王聯(lián)英

[摘要]軟暴力因素分散在組織結構、制度體系，尤其是凸顯在組織內(nèi)的非正式組織、人力資源的使用和開發(fā)這些層面。從1965年沙因提出的“組織承諾”到阿基里斯提出的“組織防衛(wèi)”都有對此問題的研究。文章主要從組織的縱向角度、職能以及融合和向心等維度來進行分析軟暴力的各種形式以及如何抑制軟暴力。

[關鍵詞]組織；軟暴力；因素分析

沙因在組織心理學一書中說組織角色需要的只是個人部分特定的活動，但參加工作的是整個人，所以組織需要面對的是個人與組織的計劃并不完全相適應的態(tài)度、情感。因為不同的組織預期，當人們共同工作時，就會產(chǎn)生不同的合作方式，處理不同的人際關系和工作內(nèi)容，這也直接決定了成員對組織有多少的忠誠度，而在現(xiàn)實的組織運作過程中，會出現(xiàn)阿吉里斯所講的悖論，即“不利于提高組織效率的行為卻有利于組織成員的生存”，這使組織軟暴力恒生。

1自上而下的軟暴力

“軟暴力”在百度百科中被解釋為：一切區(qū)別于肢體暴力造成傷害他人的行為，它潛在的危害常常被忽視，有時候會被界定為一種 “習慣”，可以把它解釋為是一個組織成員感覺被忽視、不被尊重的過程。從這個角度來講，任何組織中都存在著軟暴力，甚至這種“習慣”已經(jīng)成為某些組織文化的一部分。

組織運行的過程是協(xié)調(diào)的過程，包括了人、財、物以及一般環(huán)境和具體環(huán)境的復雜互動，在這個過程中，組織的直接目的首先是投資回報收益，其次著眼長遠發(fā)展。當然，長遠發(fā)展的前提仍然是建立在直接目的基礎之上，并與組織成員分享組織的使命以及組織愿景。這是組織發(fā)展要經(jīng)歷的程序，但因為成本控制的原因，會給組織成員造成很大的負擔（包括物質(zhì)上的和精神上的），除了這個因素，還有權力結構也加重了這種負擔，這與艾賅博和百里楓在《揭開行政之惡》中探討到的“公司文化相對主義”是一致的，在商業(yè)組織里同樣存在各種“惡”，而且愈演愈烈，正如安德烈·德爾貝克所說，我們已經(jīng)賦予“惡”過多的權力。從這個層面來講，這些軟暴力因素包括以下六種。

第一，故意拉大成員的收入差距。這是組織制造緊張感最常用的方法之一，關鍵問題是它是否是組織認為的激勵因素，或者僅僅是擴大了組織內(nèi)的貧富差距，而不是基于工作分析和職位評價進行定薪等政策的制定。

第二，工作成果不被認可。對于關鍵行為（積極的）的模式只能導致行為的淡化直至消失。

第三，不能得到相關培訓或只能得到有限的培訓。培訓政策的制定和實施帶有明確的傾向性，不具備全員提升的前提。

第四，晉升緩慢或無法晉升。晉升是激勵因素中刺激作用相對較強的指標，尤其是對有高成就需要的但目前還沒有在管理崗位的成員來講。

第五，漠視小團體、小幫派的滋生。組織在這里卻扮演了“助推器”和“催化劑”的作用，加大成員之間的猜疑甚至明爭暗斗，而不是從中進行協(xié)調(diào)，增加了組織的內(nèi)耗。

第六，威脅。威脅是使員工喪失職業(yè)安全感的最直接也最暴力的手段，是所有軟暴力中對員工的精神造成最大問題的手段，這種威脅不一定表現(xiàn)在口頭或行動中，而是衍生自屈從于組織的權威，這種威脅一方面來自過分強調(diào)技術理性的價值；另一方面則來自于個人對權威的服從。

2自下而上的軟暴力

在各類研究組織與成員互動過程的資料中可以顯示，從主體地位上來講，組織和組織成員的主體地位明顯是不對等的，但這并未阻止自下而上的軟暴力，特別是非正式組織的存在，使這種活動的影響面和持續(xù)性都有所增加。這個層面的軟暴力因素包括以下三種。

第一，抵制相關政策（制度）的執(zhí)行。政策無法落實或執(zhí)行不力，特別是組織中有影響力的非正式組織（得不到認可或得不到關注）會成為主要力量，而分化的成本又非常高，導致內(nèi)耗增高。抵制形式并不一定由罷工的形式出現(xiàn)，常見的形式有消極怠工；不認同者被孤立或排斥；上有政策、下有對策等。

第二，制造或傳播小道消息。暢通溝通來自于順暢的組織結構，一旦這種機制被打破，組織的信息流動就會受阻，還表現(xiàn)為信息的內(nèi)容失真、信息的傳播方式非正常化、信息的反饋渠道閉塞等。

第三，擴大小團體的影響力（孤立團隊內(nèi)成員或排斥其他非團體成員）。這種影響力會削弱組織權威的影響，或者組織權威的缺失是造成這種影響力增強的最大原因。

3軟暴力的抑制

對于軟暴力的抑制涉及組織倫理的研究，我們可以借鑒Verizon Communication建立的HR Balanced Scorecard，他們從Strategic、Customer（here mean the HR departments internal customers——that is Verizon employees）、Financial、Operational Perspective這四個角度進行平衡，VC通過這四個指標來衡量整個HRM過程，我們將組織倫理與他們聯(lián)系起來，縮小了研究范圍，同時增強了分析的針對性。無論從哪個角度入手，我們可以看到自上而下的軟暴力的妥協(xié)是解決問題的第一步。組織的做法可以是以下八種。

第一，破除針對性別和少數(shù)派（可以是組織中不被大多數(shù)認可的任何因素）的歧視。同工同酬已經(jīng)不是我們要討論的范圍，歧視更多的存在于諸如晉升、重大決策等領域。

第二，高潛能成員的培養(yǎng)。高潛能是員工潛力被挖掘的可能性大小的判斷，是一個成員的主觀意愿和組織培養(yǎng)相結合的過程。這一部分人群是組織保持競爭力的生力軍，是人力資源開發(fā)和管理中投資回報最高也最快的群體。

第三，成員領導力的培養(yǎng)。領導力是和成熟度呈正相關的一個概念，對于成熟度高的成員，領導力的培養(yǎng)將成為可能，而這也是成員作為可否晉升的最直接的標準，是有領導力潛力的員工的最佳誘因，并且從根本上可以解決“外來和尚念經(jīng)”的問題。

第四，成員職場與生活的平衡。成員首先是一個一系列社會角色的組合，所以無法完全割裂職場與生活。而組織則是這個過程最好的平衡器，根據(jù)工作分析重新定位職位的特點和功能，從而讓彈性工作時間、工作豐富化成為可能。

第五，成員培訓機會的均等。成員的發(fā)展除主觀努力之外，更重要的是組織是否能夠為其提供良好的發(fā)展平臺。機會均等是平等的衍生，并不是“所有人都平等，但是有些人要更平等一些”的機制，機會均等才能夠提高員工的自我效能感，也就是高社會地位角色決定了員工對付出——回報的價值判斷，不管處在組織的哪個等級，員工都有高社會地位角色的認知，即無論從事什么工作，都不會被區(qū)別對待的認知。

第六，成員成就被認可。別人對我們的偏見或許也會反過來影響我們的行為，如果員工的工作不被認可，也會激發(fā)成員對組織的偏見行為，從而使員工關系陷入一個惡性循環(huán)，而這個工作對于組織來說是相對比較節(jié)省成本的，特別是將這種認可放在精神領域，但不可否認的是，這種認可對于員工行為的塑造是大有裨益的。

第七，成員的職業(yè)安全感。雖然職業(yè)流動已經(jīng)不可避免地代替了早期的“一碗飯吃到底”的情況，但是職業(yè)安全依然是員工在進行職業(yè)生涯規(guī)劃時考慮的重要問題，這個安全包括薪酬、福利待遇、職位的穩(wěn)定性等，簡而言之就是成員是否能對自己的職業(yè)有明顯的“可控”性的把握，這也是“留人”中需要考慮最多的因素。

第八，情境的控制。菲利普·津巴多在早期的試驗中已經(jīng)證實——在任何時候，作用于個體身上的情境力量是如此的強有力，以致會壓倒一切之前的價值觀。組織在預測員工的行為時，因為有太多變量的影響，加大了其難度，那么控制情境就成了降低其他風險因素影響的有效手段，當然這種情境的控制是建立在一個良好的制度體系下，這是增強員工歸屬感的前提。

以上這些措施中不涵蓋“職業(yè)病以及工傷的防范”“合理的薪酬”以及直接的“財務指標”?？偟膩碇v，它們無非就是要求組織應該怎么做，并最大限度地做到“公平、公正、公開”，使每個成員能夠被尊重。

抑制的第二步就是如何自下而上的去化解軟暴力因子，可以采取的方法有以下四種。

第一，做好個人職業(yè)生涯的規(guī)劃。個人職業(yè)生涯的規(guī)劃是組織和個人合作的結果，良好的職業(yè)發(fā)展通道可以塑造員工的行為，提高成員的自我效能感，員工可以通過職業(yè)發(fā)展通道明確自己的發(fā)展方向并以此對自身進行有針對性地人力資本投入。

第二，協(xié)調(diào)個人與組織的目標。組織的目標和個人的目標從長遠來看是一致的，但在協(xié)調(diào)的過程中總是狀況百出，社會交換理論認為人們相互之間不僅交換物質(zhì)性的東西（商品和金錢），而且還交換社會性的商品（愛、服務、信息、地位等），并且告訴組織，這個過程并不需要特別地去監(jiān)控花費和收益，但要關注上述的這些理念，因為它們能夠預測人們的行為，而目標的實現(xiàn)過程亦是如此，組織利用現(xiàn)有資源（最大限度地降低成本）實現(xiàn)利潤最大化，而成員則是希望最大限度獲得回報并避免懲罰。

第三，抵制從眾的社會壓力。前文分析了組織在這個層面可以通過控制情境來對成員施加影響，比如權威會強制成員服從，除此之外，成員個人也要學會抵制這種壓力（與眾不同與鶴立雞群的壓力），特別是與大眾偏離的代價很高時，人們就會選擇支持自己不相信的東西，或者盡量壓制自己的反對性意見。當然單就憑個人的能力去抵制這種壓力，這需要有制度的支撐（自上而下和自下而上的共同維護），特別是組織如何既能保證自己的權威又能保證成員的尊嚴。

第四，雙環(huán)學習。阿吉里斯的II型理論針對的雙環(huán)學習其實是從組織和成員雙方出發(fā)的，這也是一個雙向的反思過程，是一個解決為什么的問題，是單純追究效率的單向學習的升級版，是組織向心力的保證。

從阿吉里斯的角度來講，除了上述這種縱向的抑制外還可以讓外部專家進行介入，以外部力量來降低組織中的軟暴力因素，也就是阿吉里斯所講的防止和減少“組織防衛(wèi)”，即如何幫助組織成員改變以往的“自下而上”的行為，并最終在外部專家的幫助下能制定出新的組織規(guī)范和培育新的組織文化。這自然是一個新的論題，涉及組織文化的重構，這里就不展開論述了。

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