劉偉

摘 要 對(duì)于事業(yè)單位來(lái)說(shuō)，開(kāi)展績(jī)效管理工作有著重要的意義?？?jī)效考核一直是事業(yè)單位管理活動(dòng)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，本文對(duì)目前事業(yè)單位在績(jī)效考核中存在的問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié)和反思，并根據(jù)績(jī)效管理的先進(jìn)性及有效性原則，針對(duì)事業(yè)單位中績(jī)效管理存在的問(wèn)題提出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞 事業(yè)單位；績(jī)效管理；績(jī)效考核；問(wèn)題；應(yīng)對(duì)措施

在企業(yè)管理領(lǐng)域，績(jī)效管理是一個(gè)與企業(yè)生產(chǎn)效益、顧客滿意度和企業(yè)人力資源管理息息相關(guān)的概念。進(jìn)入 21世紀(jì)后，績(jī)效管理成為各國(guó)企業(yè)管理的流行做法，也因此產(chǎn)生了許多關(guān)于績(jī)效管理的理論和方法?？?jī)效管理在私人部門(mén)所顯示的巨大功效， 使得公共部門(mén)的改革者看到希望， 于是績(jī)效管理便被熱情地迎入公共部門(mén)。

一、績(jī)效管理的概述

理查德·威廉姆斯在其《組織績(jī)效管理》一書(shū)中指出：績(jī)效管理是把對(duì)組織的績(jī)效管理和對(duì)員工的績(jī)效管理結(jié)合在一起的一種體系?？梢?jiàn)，績(jī)效管理本質(zhì)上是一種體系。綜合后來(lái)對(duì)績(jī)效理的延伸和發(fā)展的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理可以定義為：是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理的活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。在工商企業(yè)管理中，績(jī)效管理可以追溯到 20 世紀(jì)初期，斯泰勒《科學(xué)管理原理》中的時(shí)間研究、動(dòng)作研究與差異工資制。但績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理真正運(yùn)用到公共部門(mén)績(jī)效管理中來(lái)，則是始于20 世紀(jì) 50 年代美國(guó)的績(jī)效預(yù)算制度。而進(jìn)入 70 年代以來(lái)西方國(guó)家普遍開(kāi)展的政府改革使績(jī)效管理在公共部門(mén)管理中得到了廣泛應(yīng)用。這是公共管理知識(shí)發(fā)展的結(jié)果，是西方國(guó)家社會(huì)發(fā)展和公共部門(mén)改革推動(dòng)的結(jié)果。

在當(dāng)代中國(guó)，隨著人事制度改革的不斷深入，政事分開(kāi)、事企分開(kāi)，事業(yè)單位作為中國(guó)特有的準(zhǔn)政府組織，包括傳統(tǒng)型—如依靠政府撥款的事業(yè)單位和非傳統(tǒng)型—如自收自支的事業(yè)單位兩種形式，其人力資源管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)行聘任制和招聘制，并且優(yōu)勝劣汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗、職工管理逐步走向人力資源管理轉(zhuǎn)化?？?jī)效考核工作為這一制度的實(shí)施起著極其重要的作用。然而經(jīng)過(guò)嘗試， 發(fā)現(xiàn)這劑在私人部門(mén)屢試不爽的靈丹妙藥，對(duì)事業(yè)單位而言，應(yīng)用中存在許多障礙。

二、事業(yè)單位績(jī)效管理存在的問(wèn)題

事業(yè)單位績(jī)效管理在理論和實(shí)踐上取得了一定的成績(jī)，但也顯露出一些問(wèn)題，值得人們關(guān)注與思考。

（一）理論研究和實(shí)踐不足

對(duì)于績(jī)效管理理論的研究，要求研究者有多學(xué)科的知識(shí)背景，如管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、行政學(xué)、法學(xué)等，對(duì)研究人才的要求很高。事業(yè)單位績(jī)效管理還會(huì)受到政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、文化等多種因素的制約，特別是受到我國(guó)的國(guó)情、制度和傳統(tǒng)行政作風(fēng)的影響，研究難、見(jiàn)效慢，加上我國(guó)開(kāi)展事業(yè)單位績(jī)效管理起步較晚，現(xiàn)在基本上還處于初級(jí)階段，相關(guān)的理論研究與實(shí)踐不足。

（二）激勵(lì)功能不明顯

在績(jī)效考核的激勵(lì)功能方面，由于事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，隱隱約約有行政模式的影子，績(jī)效管理的效用難以有效發(fā)揮。有時(shí)候在做績(jī)效考核的工作上會(huì)出現(xiàn)從考核前的重視—考核中的忽視—考核后的無(wú)視，考核工作浮于表面、流于形式。這就會(huì)導(dǎo)致員工的職務(wù)晉升、獎(jiǎng)金分配等不能與績(jī)效考核掛鉤，在一定程度上致使員工的信任支持缺失，打擊了員工的工作熱情和積極性，也會(huì)影響單位戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）指標(biāo)設(shè)定過(guò)程分析不夠

績(jī)效管理是一項(xiàng)技術(shù)含量較高的工作，需要運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行深度系統(tǒng)地分析，隨意地設(shè)置指標(biāo)會(huì)帶來(lái)一系列的問(wèn)題。從我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看下列現(xiàn)象值得我們深思：一是指標(biāo)設(shè)定過(guò)程缺乏環(huán)境變量的思考環(huán)境不是一成不變的，由于環(huán)境因素的影響，可能導(dǎo)致無(wú)法控制績(jī)效結(jié)果，因此在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)對(duì)環(huán)境變量的思考是不可或缺的；二是指標(biāo)設(shè)定過(guò)程忽略指標(biāo)內(nèi)在本質(zhì)的探究，績(jī)效指標(biāo)選擇過(guò)程中不能單看指標(biāo)的表象還要分析指標(biāo)的內(nèi)在本質(zhì)，探究其反映的內(nèi)在信息是什么，只有這樣指標(biāo)所反映的信息才會(huì)真實(shí)可靠；三是績(jī)效指標(biāo)年度遞增值得思考，具有一定挑戰(zhàn)性的績(jī)效指標(biāo)能產(chǎn)生內(nèi)在激勵(lì)作用但是，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度的頻繁提高反而會(huì)適得其反挫傷下級(jí)的工作積極性。

（四）缺乏評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力

績(jī)效評(píng)估是進(jìn)行績(jī)效管理的重要一環(huán)。成功的績(jī)效管理需要組織具有一定的評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力。評(píng)估基礎(chǔ)需要組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等具備基本的合理性；評(píng)估能力主要是指評(píng)估數(shù)據(jù)管理能力包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析等工作上所能承擔(dān)的工作量和復(fù)雜程度。

三、改善事業(yè)單位績(jī)效考核的對(duì)策

（一）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)明確與具體

事業(yè)單位的目標(biāo)很多時(shí)候無(wú)法量化，但并不意味著其目標(biāo)就只能模糊不清，其應(yīng)在績(jī)效改進(jìn)方面將目標(biāo)盡可能表述得明確、具體、詳細(xì)，目標(biāo)表述應(yīng)清晰易于理解，目標(biāo)表述應(yīng)具體，而不是籠統(tǒng)。目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的而不是難以測(cè)量，目標(biāo)應(yīng)是以結(jié)果導(dǎo)向，而不是過(guò)程導(dǎo)向。同時(shí)應(yīng)盡可能消除多元目標(biāo)之間的矛盾與沖突，在績(jī)效與需求，公正民主等因素之間求得平衡。

（二）建立績(jī)效管理的激勵(lì)機(jī)制

談到激勵(lì)機(jī)制，人們通常會(huì)將其與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系，這種傳統(tǒng)單一的激勵(lì)手段遠(yuǎn)不能適應(yīng)時(shí)代提出的要求。從實(shí)際情況來(lái)看，很多事業(yè)單位將績(jī)效考核與員工的晉升、獎(jiǎng)懲、獲得培訓(xùn)的依據(jù)，有效的激勵(lì)員工，在某種程度上提高了員工的整體素質(zhì)。

（三）因地制宜地設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系

制定統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)體系十分困難，但績(jī)效指標(biāo)體系本身又是非常必要的。一般而言績(jī)效指標(biāo)可分為可量化指標(biāo)和不可量化指標(biāo)，對(duì)于可量化的產(chǎn)出應(yīng)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系，對(duì)于難以量化的產(chǎn)出，可遵循如下原則來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)應(yīng)是具體的明確的切中目標(biāo)的，而不是模棱兩可的抽象的績(jī)效指標(biāo)，最終是可衡量的、可評(píng)價(jià)的，而不是籠統(tǒng)地主觀的。績(jī)效指標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，而不是過(guò)高或過(guò)低，或不切實(shí)際?？?jī)效指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，而不是憑空想象的假設(shè)的；客觀性指標(biāo)與主觀性指標(biāo)相結(jié)合，工作指標(biāo)與業(yè)績(jī)指標(biāo)相結(jié)合，個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)體指標(biāo)相結(jié)合，當(dāng)然由于組織的目標(biāo)經(jīng)常變化，因此績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)該具有一定的靈活性和彈性，并不斷的接受重新檢查和修改。

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