雕爺

這個世界上聰明人太多了，你能直接想到的，這世界不下100人也都能想到，而且很可能有10個人和你同時開干了

我這臭毛病，小時候挺煩惱的，后來有一天看《倚天屠龍記》，張三豐教張無忌太極拳，張無忌把招數(shù)忘掉了，別人很著急，但張三豐贊許他，說這才是真學會了。我看后很興奮，哎呀，原來我早就會這種“取其意、忘其形”的功夫嘛！

比如，第一天馬云在大課上，問大家，誰能說說戰(zhàn)略的三個要素？大家紛紛回答，沒想到這是馬云挖的一個坑——因為他講的內容是“戰(zhàn)略的六個要素”，只不過分成了“上三路，下三路”。其時，大家不斷給出各種答案，我雖不舉手，但腦子轉得飛快。

我十年前寫文章，就經常談到戰(zhàn)略。但現(xiàn)在一問這個題目，我仍然堅信，第一個要素，就是“差異化”，不過，這個也是最沒啥可寫的，十年前就寫完了，政治正確，卻也沒啥新發(fā)揮。

戰(zhàn)略手藝化

而第二個要素，我認為是明茨伯格提出的“戰(zhàn)略手藝化”，關于這點，其實也早就談過無數(shù)遍，不過最近一段時間，我體會更深刻。所謂“手藝化”感悟之來源，是明茨伯格的老婆搞陶藝，明茨伯格某天抽風，說：“老婆給我玩一會吧？”然后捏出來各種丑八怪陶瓶，他覺得自己動作都對呀，怎么還是搞不定呢？他老婆手把手扶著他弄，注意，這時背景音樂是《Unchained Melody》，“Oh， my love， my darling……”然后被明茨伯格悟出來：這是個“靈感、計劃、行動、反饋、修正、再計劃、再行動、再反饋、再修正……且不介意期間多來點靈感”的復雜過程。

易到用車的創(chuàng)始人周航，與快的打車的創(chuàng)始人陳偉星，都是湖畔一期的同學，他倆我早就認識?；旧纤麅晌唬际钱斈瓴畈欢鄷r間，悟到了用手機叫車，改造交通，只不過出發(fā)點一個從“專車”，一個從“出租車”。

實際上這個問題困擾我挺久的——如果沒有參照物，你讓我今天時光穿梭回當年，逼我也從O2O的交通角度創(chuàng)業(yè)，我仍然選擇周航的道路——邏輯上，出租車的手機APP搞法，是死路一條：出租車本身牌照由政府管控，是個“固定存量市場”，沒法做增量，早晚高峰交通擁堵最需要車的時候，根本沒法增加“供給”，而另外空閑時段，明顯是“需求”不足，滿街空車，卻無法降價（抱歉，價格也是政府鎖死的）。

有人說了，當年滴滴、快的創(chuàng)業(yè)的時候，就有給出租司機“小費”的補充功能呀。對的，我知道，可惜這個“小費”把時間拉長來看是然并卵：早晚高峰期擁堵，根本原因是車全滿，并且都堵在路上，小費加少了，司機也沒動力多繞道來接你。而且，所有人都加一點點小費，整體來看，是薩繆爾森提出的“合成謬誤”——看露天演唱會的人，第二排開始踮腳尖想看得更清楚些，導致第三排不得不踮，否則更看不見，然后第四排到最后一排，更是人人都踮腳尖——大家都額外付出了成本，卻沒得到任何價值。

那么把小費加更多呢，比如不設上限的小費額度？唉……真的多加，那不就是“專車”思路了么？干脆用價格撬動“增量市場”，把市場化的私家車，投入到城市運力中，易到用車從第一天就是這么干的。

結果你也知道了，滴滴快的才是市場的大贏家，從“錯誤的出發(fā)點”一路狂奔，由于買賣雙方都不用多教育，補貼真有用，單量足夠大，成長足夠快，海量融資后，突然拐了個大彎，跑進了“專車賽道”，一舉就超越了耕耘數(shù)年的專車開創(chuàng)者易到用車……

我不止一次問過自己，把我置身于關鍵競爭節(jié)點的周航，我該怎么做？

這個世界，大邏輯管小邏輯……誰能想到，一個“此路不通”的邏輯，只是因為“存量巨大，教育簡單”，而導致“補貼更見效”，起量第一快，結果成為騰訊和阿里的“移動支付代理人戰(zhàn)場”，數(shù)十億資金砸下去，目的其實是為了支付寶和微信支付的護城河。所以，誰又能更?！恋絼?chuàng)業(yè)第一天，看準了這層呢？

如果有人真牛×，也絕不是第一天能想到的，而是“戰(zhàn)略手藝化”的產物，一旦發(fā)現(xiàn)風頭不對，哪怕是另外賽道的對手，貌似跑得太快了，就得問自己：我靠，這仗再打下去，會不會有另外的商業(yè)大邏輯出現(xiàn)?。俊疤鰬?zhàn)役看戰(zhàn)爭，跳出戰(zhàn)爭看政治……”

只有這種能力出現(xiàn)，用“手藝化”的思維去“修正”戰(zhàn)略，或者說不停地試錯，再行動、再修正，甚至來個“天外飛仙”的靈感，匪夷所思干點啥，才有可能殺出一條血路。

戰(zhàn)略孤獨

而我今天特意想說的戰(zhàn)略第三要素，則是第二個的反面補充：戰(zhàn)略的孤獨——賭大家還就是都看不懂了，全世界就你一個人傻傻堅持，堅持到守得云開見月明，堅持到柳暗花明又一村。

彼得·蒂爾在《從0到1》中的第一章，第一句話就說，當他面試應聘者時，最常問的一個問題是“在什么重要問題上，你與其他人有不同看法？”

后來彼得·蒂爾在不同場合補充過這個觀點，他說，很多人誤解了這個問題，他們總是在眾人熟知的事物上，加上個負號，就以為這是“與他人有不同看法”了。其實，你和大家仍然是同一條路上的人，用同一套思維方式思考。

舉個例子，我有一次和峰瑞資本的李豐聊天，我糾纏于神州專車的B2C模式，邏輯上是打不過Uber、滴滴們的C2C模式的，而且，從燒錢的角度講，應該沒人會持續(xù)投市場的第三名，畢竟前兩名已經把市場上所有大風投的錢都拿遍了。

而李豐的角度很有趣，他說，你知道美國租車市場的第一、二名，赫茲和AVIS背后的大股東是誰嗎？是通用汽車和福特汽車。為毛呢？

因為汽車產業(yè)是一個國家的產業(yè)支柱，解決的就業(yè)實在是太大了，但經濟總有景氣和不景氣的起伏，不景氣之時賣不掉那么多車，總不好直接減產裁員吧？可是不裁員生產出來那么多汽車賣不掉咋辦？

干脆金融手段，讓汽車下沉到租車公司好了，這時，赫茲和AVIS的租車生意，本質上是一個“金融手段為依托的緩沖地帶”，為通用和福特的汽車產能做“削峰填谷”服務。

通用汽車破產都有美國政府拿錢救的，因為大而不倒嘛！背后盤根錯節(jié)的政治博弈，豈是區(qū)區(qū)租車公司那點盈利或虧損理解得了的？而你知道神州租車背后的股東，也開始閃現(xiàn)出汽車生產廠的身影了嗎？

中國神州租車一直的商業(yè)模式，也和美國差不多，在汽車廠銷售低迷之時，運用金融杠桿，有時6折吃進新車！幫汽車廠解決產能和現(xiàn)金流，但又不會將這批新車直接流入一手車市場沖擊其價格體系——兩年以后，這批車就可以當二手車賣了，比如還6折賣，很多人買得太開心了吧？對車廠而言，畢竟已經開始小改款了，不影響今年新車價格體系，所以無所謂；對神州租車而言呢？這兩年的車，等于是白來的呀！怎么往外租都賺好不好？

以此邏輯，神州的專車業(yè)務，玩的邏輯和Uber、滴滴根本不一樣好嗎？為什么神州專車經常在廣告里主打“我們家都是新車”？因為他們家根本不能等車太舊，就必須處理掉好嗎？且理想狀態(tài)下，他們家的車——在運營中最大的固定資產折舊部分，神州的成本有可能為零……至于融資就更簡單了，你們Uber和滴滴找的是風險投資，燒幾十億元就覺得了不起？我們找的可是產業(yè)上游大金主，跟汽車廠商的腰粗比起來……你知道2014年僅僅一汽大眾一家的廣告費，就是45億元人民幣嗎？謝謝，一家車廠，一年的廣告費，廣、告、費……

哦，為啥我喜歡找李豐聊天呢？因為這家伙是我見過的VC里最聰明的，每次和我抬杠，都不是給我的觀點“加個負號”，而是從一個全新的“切入角度”，來拓展出新的“認知寬度”及“理解深度”。

上面講得充滿邏輯美感吧？可惜然并卵……輪到你制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略了，就直接糊涂對吧？什么是好戰(zhàn)略？至少薄如一層窗戶紙，最好厚如頁巖層。簡單來說，這個世界上聰明人太多了，你能直接想到的，這世界不下100人也都能想到，而且很可能有10個人和你同時開干了。

那拼的是什么呢？

除了融資、執(zhí)行力、人才等等，還有一個，我想，就是“拼孤獨”了。最好的戰(zhàn)略，都是那種“莫須有”的狀態(tài)——只有你自己堅信，這條路走得通，別人都質疑甚至是否定，而你自己真“看見”了嗎？肯定還沒，但你就是模模糊糊覺得，真理就在前面了，你讓我再走兩步，再挪近兩步，就看清了。