鄭　蕊,虎瑞納

(西安石油大學(xué)　經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,陜西　西安　710065)

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我國家族企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及其優(yōu)化研究
——以李錦記集團(tuán)公司為例

鄭蕊,虎瑞納

(西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,陜西西安710065)

[摘要]家族企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的推動力量,但其公司治理仍表現(xiàn)出封閉、保守、落后、不規(guī)范等特征。李錦記作為百年老字號,其科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制為我國家族企業(yè)提供了借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；內(nèi)部治理；案例分析；對策建議

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.24.199

1家族企業(yè)和公司治理的概念

家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中,家族成員出任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。公司治理是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司股東、董事會、經(jīng)理人之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排。本文就是探討我國家族企業(yè)中公司治理的相關(guān)問題。

2我國家族企業(yè)治理的現(xiàn)狀及問題

隨著做大做強(qiáng),家族企業(yè)原來的優(yōu)勢已不適應(yīng)其繼續(xù)發(fā)展,過于家族化的管理制度遭到挑戰(zhàn),內(nèi)部治理問題日漸凸現(xiàn)。其一,家族成員壟斷所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。家族企業(yè)任人唯親的錯誤觀念,使得家族企業(yè)無法做到面向全社會擇優(yōu)錄取,導(dǎo)致企業(yè)在人事任免等重大問題常出現(xiàn)較大失誤,給整個企業(yè)管理前景帶來極大的風(fēng)險；其二,缺乏科學(xué)合理的決策機(jī)制。大部分家族企業(yè)中沒有完善、科學(xué)的決策機(jī)制,個人經(jīng)驗判斷作為決策依據(jù)普遍存在,而隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,個人決策的盲目性和隨意性會使企業(yè)面臨的風(fēng)險隨之上升；其三,企業(yè)文化淡薄。目前,我國家族企業(yè)對企業(yè)文化的理解比較形式化,即使有的企業(yè)已意識到企業(yè)文化對發(fā)展的重要性,并大力推行,但這些還基于表面工作；其四,創(chuàng)新能力低。人員任免等制度缺陷,導(dǎo)致家族企業(yè)無法引入大量創(chuàng)新型人才,企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低下、更新?lián)Q代緩慢,無法適應(yīng)時代發(fā)展和社會需求,在日益激烈的市場競爭中難以占據(jù)一席之地。

3李錦記集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)特征

1888年,創(chuàng)辦人李錦裳先生于廣東省珠海南水鎮(zhèn)發(fā)明蠔油,創(chuàng)立李錦記。歷經(jīng)125年的持續(xù)發(fā)展,跨越三個世紀(jì),李錦記已成為一個家喻戶曉的醬料王國,成為中華民族企業(yè)“質(zhì)量與信心標(biāo)志”的國際品牌。

李錦記總部現(xiàn)設(shè)于香港,并在其他地區(qū)(美國、馬來西亞以及中國的新會、黃埔等地)設(shè)立生產(chǎn)基地。其獨特的管理文化、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量監(jiān)控、優(yōu)質(zhì)和創(chuàng)新的產(chǎn)品,加上百年的品牌信譽(yù),令李錦記屢獲殊榮,驕人的成就獲得外界一致肯定。

李錦記集團(tuán)作為我國成功的家族企業(yè),其治理結(jié)構(gòu)特征主要表現(xiàn)在以下六個方面。

第一,所有權(quán)和控制權(quán)相對分離。李錦記設(shè)立家族委員會,由家族辦公室和家族基金會組成,解決家族中重大問題,協(xié)調(diào)家族、企業(yè)和投資者的利益,領(lǐng)導(dǎo)李錦記集團(tuán),并且凌駕于董事會之上。無論是否持有股份,均可參加家族委員會。家族每季召開一次,由非公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé),緩和氣氛,目的是將家族的問題盡量提出,尋求共識,得到更好解決。

第二,海外拓展,業(yè)務(wù)多元化鞏固江山。李錦記公司從最初簡單生產(chǎn)蠔油發(fā)展到各系列產(chǎn)品,包括醬油、飲料和醬料等,實現(xiàn)了“有華人的地方就有李錦記產(chǎn)品”。但在全球化經(jīng)濟(jì)的格局下,李錦記并沒有停下腳步,而是將眼光延伸至跨領(lǐng)域的、更高價值創(chuàng)造的風(fēng)險性和先動性行為,第四代在第三代的帶領(lǐng)下,成立南方李錦記公司,開辟了保健品產(chǎn)業(yè),形成規(guī)模。

第三,特色的激勵約束機(jī)制。李錦記的核心價值觀是“思利及人”,即要站在對方的角度做事情,看問題,這種價值觀贏得了市場的信任。李錦記近年來“自動波”的領(lǐng)導(dǎo)模式,也使得企業(yè)內(nèi)部決策執(zhí)行更加有效。這種領(lǐng)導(dǎo)模式即高度信任管理層和公關(guān),充分授權(quán),企業(yè)決策以自動而一致的方式執(zhí)行。同時關(guān)注員工的“爽”指數(shù),使其在企業(yè)中感到尊重、機(jī)遇與成就。

第四,外界資源和人才的引入聯(lián)合。李錦記不斷吸取外部資源,與內(nèi)部整合,進(jìn)行戰(zhàn)略重組和創(chuàng)新。首先,李錦記第四代領(lǐng)導(dǎo)人李惠森提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的計劃和安排,并得到認(rèn)可。其次,李錦記不斷尋求創(chuàng)新,搭建合作管理,開設(shè)家族企業(yè)論壇,廣泛鏈接社會組織。李錦記搭建社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò),構(gòu)建政府-社會-學(xué)術(shù)的關(guān)系平臺,作為家族企業(yè)中一個為民族、社會貢獻(xiàn)和擔(dān)當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)者和開拓者。

第五,合理、穩(wěn)固的治理結(jié)構(gòu)。李錦記的治理結(jié)構(gòu)包括家庭委員會的設(shè)立和家庭憲法的實施。家族委員會與公司董事會平行設(shè)置,負(fù)責(zé)家族事務(wù)的處理,明確家庭私事和企業(yè)公事的主次關(guān)系,為公司提供了一個相對獨立客觀的平臺。家族憲法作為家族委員會的最高原則,將家族成員的治理法制化和規(guī)范化,體現(xiàn)了家族對公司事務(wù)的高度責(zé)任,提高非家族成員的歸屬感和公平感。

第六,特色的宣傳和自我推銷。李錦記在網(wǎng)站上推薦產(chǎn)品工藝、發(fā)放特色內(nèi)刊、定期制作光盤特輯,同時在國外網(wǎng)站上標(biāo)注“做正宗中國醬料的領(lǐng)軍者”。成功吸引了更多國際消費(fèi)者的眼球,使其關(guān)注更多的是文化和價值,而非僅僅是口味。

4對我國家族企業(yè)治理問題的若干啟示

李錦記集團(tuán)成功實現(xiàn)企業(yè)跨國和待機(jī)順暢的案例,一定程度上代表家族企業(yè)共同面臨的治理問題,因此,創(chuàng)新家族企業(yè)內(nèi)部控制治理機(jī)制,須遵循家族企業(yè)發(fā)展演變路徑,參照現(xiàn)代制度的合理先進(jìn)性,構(gòu)建和完善治理結(jié)構(gòu)。

第一,實行科學(xué)民主的企業(yè)決策機(jī)制。內(nèi)部治理機(jī)制的改革,實際上是調(diào)整企業(yè)的治理模式,使其更好適應(yīng)市場的發(fā)展,提高對復(fù)雜多變市場的應(yīng)變能力,實現(xiàn)企業(yè)資本的有效配置。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立民主科學(xué)的決策機(jī)制,將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,設(shè)計公平機(jī)制,保證決策的客觀科學(xué)。第二,推動投資主體多元化推進(jìn)投資主體。投資主體多元化就是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)多元化,是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎(chǔ)。多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于提升企業(yè)集團(tuán)的活力,降低資本運(yùn)行的成本,提高企業(yè)收益水平,增加各個投資主體之間的相互監(jiān)督,規(guī)范企業(yè)的管理水平。第三,完善內(nèi)部人力資源激勵機(jī)制。家族企業(yè)應(yīng)建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系,以公正、公平、公開為原則,從德、能、勤、績各方面考核員工,建立完善的薪酬體制,調(diào)動員工工作的積極性,實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。企業(yè)可以建立職工入股制度,鼓勵員工以資金或者技術(shù)入股,不僅解決員工的流動問題,而且也增加企業(yè)的流動資金。第四,擺脫人才困境。一方面是家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)以非家族成員管理者為主,家族管理者為輔,兩者共同管理；另一方面是企業(yè)需要重視每一個家族成員素質(zhì)和涵養(yǎng)的培養(yǎng),實際提高各方面的管理能力。第五,構(gòu)建富于家族特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化要突出家族親和力,培養(yǎng)廣大員工認(rèn)同的企業(yè)精神、價值觀念、文化氣氛、道德規(guī)范和行為方式。在管理創(chuàng)新的同時,兼顧文化創(chuàng)新,將其融入到規(guī)章規(guī)范、精神面貌中去,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,塑造良好的職工行為和企業(yè)形象。第六,積極履行社會責(zé)任。企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會責(zé)任是全世界關(guān)注的焦點,強(qiáng)調(diào)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任、服務(wù)社會已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的共識。我國家族企業(yè)在謀取經(jīng)濟(jì)效益的同時,應(yīng)當(dāng)積極承擔(dān)社會責(zé)任,以自己的實際行動贏得社會公信力和良好聲譽(yù)。

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[基金項目]本文系陜西社會科學(xué)基金項目“陜西省高新技術(shù)小微企業(yè)集群融資模式創(chuàng)新研究”(項目編號：2015D050)相關(guān)研究成果。

[作者簡介]鄭蕊(1983—),女,漢族,山東曲阜人,講師,博士,西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。研究方向：國際金融,投融資；虎瑞納(1992—),女,回族,陜西西安人,學(xué)生,在讀碩士,西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。研究方向：工商管理。