宋一平

一些互聯(lián)網(wǎng)大佬會告訴你：應(yīng)該把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉。這是在忽悠你。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使我們在管理學上的研究遇到了很大挑戰(zhàn)。

一些互聯(lián)網(wǎng)大佬會告訴你：應(yīng)該把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，認為教授的話不用聽，因為沒多大用處。

還有一次我們公司開年會，請了雷軍來，雷軍在臺上說，商學院教授的話基本不用聽。當時我就坐在下面，聽到這番話也是蠻郁悶。

但事實上，當我跟這些企業(yè)家們坐下來交流的時候，他們也會向你請教很多管理上的問題。

大部分人都說，員工從20人變成200人，從200人變成500人時，我就發(fā)現(xiàn)不知道該怎么辦了。所以這種情況等于回答了我一開始提到的問題——當下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我們要做的是重新認識管理真正的價值。

共享時代的管理

現(xiàn)在遇到的很多管理問題是以前沒有遇到過的。

比如現(xiàn)在的年輕人非常強調(diào)個性和獨立性，他不一定執(zhí)行你的決定，反而會挑戰(zhàn)你的權(quán)威，問你為什么這么定。

管理最大的挑戰(zhàn)是怎么激活人，尤其是激發(fā)年輕人。

在這個共享經(jīng)濟時代，有三個關(guān)鍵詞：倡導(dǎo)，連接，合作。

去年我給自己蠻多的挑戰(zhàn)，其中一個就是走戈壁。出發(fā)前我和一同去走戈壁的學生講，我們能不能眾創(chuàng)一本書，走完戈壁，你們每人給我寫兩千字，一星期之后這本書就出版。他們說好。

結(jié)果回來以后，因為太多感慨，每個人寫的都超過一萬字，這本書有48個作者，還要配大量圖片。

我花了一周時間把整本書刪減到18萬字，上市后賣得蠻好，我那些學生也很興奮，感受了一次當作者的美好。

各位想想，你們出一本書要多久？可是當你集合48個人去寫的時候，只需要一周，而且還寫得不錯，這就叫眾創(chuàng)，是共享經(jīng)濟的一塊。

共享經(jīng)濟給管理帶來兩個重要影響：

第一，雇員社會有可能消失，這是一個非常大的挑戰(zhàn)。大家不希望再有上下級關(guān)系，都愿意平等，喜歡共創(chuàng)。就像我們走戈壁，如果走完之后我讓他們寫感想交上來，這件事肯定沒人做，因為走完戈壁很累。但你告訴他一周之內(nèi)保證把這本書推出來，他不再覺得這是作業(yè)，是在當作者，很快就能寫完交給你，而且是超額完成。

第二，個體價值的崛起。

以前有個概念叫知識型員工，谷歌前CEO施密特在新書《How Google Works》里提出一個新的概念——創(chuàng)意精英，他認為，未來組織的關(guān)鍵職能，是讓一群創(chuàng)意精英聚在一起，而公司要做的，是營造合適的環(huán)境，使之踴躍創(chuàng)造。也就是說，你要給員工提供舒適的氛圍，企業(yè)里不光要有客戶體驗中心，也要有員工體驗中心。我參觀過微信團隊的工作場所，設(shè)計得非常有意思，容易激發(fā)員工創(chuàng)意，比如它有一個很大的滑梯，你可以從三樓滑到一樓，華為和阿里巴巴的工作場域也有這種特質(zhì)。

什么樣的組織最受歡迎呢？

我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)四個維度：

一是更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學習方式，

二是沒有等級和職位劃分的層級結(jié)構(gòu)，也沒有系統(tǒng)的僵化和內(nèi)耗，

三是員工覺得自己可以貢獻價值，并能及時看到最終結(jié)果，

四是能夠迅速地學會涉及范圍更廣泛的一系列技能。

所以你會發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟會倒逼管理者隨之做出改變，當管理者學會和員工談戀愛，彼此愛得越深，員工離職率越低。

組織也由此衍生出新的內(nèi)涵：

首先，組織和個體是共生關(guān)系；

其次，組織一定是外部引導(dǎo)，以往通過內(nèi)部交流進行決斷的方式一定要調(diào)整；

最后，組織需要打開內(nèi)外邊界，具有整合能力。

新的時代背景下，管理者想成為變革者，就要有歸零的心態(tài)，不要開口閉口講過去，同時要激發(fā)員工的內(nèi)在成長驅(qū)動力和擔當，與對的人在一起，比如聯(lián)想的“發(fā)動機文化”，通過不間斷的小事，日積月累促成偉大的事。

提問：相較于新員工，老員工的創(chuàng)造性和工作動力沒有那么強了，該怎么激活這些人？

陳春花：我舉我所在公司的例子，或許能回答你的問題。

這兩年我們有過一次動作非常大的組織調(diào)整，要換一批新的總裁、副總裁，新班子比較年輕，很想證明自己，能力被激發(fā)出來。

同時我設(shè)計了四個新平臺，分別做投資、金融、養(yǎng)殖技術(shù)以及創(chuàng)新實驗，把原來的總裁和三個副總裁放在這四個平臺上，一人管一塊，還設(shè)定了很強的激勵模式，能夠促使他們把原有的經(jīng)驗和能力更快釋放出來，而且做的是新的業(yè)務(wù)，結(jié)果他們非常接受這樣一個新機會，覺得做事情更明確，跟個人的利益掛鉤更清楚，做得非常好。經(jīng)過了一年多的調(diào)整，每個人都很滿意。

我個人不是特別主張一做管理就淘汰人，把人給開除，我覺得每個人都可以找到合適的地方，關(guān)鍵還是組織設(shè)計。組織設(shè)計出來其實就可以了，讓他去做，可能他們迸發(fā)出來的能力超出你想象。

比如說我們的金融平臺，一年時間已經(jīng)做到11億元規(guī)模，完全是從零做起的，因為我們原來的一位副總裁是分管財務(wù)的，很有經(jīng)驗，他去做，這個事情就成了，所以激活員工很重要。

（本文整理自陳春花在首都經(jīng)貿(mào)大學所做的內(nèi)部分享，未經(jīng)本人確認。）