劉春雄

最大的退化是心理上的。銷量增長(zhǎng)無(wú)望，效率提升無(wú)望，無(wú)論代理商還是業(yè)務(wù)員，都不知道未來(lái)怎么走。

近幾年因?yàn)檗D(zhuǎn)型，參與傳統(tǒng)營(yíng)銷少了。最近又接觸了一線營(yíng)銷，非常失望。從整體講，2010年之后中國(guó)營(yíng)銷基本沒(méi)進(jìn)步。說(shuō)好聽(tīng)點(diǎn)是停滯不前，說(shuō)不好聽(tīng)點(diǎn)是退化，說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)是墮落。這不是對(duì)個(gè)體營(yíng)銷人的否定，是對(duì)營(yíng)銷整體的判斷。

這與近幾年企業(yè)銷量整體下滑、新品推廣乏力的現(xiàn)狀是對(duì)應(yīng)的，是有因果關(guān)系的。

退化的現(xiàn)象

我比較的標(biāo)桿是2010年前后，與那時(shí)相比，在營(yíng)銷一線有幾個(gè)方面的變化：

1. 鋪貨（送貨）效率降低

以車銷為例，2010年之前，每天終端鋪貨（送貨）超過(guò)10家，現(xiàn)在降到5～6家。只有做訪銷的是例外，一天能夠達(dá)到20多家。

2. 鋪貨周期延長(zhǎng)

現(xiàn)在一周的鋪貨周期已經(jīng)算不錯(cuò)了，半月的鋪貨周期也很多，甚至鋪貨周期還有更長(zhǎng)的。2010年之前，我們常講五天一個(gè)鋪貨周期，甚至更短。當(dāng)然，也有人說(shuō)，鋪貨周期變長(zhǎng)是因單次壓貨量增加了，也有道理。

3. 鋪貨過(guò)度依賴政策

沒(méi)有政策就不鋪貨，已經(jīng)成為很多品牌的常態(tài)，每個(gè)月都要有鋪貨政策，否則貨就鋪不下去。政策鋪貨，實(shí)際上是壓貨。過(guò)去政策鋪貨通常是不退換的，現(xiàn)在行情不好，鋪貨經(jīng)常變成退貨，退貨的臨期品又要處理。

4. 終端推廣基本見(jiàn)不到了

2010年前后，我們提出深度分銷后要做終端推廣，好像現(xiàn)在已經(jīng)很少有企業(yè)做了。

5. 終端覆蓋率下降了

因?yàn)殇佖浶氏陆担Ｇ闆r下根本無(wú)法保證所有終端鋪貨，所以，除了大終端有政策鋪貨外，小終端沒(méi)時(shí)間鋪貨，沒(méi)政策鋪貨，只有依賴二批。二批輻射是基本沒(méi)有保障的。

6. 新品推廣難度大了

銷量下滑，新品推廣難度本來(lái)就增加了，缺失了終端推廣，新品即使鋪到終端，銷售也很困難。

從技術(shù)層面講，現(xiàn)在一線銷售已經(jīng)進(jìn)入了負(fù)向循環(huán)，比如政策壓貨，耗費(fèi)了政策。過(guò)量的壓貨，要退換和處理，又要耗費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用。但大家都在這么做，你能例外嗎？

上述講的只是技術(shù)層面的退化，最大的退化是心理上的。銷量增長(zhǎng)無(wú)望，效率提升無(wú)望，無(wú)論代理商還是業(yè)務(wù)員，都不知道未來(lái)怎么走。

退化的原因

中國(guó)營(yíng)銷這么多年，變化固然很大，但變化的軌跡一脈相承，是在相同的軌道上。自1998年以來(lái)，大致有兩條主要軌道。

一是主流產(chǎn)品基本不變，但品種極大豐富。

1998年至2013年，中國(guó)的主流產(chǎn)品基本定型，現(xiàn)在賣得好的產(chǎn)品，多數(shù)可以在這個(gè)時(shí)間段追溯到源頭。

主流產(chǎn)品已定，產(chǎn)品豐富就成為產(chǎn)品研發(fā)的主要方向。因此，所謂的新產(chǎn)品開發(fā)和推廣，并非真正意義上有本質(zhì)差異的新品，而是改頭換面的偽新品。品種豐富了，選擇性多了，對(duì)銷量增長(zhǎng)是有益的。

現(xiàn)在品種已經(jīng)極大豐富了，以至于要想車銷的話，每次很難把全部品種帶齊。每個(gè)代理商，少則100多個(gè)SKU，多則1000多個(gè)SKU，而且還是車銷?，F(xiàn)在不是不推新品，而是老品都難照顧得過(guò)來(lái)，品種豐富已經(jīng)成負(fù)擔(dān)。

二是渠道下沉和深度分銷已經(jīng)到底。

不管承認(rèn)不承認(rèn)，渠道的變化是中國(guó)營(yíng)銷的主旋律。1998年之后是渠道下沉，從省代到市代到縣代。2003年之后，縣代已成基本格局。然后就是深度分銷。2010年前后，深度分銷也到底了。再之后就是終端推廣，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)做不到了。

統(tǒng)一方便面推出“老壇酸菜”時(shí)，是配合有“終端推廣”的，也是少數(shù)嘗到終端推廣甜頭的企業(yè)。但是，終端推廣的組織難度和費(fèi)用很高，多數(shù)企業(yè)沒(méi)有做。

從上面敘述中可以看出，中國(guó)營(yíng)銷變遷的兩條軌道，過(guò)去沒(méi)有大的變化。即使有變化也是在軌道內(nèi)變化，沒(méi)有出軌。這不是質(zhì)變，而是量變。

在軌道內(nèi)的變化，企業(yè)一般跟得上節(jié)奏，畢竟不是根本性的變化，但仍然有不少企業(yè)掉隊(duì)。

當(dāng)兩條營(yíng)銷軌道走到極限時(shí)，營(yíng)銷的進(jìn)化也就基本停滯了，甚至退化了。

營(yíng)銷轉(zhuǎn)換軌道

傳統(tǒng)營(yíng)銷方法2010年前后在原有軌道內(nèi)走到極限，傳統(tǒng)產(chǎn)品銷量在2013年達(dá)到頂峰（2014年以后銷量和利潤(rùn)“雙下滑”的居多）。再加上配送費(fèi)用和人員費(fèi)用上升，造成營(yíng)銷效率下降。

不跳出原有的營(yíng)銷軌道，營(yíng)銷的退化是必然的。

第一，既然原有的產(chǎn)品銷量已經(jīng)到頂，那么就應(yīng)該推“主流換檔”的新品，只有新品能夠改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?；蛟S銷量并不會(huì)增加，但利潤(rùn)的改善還是很有用的。

第二，既然原有做法的效率下降，那么就應(yīng)該采用能夠提升效率的辦法。比如，鋪貨效率和鋪貨周期的問(wèn)題，完全可以采用SaaS或者B端平臺(tái)。

營(yíng)銷界現(xiàn)在應(yīng)該做什么事，有些企業(yè)是清楚的。一是做新的戰(zhàn)略大單品；二是擁有互聯(lián)網(wǎng)，做好+互聯(lián)網(wǎng)。

我一直以為，這兩項(xiàng)工作并不難，至少?gòu)募夹g(shù)層面講并不難，凡是已經(jīng)做過(guò)的基本上都嘗到甜頭了，但榜樣竟然學(xué)習(xí)的人那么少。

怪哉！

營(yíng)銷的共生結(jié)構(gòu)

一個(gè)人最難改變的是習(xí)慣，一個(gè)集體最難改變的是集體習(xí)慣。

習(xí)慣是不加思考或簡(jiǎn)單思考的行為，在習(xí)慣面前，知識(shí)顯得那么蒼白，因?yàn)榱?xí)慣就是在不知不覺(jué)就做了。

中國(guó)營(yíng)銷的習(xí)慣，已經(jīng)有15年以上沒(méi)有大的變化了。雖然運(yùn)作上有小變化，但大的習(xí)慣沒(méi)有變。

養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣的不僅僅是企業(yè)的營(yíng)銷部門，還包括企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)部門。同樣包括外部的代理商、零售商。這是一個(gè)共生系統(tǒng)。

共生結(jié)構(gòu)的最大問(wèn)題，就是任何局部或個(gè)體的改變都很困難，因?yàn)橐艿焦采到y(tǒng)的掣肘。就像在單向行駛的高速路上，你突然轉(zhuǎn)向了，別人可以視你為逆行，可能隨時(shí)撞車。

我接觸的營(yíng)銷人，多數(shù)不滿意現(xiàn)狀，但個(gè)體又很難改變現(xiàn)狀。哪怕微小的改變，都會(huì)遇到系統(tǒng)的阻力。

比如，現(xiàn)在很多人都想推新品，也都知道如果不改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，很難扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀。然而，當(dāng)新品真的推出來(lái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)是不支持推新品的，特別是不支持推“主流換檔”的新品。

轉(zhuǎn)變營(yíng)銷軌道，最大的障礙其實(shí)就是營(yíng)銷長(zhǎng)期以來(lái)形成的共生結(jié)構(gòu)。

誰(shuí)對(duì)營(yíng)銷退化負(fù)責(zé)？

好像找不到責(zé)任人，因?yàn)槊總€(gè)人都有改變的意愿，也做出過(guò)改變的努力。我們很難據(jù)此指責(zé)某個(gè)人。一個(gè)找不到責(zé)任人的共生結(jié)構(gòu)，才真的可怕。

說(shuō)實(shí)話，我只能提出問(wèn)題，對(duì)打破共生結(jié)構(gòu)，我也沒(méi)有妙招。我個(gè)人的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，花費(fèi)時(shí)間也不短。

以我過(guò)去轉(zhuǎn)型的體會(huì)，正常推動(dòng)一定是很難的。一件新事，沒(méi)成功之前，要想提出多少條反對(duì)理由，都很容易。不成功的理由可以成千上萬(wàn)條，但成功只要有一條就足夠。

如果只有一條理由，是什么呢？以推新品為例，我認(rèn)為一開始就是越過(guò)所有銷售層次，直接付諸消費(fèi)者。只要消費(fèi)者接受，所有反對(duì)的理由都不成立。

這個(gè)做法，是倒逼的方法，屢試屢靈。