左丹娟

摘 要：文章立足有效構(gòu)建煙草物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，具體從物流績(jī)效評(píng)價(jià)的定義，以及構(gòu)建物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系、分層次開展績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的保障、績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用等方面闡述了建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)提高企業(yè)的管理水平和運(yùn)行效率，強(qiáng)化企業(yè)考核與監(jiān)控，提高績(jī)效管理水平，激發(fā)員工活力，推進(jìn)企業(yè)管理由注重結(jié)果向注重過程轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所具有的積極作用。

關(guān)鍵詞：構(gòu)建；績(jī)效評(píng)價(jià)；體系；研究

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract： Based on effective construction of tobacco logistics enterprise performance evaluation system， specifically from the definition of logistics performance evaluation， and build a logistics performance evaluation system， hierarchical performance evaluation， performance evaluation system of security， the performance evaluation aspects this paper expounds the application of establishing performance evaluation system to improve the enterprise's management level and efficiency， the strengthened enterprise inspection and monitoring， improve the level of performance management， stimulate vitality， promote enterprise management from the focus on results to pay attention to process， realize the goal of enterprise have positive effects.

Key words： build； performance evaluation； system； research

在經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、社會(huì)需求多樣化的背景下，煙草行業(yè)著力構(gòu)建“專賣體制下以地市級(jí)煙草公司為主體，工商協(xié)同的優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的卷煙現(xiàn)代物流體系”，行業(yè)現(xiàn)代物流系統(tǒng)建設(shè)正朝著規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、信息化的方向發(fā)展。為進(jìn)一步加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提高績(jī)效管理水平，激發(fā)員工活力，推進(jìn)企業(yè)管理由注重結(jié)果向注重過程轉(zhuǎn)變，構(gòu)建一套以信息技術(shù)為支撐，層次分明、科學(xué)合理、行之有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系勢(shì)在必行。

1 構(gòu)建物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系

物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系就是企業(yè)根據(jù)自身的物流戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)，利用一定的方法，對(duì)反映企業(yè)物流歷史的、當(dāng)前的和未來的發(fā)展?fàn)顩r的有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，對(duì)企業(yè)物流水平和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行全面的系統(tǒng)評(píng)價(jià)的過程。是對(duì)物流業(yè)績(jī)和效率的一種事前指導(dǎo)、事中控制以及事后的評(píng)估與度量。

煙草物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系以“評(píng)價(jià)指標(biāo)”為核心，由績(jī)效制度、績(jī)效組織、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法等組成。

1.1 利用“三個(gè)五”建立績(jī)效指標(biāo)。遵循“目的性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、可操作性、動(dòng)態(tài)管理”五個(gè)原則；應(yīng)用“企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)流程、崗位分析、持續(xù)改進(jìn)”五個(gè)導(dǎo)向；圍繞“管理、成本、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)、安全”五個(gè)維度建立績(jī)效指標(biāo)。

1.1.1 遵循五個(gè)原則解析影響作業(yè)流程質(zhì)量與效率的節(jié)點(diǎn)，按照《福建省地市級(jí)煙草公司現(xiàn)代物流運(yùn)行規(guī)范》中各作業(yè)流程的描述，以及ISO9000質(zhì)量管理體系文件要求，選取關(guān)聯(lián)要素，形成績(jī)效指標(biāo)，建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。其中一級(jí)指標(biāo)5項(xiàng)，二級(jí)指標(biāo)38項(xiàng)，三級(jí)指標(biāo)171項(xiàng)。

目的性原則：以提高企業(yè)管理水平，降低費(fèi)用成本，提升物流服務(wù)質(zhì)量和效率為目的建立評(píng)價(jià)指標(biāo)。并且通過績(jī)效評(píng)價(jià)，能促進(jìn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。

系統(tǒng)性原則：堅(jiān)持綜合考慮人、財(cái)、物、信息等各種因素及其組合效果的影響，多維度、多層次、全方位設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

科學(xué)性原則：堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合，質(zhì)量與效率相結(jié)合，科學(xué)選取指標(biāo)。

可操作性原則：堅(jiān)持績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集可行性，指標(biāo)釋義清晰，避免產(chǎn)生誤解和歧義，指標(biāo)數(shù)量適當(dāng)。

動(dòng)態(tài)管理性原則：指標(biāo)的建立、維護(hù)、評(píng)價(jià)，隨著企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展以及行業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化不斷完善，是一種動(dòng)態(tài)管理的過程。

1.1.2 應(yīng)用五個(gè)導(dǎo)向動(dòng)態(tài)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。評(píng)價(jià)公司的KPI，著重考慮能否反映工作目標(biāo)完成情況、是否符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，指標(biāo)數(shù)據(jù)來源是否真實(shí)可靠；評(píng)價(jià)部門的KPI，著重考慮能否反映部門任務(wù)目標(biāo)完成情況，是否體現(xiàn)部門指標(biāo)的個(gè)性與共性統(tǒng)一；評(píng)價(jià)員工的KPI，著重考慮崗位職責(zé)要求及個(gè)人素質(zhì)的差異。

以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)及工作計(jì)劃，根據(jù)目標(biāo)要求確定KPI。

以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向：根據(jù)行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)的要求，精心提取符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文件要求、且具有可比性的KPI。

以作業(yè)流程為導(dǎo)向：通過解析各作業(yè)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，結(jié)合影響流程質(zhì)量與效率的關(guān)鍵因素確定KPI。

以崗位分析為導(dǎo)向：通過分析崗位職責(zé)要求、員工素質(zhì)與評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，針對(duì)不同崗位確定KPI。

以持續(xù)改進(jìn)為導(dǎo)向：按照動(dòng)態(tài)管理原則，根據(jù)不同階段的績(jī)效目標(biāo)，動(dòng)態(tài)選定KPI，動(dòng)態(tài)制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確保指標(biāo)適用。

1.1.3 圍繞五個(gè)維度確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）45項(xiàng)（圖1），其中管理指標(biāo)12項(xiàng)，成本指標(biāo)7項(xiàng)，運(yùn)營(yíng)指標(biāo)15項(xiàng)，服務(wù)指標(biāo)4項(xiàng)，安全指標(biāo)7項(xiàng)，KPI彰顯四個(gè)統(tǒng)一，即績(jī)效與服務(wù)相統(tǒng)一；質(zhì)量與效率相統(tǒng)一；定量與定性相統(tǒng)一；短期和長(zhǎng)期相統(tǒng)一。

1.2 科學(xué)建模計(jì)算指標(biāo)權(quán)重?？?jī)效指標(biāo)權(quán)重能在多目標(biāo)決策、多指標(biāo)評(píng)價(jià)工作中，突出重點(diǎn)目標(biāo)、指標(biāo)。權(quán)重的確定，是績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。通過比較計(jì)算主觀賦權(quán)法，如德爾菲法、層次分析法（AHP）、模糊綜合評(píng)判法等權(quán)重的各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)及其適應(yīng)條件，選擇三角模糊層次分析法計(jì)算五個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。

1.2.1 三角模糊層次分析法概述。三角模糊層次分析法是結(jié)合層次分析法和三角模糊數(shù)原理，通過建立層次分析法特有的遞階層次結(jié)構(gòu)，采用具備“每一標(biāo)度之間隨著重要程度的增加差距越來越大”這一特性的9/9～9/1三角模糊評(píng)價(jià)標(biāo)度，構(gòu)造三角判斷矩陣，利用模糊數(shù)比較大小原理，構(gòu)建判斷矩陣的數(shù)學(xué)計(jì)算模型，確定矩陣中所有指標(biāo)的權(quán)重，且每一階層指標(biāo)的權(quán)重變動(dòng)只會(huì)影響同階層及下一階層的指標(biāo)權(quán)重。

1.2.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)步驟

（1）建立關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)示意圖。根據(jù)五個(gè)維度的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，將其轉(zhuǎn)化為遞階層次結(jié)構(gòu)的形式，如圖2。

（2）構(gòu)造三角模糊判斷矩陣。采用9/9～9/1標(biāo)度方法逐層對(duì)A～B層進(jìn)行兩兩模糊判斷比較，構(gòu)造模糊判斷矩陣：A

（3）求出綜合判斷矩陣，見表1。

經(jīng)過檢驗(yàn)，此矩陣是一致矩陣。

（4）根據(jù)公式：i=1，2，…，n；j=1，2，…，n，計(jì)算各指標(biāo)的綜合程度值。

（5）計(jì)算B層五個(gè)指標(biāo)的模糊權(quán)重。利用公式：VS≥S=（其中，VS≥S=1）和公式：=minVS≥S，i=1，2，…，n，對(duì)模糊綜合程度值進(jìn)行歸一化處理。將上述的計(jì)算結(jié)果匯總見表2。

（6）指標(biāo)權(quán)重確定。通過上述計(jì)算確定A～B層（五個(gè)維度KPI）權(quán)重：管理指標(biāo)26%、成本指標(biāo)23%、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)29%、服務(wù)指標(biāo)11%、安全指標(biāo)11%，同理，可自上而下逐層計(jì)算得出各項(xiàng)KPI權(quán)重。

1.3 三種標(biāo)準(zhǔn)展開績(jī)效評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一是以企業(yè)近三年來指標(biāo)數(shù)據(jù)的平均值判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成效；二是以全省地市級(jí)公司平均數(shù)值為標(biāo)準(zhǔn)，衡量企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r；三是以行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力的奮斗目標(biāo)。

2 分層次開展物流績(jī)效評(píng)價(jià)

分公司、部門、員工三個(gè)層次展開績(jī)效評(píng)價(jià)。將評(píng)價(jià)結(jié)果與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比分析，找出產(chǎn)生差異的原因、責(zé)任及影響，判斷績(jī)效優(yōu)劣。

（1）評(píng)價(jià)公司。重點(diǎn)評(píng)價(jià)影響企業(yè)績(jī)效目標(biāo)完成的KPI，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)成效，衡量企業(yè)發(fā)展的狀況以及持續(xù)改進(jìn)的方向。

（2）評(píng)價(jià)部門。細(xì)分部門績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，體現(xiàn)不同部門之間指標(biāo)的共性與特性，將月度績(jī)效考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的日常工作。每月末開展績(jī)效互評(píng)，先由部門自評(píng)，再由其他部門互評(píng)，考評(píng)辦結(jié)合部門績(jī)效合約完成情況以及互評(píng)結(jié)果進(jìn)行終評(píng)，部門負(fù)責(zé)人對(duì)考核結(jié)果負(fù)全責(zé)。對(duì)遠(yuǎn)程管理的中轉(zhuǎn)站開展季度績(jī)效督察考評(píng)。

（3）評(píng)價(jià)員工。根據(jù)部門績(jī)效目標(biāo)，結(jié)合各崗位職責(zé)要求，綜合工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)評(píng)價(jià)因素，從數(shù)量與質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面實(shí)行全員績(jī)效考核。數(shù)量考核以作業(yè)量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量考核以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果、員工績(jī)效合約完成情況為依據(jù)?？己私Y(jié)果與員工薪酬直接掛鉤，當(dāng)月兌現(xiàn)。

3 物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系保障

為保障體系運(yùn)行的穩(wěn)定性、有效性和持續(xù)性，要建立相應(yīng)的溝通、申訴、跟蹤機(jī)制。

（1）溝通機(jī)制。管理者與員工雙方依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)進(jìn)行績(jī)效溝通與反饋，定期進(jìn)行績(jī)效面談、突出績(jī)效溝通這一績(jī)效管理核心環(huán)節(jié)，明確績(jī)效評(píng)價(jià)不是為考核而評(píng)價(jià)，是以效率提升為核心，客觀上為管理者與員工之間提供了一個(gè)實(shí)用的溝通平臺(tái)。

（2）申訴機(jī)制。設(shè)立績(jī)效考核仲裁委員會(huì)，接受被考核員工的申訴，保障績(jī)效評(píng)價(jià)公開、公平、公正的運(yùn)行。

考核仲裁委員會(huì)是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，由5名委員組成，即1名考評(píng)辦人員；1名被考核人的越級(jí)上級(jí)，1名被考核人的越級(jí)上級(jí)的同級(jí)別的職員；1名其他部門與被考核人同級(jí)別的員工；1名其他部門與被考核人直接上級(jí)同級(jí)別的職員。當(dāng)被考核人對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，可在考核結(jié)果通報(bào)之后的兩周內(nèi)提出仲裁申請(qǐng)，由考評(píng)辦組織成立考核仲裁委員會(huì)，聽取當(dāng)事人的陳述、查閱記錄資料后作出裁決。裁決在全體委員和雙方當(dāng)事人同時(shí)在場(chǎng)的情況下宣布，此裁決具有最終效力。

（3）跟蹤機(jī)制?？荚u(píng)辦根據(jù)指標(biāo)完成情況按月、季、年進(jìn)行績(jī)效督察評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，考評(píng)辦負(fù)責(zé)跟蹤并逐項(xiàng)落實(shí)整改情況，確保體系有序運(yùn)行。

4 物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)用

績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立，對(duì)提高企業(yè)的管理水平和運(yùn)行效率，強(qiáng)化企業(yè)考核與監(jiān)控，都具有重要作用（以下數(shù)據(jù)來源福建南平煙草物流有限公司）。

（1）提高運(yùn)行效率。通過評(píng)價(jià)體系，查找企業(yè)在運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)，分析不足，制定措施，提高企業(yè)運(yùn)行效率。

例如：煙葉進(jìn)出倉(cāng)效率

2009年煙葉進(jìn)出倉(cāng)效率為50擔(dān)/小時(shí)，通過績(jī)效評(píng)價(jià)體系，發(fā)現(xiàn)人工整件掃碼作業(yè)是提高煙葉進(jìn)出倉(cāng)作業(yè)效率的“短板”。依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，通過運(yùn)用信息技術(shù)，采用煙葉整托盤出入庫掃碼，2014年煙葉進(jìn)出倉(cāng)效率80擔(dān)/小時(shí)，有效提高煙葉進(jìn)出倉(cāng)作業(yè)效率。

（2）完善獎(jiǎng)罰機(jī)制。通過評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)員工薪酬動(dòng)態(tài)管理，月度員工薪酬差異化最大值達(dá)到417元，評(píng)價(jià)結(jié)果能夠?yàn)閱T工所信服，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。為員工晉升、評(píng)先評(píng)優(yōu)、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、降職等提供依據(jù)，充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)約束作用。

（3）加強(qiáng)過程管理。依托績(jī)效評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)管理物流績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各環(huán)節(jié)運(yùn)行管理可視化。

例如：百公里油耗。百公里油耗是衡量企業(yè)送貨管理水平的重要評(píng)價(jià)指標(biāo)，去年南平煙草物流公司送貨車輛百公里平均耗油為15.03L，通過績(jī)效評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)百公里油耗過程監(jiān)控，實(shí)時(shí)掌握配送中心、各卷煙中轉(zhuǎn)站的車輛油耗情況，當(dāng)耗油值高于標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，系統(tǒng)提示預(yù)警，數(shù)值顯示為紅色。管理者根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，與相關(guān)人員進(jìn)行溝通反饋，開展績(jī)效面談，績(jī)效輔導(dǎo)，共同制定改善計(jì)劃，有效降低百公里耗油，今年1～9月百公里耗油為14.46L，同比減少0.57L。

（4）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。通過績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將公司發(fā)展戰(zhàn)略組織目標(biāo)層層分解到部門，結(jié)合日常工作形成部門月度目標(biāo)，細(xì)化部門月度目標(biāo)到員工，任務(wù)落實(shí)到人，并以體系為載體，保持組織、部門和個(gè)人目標(biāo)在方向與高度上的一致，形成合力，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)管理中一項(xiàng)重要的組成部分，績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立，是推進(jìn)企業(yè)管理由注重結(jié)果向注重過程轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理可視化的一次有益實(shí)踐。隨著企業(yè)的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，有待不斷的持續(xù)完善，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源全面系統(tǒng)化。

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