◆汪 建 楊 磊 郝社華 / 文

面向六西格瑪設(shè)計提升短生命周期產(chǎn)品質(zhì)量：以手機(jī)為例（下）

◆汪 建 楊 磊 郝社華 / 文

3.2 階段2：產(chǎn)品開發(fā)的定義

在完成了新產(chǎn)品調(diào)研工作，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果組織專家組論證評估后，接下來的任務(wù)就是如何將產(chǎn)品從概念階段過渡到設(shè)計階段。這個過程需要確定產(chǎn)品的各項參數(shù)，具體的工作包括三個方面的任務(wù)：1）產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的組建；2）產(chǎn)品開發(fā)方案的確定；3）產(chǎn)品開發(fā)周期的確定。

表4 L公司某型產(chǎn)品開發(fā)的RACI（例）

1）產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的組建

確定項目合作各職能團(tuán)隊成員，以及不同階段的參與決策人員。在具體實施過程中，L公司采用項目管理（Project Management，簡稱PM）的組織形式。在項目的組織中，對參與項目的各部門人員采用RACI責(zé)任表（Responsible、Accountable、Consulted、 Informed的縮寫，中文為：誰負(fù)責(zé)、誰批準(zhǔn)、咨詢誰、通知誰）來確定產(chǎn)品開發(fā)及供應(yīng)的各個環(huán)節(jié)中不同部門具體人員的職責(zé)。在一個具體的RACI實例表中需要明確各部門的主要任務(wù)安排及責(zé)任人，如表4所示。通常，按項目開發(fā)的順序來確定項目不同階段的RACI表。另外存在一個問題，由于L公司此前為了實現(xiàn)高效的指導(dǎo)，采用矩陣式結(jié)構(gòu)對不同的部門的人員管理，在這種管理體制中以項目為導(dǎo)向，不同的人員可能承擔(dān)不同的任務(wù)。因此在新項目成立時，必須要進(jìn)行人員的工作任務(wù)確認(rèn)，否則在多項目并行開發(fā)的過程中會引起混亂，嚴(yán)重影響項目進(jìn)度。

2）產(chǎn)品開發(fā)方案的確定

新產(chǎn)品項目團(tuán)隊組建之后，需要根據(jù)新產(chǎn)品的需求定義參數(shù)，提出開發(fā)方案，根據(jù)專家團(tuán)隊的評選確定可行性方案，最后依據(jù)方案進(jìn)行工作分解和工作計劃的制定。在大型的產(chǎn)品設(shè)計過程中，一般采用CAD軟件、可視化的軟件將方案中的產(chǎn)品通過虛擬樣機(jī)的方式構(gòu)建出來。基于虛擬樣機(jī)可以確定結(jié)構(gòu)參數(shù)、硬件參數(shù)、界面參數(shù)等，給出重要元器件的物料清單（Bill of Material， 簡稱BOM）和相關(guān)報價，有利于設(shè)計方案評選，提高了設(shè)計的成功率，降低了前期設(shè)計的成本。同時這個階段需要各職能部門同時參與，包括初步市場計劃、評估設(shè)計概念、制造原型機(jī)、客戶需求的驗證、產(chǎn)品性能的檢驗、可靠性測試、采購策略、制造可行性評估等內(nèi)容。

3）產(chǎn)品開發(fā)周期的確定

開發(fā)周期一般根據(jù)項目的復(fù)雜程度來評估。在項目復(fù)雜程度的評估中可以參照市場客戶的特性、合作伙伴的特性、產(chǎn)品設(shè)計特性、生產(chǎn)制造特性等對新開發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行評估，見表5。

對項目復(fù)雜度方面的評估也可以采用計劃標(biāo)桿法來確定項目的開發(fā)周期、生命周期，如表6所示。計劃標(biāo)桿法一般比較經(jīng)驗化，因此對同類項目的經(jīng)驗要豐富。在產(chǎn)品開發(fā)計劃過程中，需要對新產(chǎn)品各階段的開發(fā)風(fēng)險進(jìn)行確定，在項目風(fēng)險確定過程中主要采用風(fēng)險評估值RPN（Risk Priority Number，簡稱RPN），綜合考慮風(fēng)險事件發(fā)生的頻率、嚴(yán)重程度、檢驗難度等因素。當(dāng)RPN數(shù)值過大，例如大于200，需要通過改進(jìn)計劃來降低風(fēng)險，通常采用DFEMA來實現(xiàn)。

表5 L公司的項目復(fù)雜度評估表

3.3 階段3：產(chǎn)品開發(fā)及優(yōu)化

在新產(chǎn)品的需求調(diào)研、設(shè)計方案和開發(fā)團(tuán)隊確定后，就需要將確定的開發(fā)內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品。在產(chǎn)品開發(fā)過程中需要對設(shè)定的方案表現(xiàn)出來的具體方面做實驗設(shè)計與驗證，因此產(chǎn)品開發(fā)的過程其實就是一個不斷優(yōu)化的過程。

產(chǎn)品開發(fā)主要涉及概念機(jī)、原型機(jī)和技術(shù)樣機(jī)的開發(fā)；在制造樣機(jī)、小批量生產(chǎn)及后續(xù)階段，涉及到工藝設(shè)計，具體如圖4所示。在開發(fā)的步驟上可以細(xì)分為四個步驟：系統(tǒng)設(shè)計、細(xì)節(jié)設(shè)計、測試與完善、任務(wù)轉(zhuǎn)移。

產(chǎn)品開發(fā)并非設(shè)計部門的專門業(yè)務(wù)，其中各個步驟都需要企業(yè)的各個部門的參與。依據(jù)各個部門承擔(dān)的任務(wù)可以制定開發(fā)團(tuán)隊的任務(wù)表，如表7所示。

上述各個流程都有相應(yīng)的產(chǎn)出要求，具體介紹匯總?cè)绫?所示。

在整個流程管理中，L公司采用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（Product Data Management，簡稱PDM）提高產(chǎn)品開發(fā)的過程管理能力，加強(qiáng)進(jìn)度管理和數(shù)據(jù)共享。PDM可以清楚顯示各個工作節(jié)點(diǎn)的時間點(diǎn)，提供開發(fā)階段的實時進(jìn)展信息。利用PDM和其中的RACI表，項目經(jīng)理可以在每個節(jié)點(diǎn)將要結(jié)束時發(fā)出會議請求，討論每個階段的執(zhí)行情況并開展協(xié)調(diào)。PDM系統(tǒng)可以保存和共享各個階段的文檔，管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)和產(chǎn)品研發(fā)過程，并開展信息變更的管理。為了明確責(zé)任，通常要求各個階段的實行軟硬件歸檔、參數(shù)歸檔、生產(chǎn)參數(shù)歸檔等必須符合下一階段的要求；同時不同人員實現(xiàn)不同權(quán)限管理以增強(qiáng)信息安全。

表6 L公司項目計劃標(biāo)桿表

圖4 IDDOV開發(fā)與優(yōu)化階段各狀態(tài)圖

表7 L公司的項目各階段設(shè)計團(tuán)隊任務(wù)表

3.4 階段4：驗證

在產(chǎn)品開發(fā)與優(yōu)化過程中包括了參數(shù)試驗的驗證，除此之外，還存在外包的認(rèn)證和市場檢驗等環(huán)節(jié)的驗證。在市場驗證環(huán)節(jié)，客服團(tuán)隊收集該產(chǎn)品的投訴、維修、退貨等信息，建立滿意度模型、成功度模型等。終端用戶在使用過程中，或客戶在其自身新產(chǎn)品導(dǎo)入或市場投放過程中的現(xiàn)場試驗，并提供產(chǎn)品在客戶產(chǎn)品導(dǎo)入計劃中的技術(shù)支持等，了解推出的產(chǎn)品在終端客戶群體中反饋的各個方面內(nèi)容，例如價格、性價比、壽命、穩(wěn)定性等，為下次開發(fā)打下基礎(chǔ)。在這一過程中應(yīng)密切跟蹤用戶的使用情況并做質(zhì)量及供應(yīng)商情況追蹤。

L公司通過系統(tǒng)導(dǎo)入IDDOV，樹立以顧客需求為導(dǎo)向，系統(tǒng)管理研發(fā)項目的各個環(huán)節(jié)，極大地提高了產(chǎn)品的研發(fā)效率和質(zhì)量。在2007年到2014年之間，L公司試行的72個IDDOV項目都取得了明顯的效率提升，對縮減新產(chǎn)品開發(fā)周期和提高顧客滿意度方面都取得了很好的成效。顧客滿意度整體提升了50%（見圖5），各個研發(fā)階段的準(zhǔn)時率由60%提升到100%。對8個項目的比較發(fā)現(xiàn)，IDDOV的導(dǎo)入將研發(fā)周期縮短了11.3%，見表9。

表8 各流程的內(nèi)容及其輸出要求

表9 L公司引進(jìn)DFSS設(shè)計前后的研發(fā)周期對比

4 案例討論

L公司應(yīng)用DFSS取得了明顯的成效，分析其應(yīng)用過程，主要有以下幾個方面的啟示。

1）快速并準(zhǔn)確定義顧客需求是短生命周期產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵

對于短壽命周期產(chǎn)品開發(fā)，不確定的顧客需求變動會影響整個項目的交貨周期。L公司建立了一個持續(xù)的顧客反饋系統(tǒng)，鼓勵顧客參與產(chǎn)品的研發(fā)，制造“顧客之聲”戰(zhàn)略，從顧客需求的角度，提高對市場需求的反應(yīng)速度。

在方法上，通過訪談、市場調(diào)研等多種方法持續(xù)地收集顧客數(shù)據(jù)，清楚地界定顧客，并通過Better-Worse系數(shù)和采用打分卡工具分析顧客需求并賦予優(yōu)先次序。

2）有效的團(tuán)隊組織及項目管理是DFSS的管理支撐

六西格瑪設(shè)計確定了新目標(biāo)，制定了新規(guī)則，提供了先進(jìn)的工具和技術(shù)，但是成功的實施要求全員參與，依賴于人和組織，包括領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、參與者。在IDDOV不同階段參與的團(tuán)隊涉及到項目管理、市場營銷、研發(fā)及工程技術(shù)、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、運(yùn)營管理等職能。不同的團(tuán)隊在產(chǎn)品設(shè)計過程中為了保證產(chǎn)品設(shè)計的成功率、降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險，各職能部門在與客戶溝通過后必須確定自己部門的主要職責(zé)來保證產(chǎn)品開發(fā)過程中的順利實施，從而保證滿足客戶需求，提高客戶的滿意度。

在方法上，保證在評審過程中各領(lǐng)域?qū)I(yè)人員都可以提出專業(yè)性的意見，降低了新項目開發(fā)由于某一方面缺失而造成的潛在風(fēng)險。通過RACI責(zé)任矩陣對參與的部門和個人進(jìn)行職責(zé)上的劃分，大大增強(qiáng)了管理層的管理能力。將原來的被動式管理變成了主動管理方式，更重要的是管理層的介入可以協(xié)調(diào)資源調(diào)配。評審委員會參與確保了決策的高效性和權(quán)威性，更重要的是項目成員溝通信息加強(qiáng)、責(zé)任心加強(qiáng)、效率提高、規(guī)避很多推諉現(xiàn)象，推動了跨部門團(tuán)隊成員之間的良好合作。

3）基于信息共享的進(jìn)度管理是短生命周期產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)

在信息化時代，跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨行業(yè)的項目管理對企業(yè)提出了實時交互、協(xié)同工作、信息共享的新要求。傳統(tǒng)的項目管理已不能適應(yīng)這些新的挑戰(zhàn)。L公司在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了基于信息共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）。實施現(xiàn)代化的項目管理方案，提供給項目團(tuán)隊一個開放的項目溝通平臺，使項目信息的執(zhí)行過程可視化，溝通更流暢。讓項目成員及時反饋項目執(zhí)行的狀態(tài)及問題，使得項目風(fēng)險和問題及早發(fā)現(xiàn)并解決。

實施現(xiàn)代化的項目管理方案，加強(qiáng)對項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的流程控制，清晰準(zhǔn)確的把握項目的進(jìn)度，便于項目和組織級知識的積累和利用，輕松解決項目管理中面臨的流程控制和知識管理方面的挑戰(zhàn)。

4）精益求精的產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化是DFSS的技術(shù)支撐

產(chǎn)品參數(shù)優(yōu)化是確定最優(yōu)化方案的設(shè)計參數(shù)，以確保產(chǎn)品在批量生產(chǎn)過程中質(zhì)量的穩(wěn)定性。L公司通過頭腦風(fēng)暴等方法確定可能的影響因子，然后有針對性地給出DOE試驗方案。通過分析DOE試驗結(jié)果，給出對應(yīng)的改進(jìn)措施。

圖5 L公司2007到2014年間顧客平均滿意度調(diào)查分析圖

5 結(jié)論

本論文針對手機(jī)行業(yè)壽命周期短的特殊性，結(jié)合L公司創(chuàng)造性地應(yīng)用六西格瑪進(jìn)行新產(chǎn)品設(shè)計，從根本上解決了公司的產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量不高和客戶滿意度下降的實踐，進(jìn)行了案例說明。同時對L公司在應(yīng)用六西格瑪進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計流程的各環(huán)節(jié)采用的方法和工具進(jìn)行詳盡的介紹，為其他手機(jī)公司以及各種短壽命周期產(chǎn)品的開發(fā)提供了借鑒。

（略）

（作者單位：第一、第二作者上海大學(xué)管理學(xué)院；第三作者上海妙博軟件技術(shù)有限公司）