張娜

A公司只針對(duì)王博一個(gè)人開了綠燈，制定了具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，而對(duì)于其他高管層成員繼續(xù)執(zhí)行原薪酬體系，這樣對(duì)其他高管層成員來(lái)說(shuō)就顯得不那么公平了。

當(dāng)王博站在A公司可以容納數(shù)百人的大會(huì)議室里激情演講時(shí)，萬(wàn)萬(wàn)沒有想到他帶來(lái)的一套堪稱完美的外企模式大變革在這里并沒有獲取足夠多的掌聲。

王博，外企工作十幾年，一步步做到了美國(guó)某公司中國(guó)區(qū)總裁一職，從這家美國(guó)公司掌握的一項(xiàng)核心技術(shù)被A公司引進(jìn)雙方成立合資公司開始起，王博就沒停止過(guò)與A公司的不斷深入接觸，直到三年后正式走進(jìn)A公司成為名副其實(shí)的總裁。

A公司是一家國(guó)有控股企業(yè)，而且屬于典型的國(guó)有資本和民營(yíng)資本的混合，董事長(zhǎng)由占有多半席位的國(guó)有資本方委派，總經(jīng)理由民營(yíng)資本方代表親任。如今，總裁這個(gè)職位的突然出現(xiàn)，看似讓這個(gè)正在進(jìn)行著混合所有制改革的企業(yè)又往前邁出了一大步。

企業(yè)文化融合之殤

不可否認(rèn)，A公司三年間員工人數(shù)迅速翻了三倍，企業(yè)員工多來(lái)自行業(yè)內(nèi)各大企業(yè)。于是王博下定決心要成立公共關(guān)系部，但是，僅僅在動(dòng)議階段，公共關(guān)系部這個(gè)名字就引發(fā)了一輪騷動(dòng)，三種觀點(diǎn)將高管層劃為三類。一類觀點(diǎn)認(rèn)為，國(guó)有控股的混合所有制企業(yè)應(yīng)該以國(guó)有企業(yè)為模板，宣傳部門應(yīng)該叫黨委宣傳部，歸公司黨委管理，而非歸總裁直接管理，也就是說(shuō)除了名字的爭(zhēng)議，還有歸屬權(quán)的問(wèn)題一直爭(zhēng)執(zhí)不下；第二類觀點(diǎn)認(rèn)為不必成立公共關(guān)系部或者宣傳部，直接將職能歸置市場(chǎng)開發(fā)部或者黨委工作部即可，只是為了避免兩個(gè)部門的職責(zé)不清，需劃清職責(zé)范疇；第三類觀點(diǎn)也就是王博的觀點(diǎn)，不僅要成立公共關(guān)系部，還要加重公共關(guān)系部的職責(zé)，以此從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)層面重塑A公司的企業(yè)文化。

面對(duì)一份又一份的公共關(guān)系方案，一次次討論過(guò)后，還是無(wú)疾而終，王博始終不明白為什么在他眼中是非常正確的做法，在外企里不容置疑的機(jī)構(gòu)設(shè)置，在A公司卻無(wú)法推行下去。最終，公司還是選擇了第二種觀點(diǎn)，即機(jī)構(gòu)維持現(xiàn)狀，將職能劃歸市場(chǎng)開發(fā)部和黨委工作部，在兩個(gè)部門的相互扯皮下，企業(yè)文化工作始終無(wú)法取得任何進(jìn)展。

激勵(lì)約束機(jī)制之殤

引進(jìn)王博，其實(shí)也給A公司固有的薪酬模式帶來(lái)了翻天覆地的變化，原本所有高管層的薪酬都是一致的，但是王博的薪酬卻脫離了公司的薪酬體系，高出其他高管層成員一倍。作為薪酬激勵(lì)措施，顯然A公司的做法無(wú)可詬病，市場(chǎng)化的薪酬是國(guó)企改革的必然選擇，職業(yè)經(jīng)理人薪酬是其市場(chǎng)價(jià)值的具體體現(xiàn)，市場(chǎng)化的選聘相應(yīng)的應(yīng)該有市場(chǎng)化的評(píng)價(jià)和薪酬，市場(chǎng)化的薪酬體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)性、公平性和透明性的原則，有利于職業(yè)經(jīng)理人盡心盡力完成使命。然而，問(wèn)題也接踵而至。A公司只針對(duì)王博一個(gè)人開了綠燈，制定了具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，而對(duì)于其他高管層成員繼續(xù)執(zhí)行原薪酬體系，這樣對(duì)其他高管層成員來(lái)說(shuō)就顯得不那么公平了。

因此，國(guó)有企業(yè)想要真正引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度就必須要改革現(xiàn)有的考核評(píng)價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)，借鑒市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，給予職業(yè)經(jīng)理人壓力與動(dòng)力。

現(xiàn)代企業(yè)制度之殤

眾所周知，職業(yè)經(jīng)理人的引入是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)。正在進(jìn)行混合所有制改革的A公司雖然成立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨委會(huì)、總經(jīng)會(huì)，但顯然離公開、透明的現(xiàn)代企業(yè)管理還差很多。按理說(shuō)，企業(yè)和經(jīng)理層之間應(yīng)該是委托代理管理和聘用契約關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人要履行契約，努力創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)出資人的目的。然而王博調(diào)研一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，A公司的領(lǐng)導(dǎo)干部是由上級(jí)集團(tuán)公司直接任命和管理的，就連他自己入職前都必須要有集團(tuán)下發(fā)的紅頭文件，并由集團(tuán)公司組織部長(zhǎng)親自把他送來(lái)。因此，這種做法在王博看來(lái)是計(jì)劃體制下的行政級(jí)別觀念，容易導(dǎo)致集體決策時(shí)的短視化和行政化。換言之，這種干部的任命制不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營(yíng)者和所有者之間的契約關(guān)系，因此也難以形成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所有者和職業(yè)經(jīng)理人之間的委托-代理關(guān)系。

其實(shí)，王博遇到的問(wèn)題還有很多，以上只提到了三點(diǎn)比較突出的問(wèn)題，這也是很多中小型國(guó)有企業(yè)的通病，既想改革又無(wú)法大刀闊斧，既想求新又不敢脫離國(guó)有企業(yè)原有的模式和習(xí)慣。希望“王博們”的問(wèn)題越來(lái)越少，彼時(shí)，國(guó)有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人改革才會(huì)成效凸顯。