楊軍

京東和阿里拿出那么多錢，甘心做二股東的目的是什么？

實體店的全渠道變革之路在哪里？

在談這個話題之前，我想說說一直以來的一個疑惑：

賣白菜的為什么到全世界去說賣豬，難道真的因為互聯(lián)網(wǎng)是一頭很會拱白菜的豬？

憑什么羊毛出在狗身上，豬來買單？

這些適合資本市場講故事的互聯(lián)網(wǎng)邏輯，真的適合實體店嗎？

中國的實體店一直以來，包括現(xiàn)在，依然是零售業(yè)最重要也是最主要的渠道之一，九成江山的天下；實體店渠道的商業(yè)形態(tài)也是非常多樣，而且隨著這幾年商業(yè)地產(chǎn)和城市綜合體的蓬勃發(fā)展，越來越多業(yè)態(tài)創(chuàng)新和突破性的顛覆在實體店渠道涌現(xiàn)，被熱議的百盛優(yōu)客、名創(chuàng)優(yōu)品、蘇州誠品等等，都是實體店業(yè)態(tài)創(chuàng)新的新模范。

為什么一定要對實體店去說全渠道呢？難道是實體店這個擁有豐富多彩場景和體驗?zāi)Ｊ降那勒娴氖ノ磥砹藛幔?/p>

我想很多人的答案肯定不會認(rèn)同互聯(lián)網(wǎng)和實體店這兩個渠道之間存在誰打敗誰的問題。

新商業(yè)的未來，肯定不會支持實體店固守陳舊的買賣商品的思維，也不會贊同互聯(lián)網(wǎng)可以徹底擊穿實體店賴以生存的“消費者”與“供應(yīng)鏈”的生態(tài)命脈。

這幾年經(jīng)濟一直處于低迷，春節(jié)回到自認(rèn)為經(jīng)濟發(fā)達的富饒江南，在城市中心看到大量關(guān)門倒閉的街鋪，我也陷入了深深的沉思。

實體店真的不行了嗎？

這幾年商業(yè)領(lǐng)域非常熱鬧，爭議性的話題越來越尖銳，互聯(lián)網(wǎng)和實體店的口水仗也是越來越?jīng)]有底線，實體店的“動物世界”和互聯(lián)網(wǎng)的“動物世界”已然展開了捉對廝殺——每一次促銷都是一場大戲，讓中國的消費者過足了購物癮，也確實沒有人去管“泡泡吹的”已經(jīng)無限大到即將破滅的危險。

O2O概念，很顯然是互聯(lián)網(wǎng)忽悠實體店的一場“大騙局”，以至于實體店和互聯(lián)網(wǎng)很多超級大佬之間展開了一場場“互抱大腿”的運動。

然而，結(jié)果又如何？

似乎全渠道模式的探索已經(jīng)突破了線上企業(yè)和線下企業(yè)之間的一條“鴻溝”，而我卻在想：對于安分守己的實體店陣營而言，全渠道是否又是電商對實體店的一場“新騙局”？

看看“騰百萬”合作快兩年了，至今未有實際項目落地，飛凡平臺也沒有看到騰訊百度的身影；而更早在2013年5月開始的阿里銀泰合作，收效甚微；2015年一度火爆的阿里蘇寧合作，也僅僅只讓我們看到了一場針對京東的促銷和公關(guān)鬧?。贿€有京東永輝的股權(quán)合作到底讓雙方得到了什么？誠意合作？還是各懷鬼胎？

實際上，線上企業(yè)想改造線下企業(yè)的難度巨大，但往往這種合作里，線上企業(yè)又想占據(jù)主動地位，相對強勢，這對整合融并來講，不是那么容易的事。

不過，現(xiàn)在情況又變復(fù)雜了。

永輝是得到了京東投資入股，成為核心股東，而阿里蘇寧是相互持股，阿里更是高達20%，雖然也只是核心股東，但是意義完全不一樣。雖然整合不易，但是看得出阿里蘇寧態(tài)度更堅決。

不過，這還是會有一個“二次博弈”的過程。我相信線上企業(yè)不會甘心成為“二股東”，線下企業(yè)也不會拱手讓出控制權(quán)——永輝若因信息化交出本地供應(yīng)鏈及本地客群數(shù)據(jù)，會比較被動；蘇寧信息化不差，和阿里博弈應(yīng)該會比較激烈。

京東阿里連續(xù)拿出大資本來獲取線下零售商的股權(quán)，這說明線上企業(yè)也逐漸認(rèn)同其擴展受限于零售商的本地化供應(yīng)鏈、本地化客群和本地化物流的控制。

再加之，目前零售的區(qū)域代理銷售模式的利益鏈暫時無法改變，實體零售商的壁壘還是存在。由此看，京東阿里的所為：一是打擊實體店的信心，瓦解實體店聯(lián)合陣營；二是和實體零售大佬合作，試水掌控本地化資源。

而這才是實體店未來面臨線上競爭的最大挑戰(zhàn)——因為自己沒有信息化和數(shù)據(jù)化的能力，把自己無比巨大的隱形資產(chǎn)拱手讓人，實體店一方被逐步蠶食的風(fēng)險非常大。

本人揣測京東和阿里拿出那么多錢，甘心做二股東的目的是什么？

想來想去，只有這一點：利用已經(jīng)成型的全國平臺的資本優(yōu)勢，逐步吞并諸侯。否則，何為？為實體店零售業(yè)發(fā)展做善事？只能呵呵了。

毫無疑問，這些大佬合作事件的發(fā)生已經(jīng)在改變著中國零售業(yè)的格局——將以前線上線下兩個陣營博弈的局面顛覆，以往看似“老死不相往來”的事情已經(jīng)不再可能了，實體店陣營中互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跟隨者會越來越多，一類是厭倦實體商業(yè)拱手讓出控制權(quán)的，一類是野心勃勃與虎謀皮的，還有一類是逐漸走出觀望最終選擇“站隊”的。

也就是說，全渠道這個問題對于實體店而言，確實已經(jīng)無法回避。

全渠道的核心是什么呢？

我認(rèn)為，在談實體店的全渠道變革之前，還需要厘清以下六個方面的問題——

1.不解決商業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，何以談全渠道？

對于實體店而言，最初支撐商業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是商品買賣關(guān)系。

全渠道固然好，可以線上線下多渠道向消費者推廣和銷售?？墒?，實體零售商僅僅只是一個渠道而已，并沒有掌握供應(yīng)鏈。雖然也有很多零售商在推進自營品牌的建設(shè)和原產(chǎn)地采購能力的提升，但是因為“買手”“賣手”專業(yè)能力和操作經(jīng)驗的欠缺，在實體店自營模式上折戟的零售商不在少數(shù)。

在中國，零售商的自營比例能在5%以上，已經(jīng)屬于非常優(yōu)秀。而在歐美，高達50%以上的自營比例讓人驚嘆。

中國歷來的區(qū)域代理的供應(yīng)鏈模式，短期內(nèi)怎能改變？零售商對于原產(chǎn)地商品的控制權(quán)實在少得可憐。沒有自營或原產(chǎn)地采購能力，實體店渠道哪里有定價權(quán)和瘋狂補貼促銷的能力？

好消息是，實體店的商業(yè)發(fā)展本質(zhì)已經(jīng)從商品經(jīng)營在向顧客經(jīng)營轉(zhuǎn)變，商業(yè)形態(tài)推陳出新，讓行業(yè)重新充滿生機，然后路漫漫其修遠(yuǎn)兮。

有未來，非坦途。

2.實體店的業(yè)績低迷真的來自電商沖擊？

實體零售企業(yè)要看到，自身和互聯(lián)網(wǎng)平臺存在差異：

第一，和顧客之間溝通的語言有差別?；ヂ?lián)網(wǎng)和顧客溝通的是商品，實體店和顧客溝通的是折扣信息。

第二，實體店和顧客溝通的渠道落后，實體店還是短信、電話或者鋪天蓋地的海報，而互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)可以沒有時間限制通過你的會員ID或手機號碼向你精準(zhǔn)推送商品、活動信息。

實體店最大的“痛點”是和消費者的連接方式——如何讓流量變現(xiàn)，就是如何把商品、顧客和交易方式都數(shù)據(jù)化。

實際上，很多實體零售商尤其是地方性龍頭企業(yè)目前依然沒有做電商，什么互聯(lián)網(wǎng)動作都沒有，跟互聯(lián)網(wǎng)沒有任何關(guān)系，但生意依然照做，生意還是很好。

實體店并沒有因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊而使市場份額受到很大影響，每天還是有這么多人進店消費。全中國也沒有一家零售企業(yè)有30%以上的下降。

或者說，互聯(lián)網(wǎng)平臺的沖擊并不是毀滅性的。

目前零售企業(yè)的業(yè)績低迷，除開經(jīng)濟形勢以外，就是我們的顧客經(jīng)營模式落后所產(chǎn)生的交易效率極低造成的。供應(yīng)鏈問題還不是首當(dāng)其沖的，否則，實體店的商品不行，怎么可能還握有九成江山在手？如果互聯(lián)網(wǎng)商品行，怎么還會存在假貨泛濫？

3.消費者在哪里，全渠道就在哪里

時代在變化，消費者的變化更大。

互聯(lián)網(wǎng)平臺以流量估值，一個有效顧客可以達到300元以上的價值。實體店擁有自然的流量優(yōu)勢，無論是交易流量還是進店客流，實體店還是具備優(yōu)勢，這部分有線下店體驗習(xí)慣的消費者，互聯(lián)網(wǎng)平臺還不是那么容易能搶去的。

未來，線上線下爭奪消費者的焦點是80、90年代的消費群，但是這群人并不是可以完全依靠互聯(lián)網(wǎng)生活，他們還需要面對面的社交，需要通過觸覺和心靈交流。

而且，實體店最大的優(yōu)勢是流量成本還很低。實體店營銷費用是按商場經(jīng)營業(yè)績的1%至3%來預(yù)算，一般是2%左右。比如按1年10億元銷售計算，至少進店的顧客在2000萬人至3000萬人，分?jǐn)偟饺司统杀局灰?.5元/人，但線上電商平臺的引流成本目前已不會少于50元/人，這還僅僅是點擊，要有交易的話成本會更高。

其實對于實體店而言，全渠道的產(chǎn)生是因消費模式的迭代而產(chǎn)生的，消費者在哪里，全渠道就在哪里。

消費者做出購買決策的時候，是不知道實體店商家有什么好商品。實體店的普遍做法是印個DM，發(fā)到消費者手里或許都已經(jīng)過了促銷時效，是沒有效率的傳統(tǒng)方式，是落后的方式。

好的商品語言能夠幫助顧客形成交易抉擇。

比如說門店采購進100件美國西柚，面對金卡會員，我們說這是針對VIP顧客推出的專屬線上商品體驗，限量100件。顧客第一次沒有決策，我們再告訴他第二次、第三次，到告訴他第三次時，顧客會不會選擇？電商就是多了不少手段幫助消費者，誘使顧客產(chǎn)生決策，這是互聯(lián)網(wǎng)最牛的地方。

渠道的價值就是在于幫助消費者在各種方式和通道中做出交易決策。

4.顧客數(shù)字化是實體店最大的挑戰(zhàn)

實體店的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是必須在數(shù)字化顧客、數(shù)字化賬戶、數(shù)字化商品3個步驟完成后，去實現(xiàn)和消費者的商品語言交流，再通過數(shù)字化賬戶的支付服務(wù)來體現(xiàn)交易價值，那才能實現(xiàn)全渠道的閉環(huán)模式。

實體店必須要做一個線上模式的中間橋梁，總歸是要有一種和顧客的移動互聯(lián)網(wǎng)連接方式，不管是APP，還是微信，我們要知道顧客喜歡什么，讓商品和顧客交流。在顧客、商品和商家之間建筑起中間橋梁，最終實現(xiàn)數(shù)字化會員的共享平臺。

會員數(shù)據(jù)化后的結(jié)果相當(dāng)于建立會員直銷平臺，讓商品精準(zhǔn)地找到顧客，進而提升運營、營銷效率；會員數(shù)據(jù)化也能讓企業(yè)擁有進行市場化調(diào)價的杠桿。因消費者的交易來決定價格，才能有效管控促銷成本提升利潤。

顧客數(shù)字化將是實體店很大的挑戰(zhàn)，不僅僅是信息化能力的建設(shè)難度，最難的是數(shù)字化顧客的經(jīng)營模式，將徹底顛覆傳統(tǒng)零售企業(yè)的營采銷管理模式，讓自下而上所有人的工作習(xí)慣產(chǎn)生很大變化，人的慣性是拒絕改變，于是在數(shù)字化平臺落地方面，將會有各種各樣無比巨大的阻力，這些阻力要被突破，非常困難，而沒有完成顧客的數(shù)字化ID統(tǒng)一，全渠道就是一句空話。

5.實體店“O+O”全渠道升級的最大阻礙在哪里

現(xiàn)在實體零售業(yè)陷入到了行業(yè)迷局，所有人都在說要回歸“商業(yè)的本質(zhì)”，但什么才是商業(yè)的本質(zhì)？大家都熟知的是商品和服務(wù)，我想定義為“消費者和供應(yīng)鏈”。

我比較認(rèn)同O+O的實體店互聯(lián)網(wǎng)變革模式，但我認(rèn)為這兩個O，上面的這個O是擁有數(shù)字化身份識別和數(shù)字化支付賬戶的消費者，而不是大多數(shù)人認(rèn)為的互聯(lián)網(wǎng)電商，下面的這個O是數(shù)字化發(fā)展的實體店渠道和供應(yīng)鏈。

只有對這兩個O有基于實體店的清晰認(rèn)知，才能明辨零售業(yè)全渠道發(fā)展的出路在哪里。

其實，實體店的優(yōu)勢和劣勢都非常明確。

優(yōu)勢在于：本地供應(yīng)鏈，市場份額并沒有大量下降，供應(yīng)鏈格局不會輕易被打破以及天生的低成本流量優(yōu)勢。

但實體店的劣勢在于：實體店和消費者溝通的語言和方式是錯誤的，效率極差；供應(yīng)鏈掌控和價格話語權(quán)非常薄弱。這兩個原因就是實體店全渠道升級的重要阻礙。

大多數(shù)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化策略只是簡單地把商品往線上搬。但實際上，實體店的互聯(lián)網(wǎng)化不能去做衰退趨勢中毫無前途的B2C電商平臺，而是要借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段改造原有的低效基因，降低成本、提升經(jīng)營和營銷效率。

實體店的最大經(jīng)營成本對超市來說是損耗、周轉(zhuǎn)成本，對百貨來說是商品的周期管理和促銷成本，這也是實體店全渠道升級的重要阻礙。

零售場景中，最終吸引顧客成交的一定不是價格，而是商品本身?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺有很多手段和方式幫助消費者做出交易決策，而實體店只有一種手段，那就是滿減打折，這同樣是實體店全渠道升級的重要阻礙。

6.本地化策略才是全渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

毫無疑問，實體店們必須當(dāng)機立斷，在自己的省區(qū)陣地建起防御工事，搭建各自在主力省的壁壘，全國范圍內(nèi)也要合縱連橫，所有區(qū)域零售商都有機會做本地的阿里京東，每個省的人口總數(shù)與社零總額規(guī)模都非常巨大，我們都很有機會。

而做到這個需要我們的本地供應(yīng)鏈非常強勢，當(dāng)然加強全球供應(yīng)鏈就更有吸引力了，還需要我們有強大的電商平臺化技術(shù)支撐，提供線上、線下的供應(yīng)鏈服務(wù)，有強大的消費者管理和營銷的數(shù)據(jù)平臺，提供本地化客群資源服務(wù)與兼?zhèn)錉I銷工具的移動端，提供本地化的物流解決方案，能夠達到最后一百米的高效低成本配送。

中國零售業(yè)目前還是群雄割據(jù)的態(tài)勢，而區(qū)域零售商的優(yōu)勢還是在本地，這也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)落下來的難點，我們必須先在本地足夠強大到敵人難以進犯，才能確保全渠道變革的成功。

兩個角度的建言

1.中國的商業(yè)發(fā)展很有未來，很值得憧憬

首先，還有廣闊的三、四線城市、縣級城市和幅員遼闊的農(nóng)村市場等著去發(fā)展現(xiàn)代商業(yè)，引入來自國內(nèi)外的商品和服務(wù)，提升生活品質(zhì)；

其次，電商平臺的發(fā)展、大數(shù)據(jù)應(yīng)用的不斷涌現(xiàn)以及未來類似人工智能、物聯(lián)技術(shù)等新科技新技術(shù)的廣泛運用，將讓商業(yè)打破時空局限插上騰飛的翅膀；

再次，中國商業(yè)的商品自有化才剛剛開始，大多數(shù)零售商的自營商品比例不超過5%，超過10%的就算優(yōu)秀的，而歐美已經(jīng)超過50%，越來越多來自世界或中國的原產(chǎn)地商品將出現(xiàn)在零售商的倉庫里、商店的貨架上、消費者的購物車?yán)铮?/p>

最后，中國零售業(yè)因供應(yīng)鏈格局而導(dǎo)致群雄割據(jù)，于是會有很多地方零售巨頭，但是目前供應(yīng)鏈的區(qū)域供貨、區(qū)域定價、區(qū)域銷售模式已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下不那么牢固了，雖然短期內(nèi)不會逆轉(zhuǎn)，但是長期來看，供應(yīng)鏈格局已經(jīng)不是零售業(yè)發(fā)展的阻礙了，所以將來會出現(xiàn)更多商業(yè)并購案例，大型零售集團的機會更多。

2.零售業(yè)經(jīng)營的思路需要有一波陣痛式調(diào)整

單純商品買賣和購物消費模式不再有持續(xù)吸客和盈利能力，現(xiàn)在的消費者：強調(diào)品質(zhì)，強調(diào)效率，強調(diào)體驗。

以前是招商決定定位，運營決定業(yè)績，現(xiàn)在卻是規(guī)劃設(shè)計決定定位，招商決定業(yè)績，運營和服務(wù)決定消費者。

百貨超市的營銷方式是打折打折，買買買，賣賣賣；購物中心的營銷方式是活動活動，社交社交，客流客流。

會員的概念要重新定義：進賣場的顧客都要變成會員，抓客手段越來越多，會員注冊越來越方便，購物消費的顧客升級為粉絲，粉絲群體化就是社群營銷。

傳統(tǒng)零售不是需要做電商，而是需要學(xué)習(xí)電商的商品和服務(wù)模式，電商的溝通效率、銷售效率和交易效率都是實體零售所缺少的，我們需要改變的是在這些方面。

與消費者的溝通是目前實體店做得很差的一點，短信、電話、DM等等，方式和效率都很低，我們需要新技術(shù)運用來改善，社交化、娛樂化、生活化是未來顧客互動的關(guān)鍵。

實體店服務(wù)的提升將成為核心競爭力，免費化、人性化、生活細(xì)節(jié)是提升服務(wù)的關(guān)鍵。

（作者是步步高集團購物中心事業(yè)群高級運營總監(jiān)、云猴數(shù)據(jù)總經(jīng)理）