié)作收購不僅僅是簡單的投資過程，更是一個嫁接過程。收購克勞斯瑪菲之后，漢德資本作為小股東入駐監(jiān)事會，和中國化工一起參與日常管理。收購之后如何在中國落地，主要由中國化工負責推進，漢德和國新也會協(xié)助克勞斯瑪菲在中國大力發(fā)展業(yè)務(wù)。

“三個不買”

中國企業(yè)正在積極走向海外并購，它們希望在產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)口，通過并購發(fā)達國家的成熟企業(yè)來提升自身實力。然而，并購容易，整合不易。

數(shù)據(jù)提供商迪羅基（Dealogic）的數(shù)據(jù)顯示，截至5月20日，2016年中國公司對德國的收購總額已經(jīng)達到82.42億歐元，而2015年總收購額僅為7.61億歐元。

在2008年至今的所有中國企業(yè)對德國企業(yè)的收購中，機械行業(yè)的收購總額占據(jù)了54%，遙遙領(lǐng)先。緊隨其后的分別是技術(shù)、能源與公用事業(yè)公司和汽車行業(yè)，份額分別在10%左右。與制造業(yè)相關(guān)的收購占據(jù)了中國企業(yè)對德國企業(yè)收購的絕大部分。

“過去30年，全球約65%的并購是失敗的?！辈毯槠秸J為，避免成為失敗的三分之二，需要清晰地建立幾個概念。

第一，身處傳統(tǒng)行業(yè)、技術(shù)已經(jīng)過時又價格偏高的老企業(yè)意義不大。

第二，好企業(yè)是不會賣的，克勞斯瑪菲是一個特例，因為其股東方有私募基金持股，有盈利退出的需求。

第三，收購以后會水土不服。蔡洪平舉例，曾有中方收購了某德國企業(yè)，收購之后派出中方的管理團隊到對方公司，用中國式的方法去管理。結(jié)果不到一年，由于磨合不暢，德國團隊提出辭職。最終母公司放棄了中國式的管理方式，還是由德國團隊來管理。

第四，工業(yè)收購不是單純“買和賣”的關(guān)系。有的中國企業(yè)只是靠資金來打動對方，這樣并不能贏得對方的認可。

蔡洪平稱，工業(yè)的并購離不開五個對接——技術(shù)上的對接、市場和技術(shù)的對接、信任的對接、管理理念的對接以及文明的對接。需要深度對接的原因在于，中德企業(yè)從文化、價值觀、管理、經(jīng)營風格上都存在巨大差異。

在發(fā)展觀上，經(jīng)歷了長期高速發(fā)展的中國企業(yè)追求兩位數(shù)的增長，而對德國企業(yè)來說，7%到8%的增長速度就不錯了。發(fā)展快不一定就是發(fā)展好，發(fā)展健康和質(zhì)量更重要。

在財富觀上，德國認為立國之本是技術(shù)，而不是資本。德國靠技術(shù)來賺錢，而中國為賺錢才做技術(shù)。

在市場觀上，德國相信好產(chǎn)品匹配好價格。如果產(chǎn)品質(zhì)量好，即便毛利率很高也不會降價。而中國奉行“物美價廉”。

在工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，中德企業(yè)供應(yīng)鏈元素不一樣。德國工業(yè)供應(yīng)鏈是五元結(jié)構(gòu)以上，分工密切而細致，企業(yè)之間黏合度、互相依存度非常高，一個家族企業(yè)幾代人做一個產(chǎn)品，質(zhì)量可想而知。與之相比，中國企業(yè)的特性是二元結(jié)構(gòu)，沒有縱向深入的供應(yīng)鏈，能自己做的就自己做了。

汽車制造業(yè)的案例已經(jīng)證明，市場換技術(shù)策略最終會失敗?？陀^原因是中國不存在德國那樣極致細分的供應(yīng)鏈。汽車制造中核心的動力系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、變速箱、渦輪增壓等技術(shù)都是國外的，其后面有很長的精細技術(shù)供應(yīng)鏈，而這個供應(yīng)鏈本身就是為國外的汽車制造廠商服務(wù)的，盤根錯節(jié)，汽車只是最后集大成的終端產(chǎn)品。在粗細不同的工業(yè)分工中，如果單純把德國技術(shù)引進中國來，很難與中國現(xiàn)有的工業(yè)系統(tǒng)對接。

蔡洪平呼吁中國企業(yè)“三個不買”。第一，來中國做路演、推銷的企業(yè)，不買；第二，沖著A股的高估值去套利的，不買；第三，在市場、技術(shù)、工藝上沒有良性互補的，不買。

蔡洪平表示，中國企業(yè)目前已經(jīng)在歐洲留下了掃街式收購的不良印象，引起了當?shù)卣膿暮头纻?，同時中國企業(yè)又普遍被當?shù)刭u家當作土豪，遭遇坐地起價。

坐地起價的另一個原因，蔡洪平認為是A股上市公司溢價偏高，PE值經(jīng)常是歐洲同行的幾倍甚至十幾倍。

A股市場的股票過分溢價和炒作往往對工業(yè)企業(yè)尤其不利，一些企業(yè)盈利平平，但靠著炒概念，市盈率躥升到數(shù)百倍，招致人心浮動，急功近利。而制造業(yè)是一個特別需要靜下心來深耕細需做長遠打算的領(lǐng)域。

“A股市場的過度炒作，是實現(xiàn)中國制造2025戰(zhàn)略的最大障礙之一?！辈毯槠秸f。