劉翔

摘要：核電企業(yè)建設(shè)周期長、技術(shù)含量高、投資大、環(huán)節(jié)管控繁雜，對風險管理要求較高，是當前管理最復雜的工業(yè)企業(yè)之一。因此，有必要加強精細化管理，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，增強企業(yè)核心管理能力。而財務(wù)共享服務(wù)是將分離的物流、信息流、資金流緊密聯(lián)系起來，通過優(yōu)化流程設(shè)計、資源配置繼而開展精細化管理，通過提升企業(yè)的執(zhí)行能力、工作效率和經(jīng)營管理水平，達到降低運營成本及提升經(jīng)營效益的目標，因此也是國內(nèi)外核電企業(yè)普遍追求的先進管理模式。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù) 核電企業(yè) 應(yīng)用

核能是先進的能源技術(shù)，亦是可有效利用的清潔能源，其具有強大的動力，已成為電力工業(yè)的重要組成部分?；诤四艿奶厥庑?，核電企業(yè)對安全性、可靠性的要求極高，對項目風險管理的要求也極高。根據(jù)項目風險控制要求，需從電站設(shè)計、物料采購、工程監(jiān)造、運輸管理、安裝、調(diào)試及生產(chǎn)等分項階段建立數(shù)據(jù)庫及管理控制流程。若要滿足以上各項日常事務(wù)管理需求，則需通過強大的系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成平臺來實現(xiàn)，即建立完整的核電項目管理信息系統(tǒng)，以核電項目信息為核心、財務(wù)管理信息為紐帶、以分析決策系統(tǒng)信息為主導，通過財務(wù)數(shù)據(jù)共享實現(xiàn)實時監(jiān)控核電項目管理的全過程。由此，具有行業(yè)代表性的SAP成為國內(nèi)外核電企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的首選。

一、核電企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的模式

核電項目建設(shè)周期長且技術(shù)含量高，項目投資大及環(huán)節(jié)管理復雜，是當前管理最復雜的工業(yè)企業(yè)之一。而SAP系統(tǒng)功能覆蓋核電企業(yè)的采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源管理等方面，同時能夠?qū)崿F(xiàn)核電項目立項、設(shè)計、建設(shè)、竣工、生產(chǎn)、銷售流程有效整合及全過程管理，體現(xiàn)出現(xiàn)代核電項目管理理念即“財務(wù)與核電工程一體化”，能充分滿足企業(yè)的管理需求。

目前，核電企業(yè)的項目管理以系統(tǒng)模塊項目為主線，同時集成了物料管理、財務(wù)管理、設(shè)備維護等模塊。在數(shù)據(jù)集成的平臺下，采購、轉(zhuǎn)資業(yè)務(wù)能夠圍繞層層分解的項目展開，實現(xiàn)自動化的材料線上預留及項目工程采購觸發(fā)，實現(xiàn)成本收集及資產(chǎn)轉(zhuǎn)固的自動化，系統(tǒng)自動生成設(shè)備清單，并可提供項目全過程的分析報表。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在核電企業(yè)的應(yīng)用

寧德核電項目規(guī)劃總?cè)萘繛?臺機組（百萬千瓦級），一期工程建設(shè)4臺機組，采用成熟的二代改進型壓水堆核電技術(shù)。據(jù)統(tǒng)計，單個二代加核電壓水堆（百萬級），建設(shè)期約為4年，造價約為150億人民幣。鑒于項目周期長、投資大、技術(shù)要求高、環(huán)節(jié)冗雜，公司需充分考慮如何將人員集成、信息集成、流程集成，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計并將管理貫穿項目的全過程。在這方面，公司借鑒同行業(yè)的經(jīng)驗，即建立一個完整的核電工程項目信息管理平臺（SAP），通過實施ERP系統(tǒng)的后勤管理、工廠維護、財務(wù)控制、人力資源等模塊，通過數(shù)據(jù)集成實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享管理。

（一）建立物料管理模塊，實施全過程管理

將預算、立項、采購計劃、采購合同、采購訂單、采購發(fā)票預制及校驗、采購支付審批、合同支付等業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中進行優(yōu)化、固化，各流程相互牽制、環(huán)環(huán)相扣，使合同業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在透明、可控的環(huán)境下逐級審批，通過系統(tǒng)管理手段，避免了合同運作中的暗箱操作；將采購訂單及物資購入、發(fā)出、領(lǐng)用全過程通過系統(tǒng)操作完成，統(tǒng)一物資管理編碼，實現(xiàn)采購管理部門、供應(yīng)商、施工和調(diào)試部門及承包商共享物資信息，及時、準確地反映了物資價值管理的全過程。

（二）建立工廠維護模塊，加強項目動態(tài)管控

將核電工程項目管理部門的1級進度與承包商的2-4級進度計劃及實施進展信息、設(shè)計完成情況追蹤信息等集成到ERP系統(tǒng)，形成設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等一系列完整的指標板塊進度信息，便得管理者非現(xiàn)場管控的職能得到有效發(fā)揮。

（三）建立財務(wù)控制模塊，優(yōu)化財務(wù)供應(yīng)鏈

核電企業(yè)環(huán)節(jié)管理錯綜復雜，控制并集成公司完整的財務(wù)信息對于制定公司戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。實施財務(wù)共享后，實現(xiàn)從財務(wù)會計和管理會計的維度將管理深度延伸，將財務(wù)核算、結(jié)賬流程、報表分析固化到系統(tǒng)中，與前端項目、采購、物料業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行集成，實現(xiàn)實時查詢及系統(tǒng)自動生成憑證，減少手工操作的過程，使財務(wù)人員從記賬型向管理型的角色轉(zhuǎn)化。

（1）財務(wù)核算管理應(yīng)用。財務(wù)會計視角下，主要著重于總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及資產(chǎn)會計的處理，記錄貨幣和價值流，以及評估庫存。

第一，應(yīng)付賬會計（A/P）記錄所有與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)交易，并從“采購”中獲取大量數(shù)據(jù)。

第二，應(yīng)收賬（A/R）記錄所有與客戶有關(guān)的業(yè)務(wù)交易，并從“銷售訂單管理”中獲取大量數(shù)據(jù)；銀行會計支持現(xiàn)金流登記。

第三，一般資產(chǎn)核算。資產(chǎn)會計（AA）記錄所有與資產(chǎn)管理有關(guān)的業(yè)務(wù)交易，針對一般資產(chǎn)（購置、報廢、折舊等）而執(zhí)行的所有過賬記錄在分配的公司代碼中，按不同的資產(chǎn)途徑（如購置、自行建造、捐贈等），需要以不同的方式對資產(chǎn)清單和資產(chǎn)移動進行評估，可通過固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)直接記賬、WBS結(jié)轉(zhuǎn)、資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)移三種不同的方式入賬。

第四，特殊資產(chǎn)核算。核燃料作為核電企業(yè)的一項特殊存貨，具有一般生產(chǎn)性原材料特性，但因價值大、使用周期較長，又具有長期資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)移特性，因此對于核燃料的壽期管理采用了雙重核算方法。核燃料在購置加工及收到貨時，仍采用了準則中規(guī)定的“委托加工物資”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定資產(chǎn)折舊產(chǎn)量法攤銷價值轉(zhuǎn)移方式，使燃料等同于企業(yè)一項產(chǎn)量法資產(chǎn)，逐期分攤費用，這樣既滿足了核算的需求，又體現(xiàn)了配比原則。

（2）管理會計視角下，主要著重于一般費用成本核算、生產(chǎn)成本核算和獲利能力分析組成，提供了處理經(jīng)營管理業(yè)務(wù)、投資管理、業(yè)務(wù)計劃與控制（含管理合并和利潤中心會計核算）的基本功能，并且滿足了基于決策的報表需求。建立項目成本核算控制體系，以概算監(jiān)管項目成本，將項目板塊核算精確到一級廠房并與分步分項工程相關(guān)聯(lián)，為今后報價提供歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，降低項目成本風險。

第一，形成了以實際型項目結(jié)構(gòu)為歸集對象的項目管理體系。對于同類型基建投資項目設(shè)置了類型編號，如其中一個總項目再下設(shè)多個子項目，子項目又下設(shè)多個具體業(yè)務(wù)活動，可按結(jié)構(gòu)層級關(guān)系進行逐級拆分，如基建項目→1期項目→建筑工程→核島→反應(yīng)堆廠房等等，對項目進行層級管理?？砂纯v、橫向維度在SAP系統(tǒng)提取到不同層級、不同期間的數(shù)據(jù)。同時，各項目預算可通過SAP系統(tǒng)下達，將項目預算與實際的不利差異進行分析，對項目層級進行實時監(jiān)控。

第二，形成了以統(tǒng)計型項目結(jié)構(gòu)與直接成本對象相結(jié)合的管理體系。生產(chǎn)性費用項目作為企業(yè)當期成本，可按不同經(jīng)營活動進行區(qū)分。目前公司按不同核電機組，不同成本中心進行二、三級拆分，甚至更多，如生產(chǎn)項目→1號機組→日常維修→運行*處1號機組，對項目進行層級管理。不同類型的項目，它所發(fā)揮的功能不盡相同，如基建投資項目控制字段采用了實際結(jié)轉(zhuǎn)型WBS，是為了預算管控與費用結(jié)算的雙向考慮；生產(chǎn)項目為了預算管控，控制字段采用了統(tǒng)計非結(jié)轉(zhuǎn)型WBS，通過成本中心直接加以歸集的則是費用結(jié)算。

（四）建立人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源配置

將傳統(tǒng)的人力資源（HR）功能轉(zhuǎn)化為人力資本管理（HCM）綜合計劃。借助系統(tǒng)資源，用來管理、衡量和獎勵個人和團隊貢獻，最大限度發(fā)揮員工價值，并根據(jù)業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略對員工技能、活動及激勵措施進行調(diào)整。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用價值

寧德核電通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，優(yōu)化了管理制度、流程設(shè)計，優(yōu)化并提升了內(nèi)部控制環(huán)境；通過有效的資源配置，提高了員工工作效率；通過規(guī)范和統(tǒng)一作業(yè)標準，提升了執(zhí)行力和工作質(zhì)量；通過數(shù)據(jù)高效集成，實現(xiàn)了協(xié)同商務(wù)及集中管理，進一步強化了風險管理，對提高公司的市場競爭能力具有現(xiàn)實意義。

（1）流程系統(tǒng)化。取代了立項管理流程、預算變更流程等紙質(zhì)審批流程，公司流程得以在系統(tǒng)中體現(xiàn)，實現(xiàn)了人機交互操作系統(tǒng)模式。

（2）程序制度規(guī)范化。按照董事會批準授權(quán)的不同層級、不同業(yè)務(wù)授權(quán)進行系統(tǒng)配置，使立項、支付、驗收審批在SAP中得以落實，管理更加規(guī)范、有效。

（3）操作標準化。SAP提供了標準的操作事務(wù)代碼，將公司制度嵌入到ERP系統(tǒng)，設(shè)定標準操作功能，通過標準化共享環(huán)節(jié)稽核要點，實現(xiàn)風險稽核的標準化管理。

（4）信息全面化。通過財務(wù)數(shù)據(jù)高效集成，實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)全程不落地處理及系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證，實現(xiàn)了對項目的事前控制、事中監(jiān)督、事后分析的動態(tài)管理，強化了過程風險管控。

（5）強化財務(wù)決策管理。通過實施財務(wù)共享服務(wù)，各業(yè)務(wù)單元將基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)剝離出來，共性的、重復的、標準化的業(yè)務(wù)則集中在財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，促進財務(wù)從記賬向管理職能轉(zhuǎn)化，為各部門、各業(yè)務(wù)事項提供財務(wù)支持，從而強化了經(jīng)濟事項的風險控制。

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（作者單位：福建寧德核電有限公司）