陳祺

【摘 要】近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展迅猛，越來越多的企業(yè)成長為集團性企業(yè)，母子公司的企業(yè)組織架構(gòu)也日益普及。母公司對子公司的管控，應從母公司戰(zhàn)略出發(fā)，以母公司的企業(yè)價值最大化為目標，履行其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的職能。本文首先對母子公司的管控模式進行介紹，然后在集權(quán)模式下，探討了母公司對子公司財務方面進行管控的主要內(nèi)容，以保障母公司的整體利益。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；集權(quán)模式；財務控管

母公司對子公司的內(nèi)部控制，按照集權(quán)程度不同，可以劃分為集權(quán)型控制模式、分權(quán)型控制模式和統(tǒng)分結(jié)合型內(nèi)部控制模式。由于在我國企業(yè)集團的實際運營中，集權(quán)型內(nèi)部控制模式更加普遍，本文主要從集權(quán)制模式下探討母公司對下屬公司財務方面進行管控的主要內(nèi)容。

一、 對財務組織和人員的控制

通過對財務組織和人員進行控制有利于加強財務管控工作，提高財務工作的效率。對財務組織的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集團中通過成立會計集中核算機構(gòu)，在子公司資金所有權(quán)、使用權(quán)和財務自主權(quán)不變的前提下，取消子公司會計和出納，只設(shè)報賬員，通過會計委派，對子公司集中辦理會計核算業(yè)務，集中核算制是融會計核算、監(jiān)督、管理、服務于一體的會計委派形式。例如某公司的財務核算中心，財務人員集中辦公，不在各子公司設(shè)置科室，而是按照財務職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算、會計、財務等科室，這種設(shè)置方法使得集團財務融為一體，使母公司能夠及時掌握集團整體的財務狀況。

對財務人員的管控，有效的途徑之一就是實施財務人員委派制。集團按照對財務管控的重要程度，委派子公司的總會計師、財務經(jīng)理等人員，其工資關(guān)系、福利待遇、人事關(guān)系等均在母公司統(tǒng)籌發(fā)放，費用由子公司承擔。被委派的總會計師負責監(jiān)控子公司日常財務會計活動，參與子公司重大經(jīng)營決策。這種處理有利于將母公司關(guān)于資源分配、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)發(fā)展、重大投資等重大決策貫徹到子公司預算的具體過程中，并對執(zhí)行情況加以管理和監(jiān)督。被委派的財務人員通過審核子公司的財務報告，能夠監(jiān)督子公司財務信息的真實、完整、客觀性，向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況，切實維護集團公司的利益。

二、 對財務制度的控制

財務管理制度是企業(yè)財務人員行使財務管理職能的重要依據(jù)，通過財務管理制度可以有效地促進企業(yè)各部門執(zhí)行企業(yè)財務政策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，也是實現(xiàn)企業(yè)管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的保證。加強集團內(nèi)公司財務制度的管理與控制，是相當重要的內(nèi)部控制措施。財務制度的控制不僅要求企業(yè)有完整的會計制度，而且要有一套規(guī)范可行的財務管理制度。為保障集團整體的有序運行，母公司應根據(jù)子公司的經(jīng)營特點和實際情況，制定統(tǒng)一通用的、操作性強的財務管理制度和會計核算制度，有助于母子公司、子公司之間及公司內(nèi)部協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和實現(xiàn)標準化。集團內(nèi)部各層次的財務規(guī)章制度在籌資、投資、收益分配等方面均應重點突出公司權(quán)利機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)與財務管理部門的財務權(quán)限與責任，從而保障企業(yè)內(nèi)部管理的程序化和制度化。母公司應規(guī)范各子公司重要決策的審批程序與賬務處理程序，提高各子公司財務報表的真實性、準確性、完整性、可靠性和可比性。

三、 對企業(yè)資金和融資行為的控制

集權(quán)型的企業(yè)一般采取設(shè)立財務公司、內(nèi)部銀行或內(nèi)部資金結(jié)算中心的方式，進行資金的集中管理，子公司的資金除了留出日常運營的資金外，其余資金全部由母公司統(tǒng)一調(diào)配管理，以使集團資金使用效率最大、融資成本最小。統(tǒng)收統(tǒng)支或內(nèi)部結(jié)算中心是以集中管理的方式負責整個集團的資金結(jié)算、收付和調(diào)度，這種方式能有效控制資金流向，資金集中力度大，適用于母公司對全資子公司之間的管控。財務公司模式通常是由集團內(nèi)成員企業(yè)認購股份的非銀行金融機構(gòu)，為集團內(nèi)成員企業(yè)提供金融服務，財務公司的模式適合于股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的集團內(nèi)子公司之間。

母公司應在現(xiàn)金預測的基礎(chǔ)上，還應研究集團資金來源結(jié)構(gòu)，選擇與集團償債能力相適應的最佳籌資方案，自有資金與籌集資金相結(jié)合，確定最佳資本結(jié)構(gòu)。為提高資金使用效率，還可借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用。因此，子公司當面臨融資需求時，應首先選擇在集團內(nèi)部籌集資金，不得擅自做出外部融資的行為。

四、 對全面預算的控制

全面預算包括經(jīng)營預算和財務預算，是對企業(yè)各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。集權(quán)模式下的集團全面預算一般采用自上而下的方式，子公司負責編制并執(zhí)行，母公司負責審定。通過全面預算的控制能夠明確各方責權(quán)關(guān)系，明確各子公司的經(jīng)營管理目標，便于各子公司自我控制、評價和調(diào)整。母公司宜建立統(tǒng)一集中的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算情況集中在系統(tǒng)內(nèi)，各子公司全員參與編制與實施預算管理，母公司財務主管在同一系統(tǒng)中全方位全過程的了解情況，隨時調(diào)用、查詢其具體執(zhí)行情況，對預算計劃數(shù)與實際完成情況做出評估分析，查找預算執(zhí)行的差異與原因，以便于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升經(jīng)營績效，降低子公司的經(jīng)營風險，防止子公司出現(xiàn)資產(chǎn)流失。

五、 對財務考核指標的控制

子公司在獲得集團投入的資本金進行經(jīng)營管理時，不但要確保資金的安全完整，還要有資本增值，完成集團下達的年度財務考核任務。集團企業(yè)應結(jié)合下屬公司的實際情況，建立科學完善的財務指標管理體系。通常的財務指標分為三類：第一類償債能力指標，包括資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率等；第二類營運能力指標，包括經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等；第三類盈利能力指標，包括利潤總額、投資回報率、銷售利稅率、成本費用利潤率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等。集團公司應針對各個下屬公司實際情況及經(jīng)營特點，制定不同的財務考核指標，通過對各公司盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險和經(jīng)營增長等方面指標的考核，分析其經(jīng)營成果和效率，實現(xiàn)對各子公司更好的管控。

六、 對子公司重大事項的控制

母公司對子公司重大事項的控制可以分為兩類。第一類屬于金額重大的業(yè)務包括：重大固定資產(chǎn)投資、重大無形資產(chǎn)投資、重大對外捐贈、重大資產(chǎn)處置、重大經(jīng)營業(yè)務等。母公司可以根據(jù)子公司的公司規(guī)模大小、經(jīng)營方式和對母公司的重要程度等來確定重要性的金額。對金額在絕對數(shù)或相對數(shù)上超過標準的事項，采取授權(quán)審批、預算控制、過程監(jiān)督等控制措施，以防范風險。另一類屬于性質(zhì)重大的事項，則無論金額大小，均需要母公司控制。這類事項包括對外投資、發(fā)行債券、對外擔保和互保事項、企業(yè)并購重組、關(guān)聯(lián)方交易、利潤分配和虧損彌補方案等。對于控股子公司可以將上述相關(guān)事項寫入公司章程，要求公司在遇到此類事項時必須提交董事會審議。對于全資子公司，母公司可以通過董事會，也可以直接授權(quán)母公司的相關(guān)業(yè)務部門直接參與此類事項的全過程管理。

七、 對會計信息系統(tǒng)的控制

良好的信息系統(tǒng)控制，可以提高集團內(nèi)部的溝通協(xié)作效率，提升集團整體的風險管控能力。集團企業(yè)要建立并充分利用財務會計系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，加強對會計信息系統(tǒng)的控制?？梢酝ㄟ^建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將母子公司的財務信息都集中在同一計算機網(wǎng)絡(luò)上，各子公司的財務人員負責系統(tǒng)的錄入和記賬工作，母公司財務人員可隨時調(diào)用、查詢各子公司的憑證、賬簿、報表、預算執(zhí)行等所有財務信息，隨時掌握各子公司的賬務狀況，隨時生成各類統(tǒng)計分析資料及財務分析報告，為高層領(lǐng)導的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)支持。

八、 對審計監(jiān)督的控制

母公司對子公司的管理不能僅僅以結(jié)果來控制，還要強化過程控制，所以必須對子公司進行日常的監(jiān)督考核。一是要求各子公司按照集團的相關(guān)制度和下發(fā)的檢查要求，開展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分發(fā)揮集團內(nèi)部審計的作用。集團企業(yè)應對內(nèi)審機構(gòu)及人員賦予合理權(quán)限，要求內(nèi)審人員嚴格執(zhí)行相關(guān)內(nèi)審制度，及時發(fā)現(xiàn)管理薄弱環(huán)節(jié)，要求各被審計部門及公司對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時改進和追蹤，發(fā)揮內(nèi)審的監(jiān)督和制約的作用。三是由集團委托會計師事務所做外部審計，包括財務基礎(chǔ)審計評價、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績審計評價和經(jīng)濟責任審計。對子公司的財務狀況、盈利能力、財務風險、投融資情況、發(fā)展能力等作出客觀公正的評價，正確反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。

總之，在集團化企業(yè)中，母公司對下屬企業(yè)的財務控管應該以風險控制為目的，組織和流程控制為過程，財務控制為抓手，通過上述主要內(nèi)容來健全監(jiān)督機制，約束下屬企業(yè)管理行為，防范企業(yè)風險，保障集團公司的穩(wěn)健運營和有序發(fā)展。

參考文獻：

1、趙平：《論企業(yè)集團母子公司財務管控中存在的問題及改進》，《財經(jīng)界》，2014第5期.

2、黃婷：《淺析集團財務管控——基于企業(yè)集團集權(quán)式財務管控的思考與分析》，《商場現(xiàn)代化》，2016年第7期.