余德芬

摘要：全面預(yù)算是在科學的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，用價值和實物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來某一時期的投資、運營及財務(wù)成果等一系列的計劃和規(guī)劃。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一項重要管理工具，在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮著越來越重要的作用。文章揭示了銷售型企業(yè)全面預(yù)算管理的主要特點，對現(xiàn)階段銷售型企業(yè)在全面預(yù)算管理的運用中存在的問題進行了分析，并提出了具體的解決措施。

關(guān)鍵詞：銷售型企業(yè)；全面預(yù)算；財務(wù)風險

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算管理工具對企業(yè)各運營部門的所有資源進行分配、考核、控制，以通過有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)各方的生產(chǎn)經(jīng)營活動，來完成既定的經(jīng)營目標，是現(xiàn)代企業(yè)管理中一項必不可少的重要管理工具。全面預(yù)算管理能有效的幫助企業(yè)管理者進行事前計劃、事中協(xié)調(diào)、控制和事后業(yè)績評價，對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展具有重大推動作用。

一、銷售型企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

銷售型企業(yè)的全面預(yù)算首先以銷售預(yù)算為起點，是對企業(yè)在一定時期內(nèi)投資、籌資、運營、發(fā)展等各方面的總體計劃，最終用貨幣形式將企業(yè)全部經(jīng)濟活動表示出來。主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果，對企業(yè)各個方面的預(yù)算進行全方位管理，從預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、業(yè)績評價及獎勵懲罰等過程貫穿到整個公司運營活動，是對公司運營過程的全面管理。此管理方式不是靠某一位人員或某一個部門就能實行的，必須需要公司全部人員的協(xié)同配合，從企業(yè)的最高領(lǐng)導層到中層管理者、各運營部門再到每一位員工，都需要為企業(yè)全面預(yù)算管理出一份力。與生產(chǎn)型企業(yè)不同，銷售型企業(yè)全面預(yù)算管理所關(guān)注的核心一般不涉及原材料采購、生產(chǎn)成本、制造費用等較為繁瑣的預(yù)算項目，銷售型企業(yè)著重以銷售目標為預(yù)算導向，業(yè)績目標是企業(yè)全面預(yù)算的根本。銷售型企業(yè)全面預(yù)算可以按其涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中財務(wù)預(yù)算是著重關(guān)于籌資、投資等與資金使用相關(guān)的預(yù)算；非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，著手于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟活動。

二、銷售型企業(yè)在全面預(yù)算管理運用中普遍存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理的認識度不夠

銷售型企業(yè)的顯著特征是以銷售為本，銷售作為公司直接利潤中心，造成部分管理者過于重視銷售行為，認為只需抓好銷售即可，而對除銷售以外的其他輔助行為不予看重。這樣的認識會形成對全面預(yù)算管理的輕視，使得在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題難以平衡與協(xié)調(diào)，導致銷售型企業(yè)的全面預(yù)算管理缺乏前瞻性和權(quán)威性。

（二）全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)不完整

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中必不可少的一項管理工具，各大企業(yè)均推行了預(yù)算管理工作，但是大部分的銷售型企業(yè)還停留在初步預(yù)算階段。很多企業(yè)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督、控制和考核都統(tǒng)統(tǒng)由財務(wù)部門代勞，沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)。

（三）全面預(yù)算目標不清晰

銷售型企業(yè)的一個共性問題是：往往由管理者下達一個年度總目標分配到各業(yè)務(wù)部門，而此目標往往是去年的基礎(chǔ)上的某個百分比的提升。在這種情況下，由于缺乏對市場環(huán)境分析、競爭對手狀況分析、來年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析等各項影響銷售數(shù)據(jù)的重要指標的分析，由此會形成有的業(yè)務(wù)部門根本沒有精耕細作就輕松完成任務(wù)，造成公司本應(yīng)占有的市場卻丟失；有的業(yè)務(wù)部門即使奮盡全力也不能完成目標，就干脆放棄努力，造成公司競爭能力的下降，銷售市場進一步丟失。

（四）全面預(yù)算不夠細致

有的企業(yè)在做預(yù)算時，往往以年度為目標，簡單或平均分配到每個月，缺乏相應(yīng)的在年度中細致的預(yù)算安排，甚至根本就沒做月度預(yù)算，對每月的計劃和完成情況往往不予以重視。由于月度目標是企業(yè)經(jīng)營活動的最小核算周期，是年度目標能否完成的基礎(chǔ)保障，如果不對月度預(yù)算目標加以重視，往往是到了下半年才發(fā)現(xiàn)離年度預(yù)算目標相差太遠，此時再努力已難以達成了。

在現(xiàn)階段企業(yè)的全面預(yù)算年度計劃中，人力資源計劃是最容易被忽視的，很多企業(yè)做了收入、成本、費用、利潤等各項預(yù)算，看起來較為全面，卻沒有做人力資源預(yù)算，往往是需要招聘人員時再做考慮，這樣往往造成人才儲備跟不上，需要用人時沒有能立馬上手的人員，也會大大影響預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（五）全面預(yù)算的考核機制不健全

大部分銷售型企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中存在重計劃、輕執(zhí)行的情況。由于考核體系的不完善，在全面預(yù)算管理過程中沒有好的考核體系的配合，造成預(yù)算流于形式，不能對預(yù)算執(zhí)行的偏差進行深入、認真的分析，不能把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)的實際經(jīng)營情況很好的結(jié)合在一起，從而難以真正找出形成預(yù)算差異的原因。由于沒有完善的考核機制，容易造成業(yè)績評價不夠客觀公正，對全面預(yù)算在企業(yè)管理中的作用會大打折扣，從而形成預(yù)算“編一套、做一套”的尷尬境況。

三、全面預(yù)算管理在銷售型企業(yè)運用中的對策

（一）加強公司管理層對全面預(yù)算管理的認知

全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理辦法，是具有規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價企業(yè)經(jīng)營活動中各項功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制。公司管理層需要清楚地認識到，全面預(yù)算是為企業(yè)管理服務(wù)的一種工具，而不單單只是一個業(yè)績目標的制定和完成考核的工具，企業(yè)實行全面預(yù)算的目的就是為了使目標管理得以實現(xiàn)。只有讓管理層更重視全面預(yù)算管理的運用，讓其全面發(fā)揮管理功能，才能真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的價值。

（二）建立預(yù)算組織機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責權(quán)限

全面預(yù)算涉及的面廣，溝通與協(xié)調(diào)工作涉及的面大，企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會來統(tǒng)一組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)整個預(yù)算管理事項。將預(yù)算管理委員會作為企業(yè)實施全面預(yù)算的最高領(lǐng)導機構(gòu)，預(yù)算管理委員會主任一般由總經(jīng)理擔任，各部門經(jīng)理擔任委員，通過這種組織機構(gòu)的搭建，便于部門間的充分溝通，有利于提高全面預(yù)算的工作質(zhì)量。當然，由于中層管理人員是企業(yè)預(yù)算管理的具體實施者，必須在實踐中不斷學習并全面掌握企業(yè)預(yù)算管理的各項基本方法，提高自身的管理能力，才能真正將全面預(yù)算管理落到實處。

（三）設(shè)立明確的預(yù)算目標

銷售型企業(yè)多采用以目標利潤為核心的預(yù)算管理模式，管理層在全面分析的基礎(chǔ)上設(shè)立年度總目標，各部門執(zhí)行者更應(yīng)認真分析目標可行性，使目標能真正落到實處，而不只是一個望塵莫及的數(shù)據(jù)。目標確定以后，只有把目標分解到具體的執(zhí)行部門，才方便執(zhí)行、控制、考評和監(jiān)督，縮小預(yù)算管理目標主體，明確責任和權(quán)力，以便及時分析對比，尋找差異，制定措施，解決問題。在分解目標時，應(yīng)該遵守整體一致性原則，兼顧長期利益和當期利益，兼顧效率和公平，提高整體的盈利水平和盈利能力。

（四）真正做到全面預(yù)算

銷售型企業(yè)的預(yù)算編制宜采用上下結(jié)合的參與性預(yù)算編制方法。管理層下達年度總目標后，各部門根據(jù)總目標和部門分目標，結(jié)合自身對市場的判斷制定本部門的詳細預(yù)算方案，呈報企業(yè)預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會進行溝通、協(xié)調(diào)和綜合平衡，擬定企業(yè)的全面預(yù)算方案，再將方案反饋給各部門征求意見。經(jīng)過這樣預(yù)算管理委員會、各部門之間的多次溝通反復(fù)，形成最終的、科學合理的全面預(yù)算。最終的全面預(yù)算涉及企業(yè)資本運營、經(jīng)營活動、財務(wù)管理、人力資源等各方面的全面預(yù)算。最終以此為企業(yè)運營結(jié)果的評價標準。

（五）強化全面預(yù)算執(zhí)行考核

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，企業(yè)應(yīng)通過預(yù)算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導每一位員工皆向公司戰(zhàn)略目標方向努力的效果。全面預(yù)算考核的目的是通過對預(yù)算差異進行分析，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的潛在問題，確保完成預(yù)算，或者必要時修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，是對預(yù)算執(zhí)行效果的一個認可過程。通過分析全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，可為改變下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。全面預(yù)算管理是一個從公司戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算的良好執(zhí)行，再到業(yè)績評價、績效考核，之后又回到公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一個良性循環(huán)。

現(xiàn)階段，銷售型企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平已迫在眉睫，實現(xiàn)全面預(yù)算管理就顯得尤為重要。企業(yè)運營更需要向規(guī)范、高效的良性化發(fā)展，只有切實運用好全面預(yù)算管理工具，對市場前景予以細致分析，通過預(yù)算管理合理配置企業(yè)資源，提高企業(yè)盈利能力，才能實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，在日益激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地。

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（作者單位：重慶中升雷克薩斯汽車銷售服務(wù)有限公司）