齊麗珺

【摘要】本文梳理相關(guān)國內(nèi)外研究文獻，并從中借鑒相關(guān)的理論思路結(jié)合中國的企業(yè)并購后文化整合的經(jīng)驗，基于核心能力的視角探討分析企業(yè)并購文化整合的模式問題。決定企業(yè)并購成功與否的文化整合也應(yīng)該是基于企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢這一目的的。由于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢與其核心能力密切相關(guān)，因此我們應(yīng)當(dāng)從企業(yè)核心能力角度考慮企業(yè)的文化整合。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；文化整合；核心能力

一、引言

現(xiàn)階段我國企業(yè)并購的實際活動中缺乏核心能力導(dǎo)向的思維，在購并整合過程中沒有考慮核心能力的構(gòu)筑和培育，因而出現(xiàn)許多非理性、非市場主導(dǎo)的情況為企業(yè)集團發(fā)展貪大求快，政府搞并購“拉郎配”，過分追求多元化，盲目并購大量無關(guān)主業(yè)的小企業(yè)等，這些實質(zhì)上損害了企業(yè)的核心能力的行為，最終導(dǎo)致無法整合而失敗。并購活動除了從一開始就是以收購資產(chǎn)以獲取日后剝離、出售資產(chǎn)的收益為目的的并購活動，企業(yè)進行并購的目的都是為了獲得企業(yè)發(fā)展的某種優(yōu)勢和益處，更確切的說是為了長期的收益和優(yōu)勢。因而，決定企業(yè)并購成功與否的文化整合也應(yīng)該是基于企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢這一目的的。由于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢與其核心能力密切相關(guān)，因此我們應(yīng)當(dāng)從企業(yè)核心能力角度考慮企業(yè)的文化整合。企業(yè)核心能力的研究興起于20世紀(jì)90年代初，l990年，經(jīng)濟學(xué)家哈梅爾和普拉哈拉德提出了著名的核心競爭力理論之后，企業(yè)并購的根本目的是為了增強企業(yè)競爭能力這一觀點得到了廣泛的認(rèn)同。核心能力是指企業(yè)內(nèi)部異質(zhì)于其他企業(yè)并為企業(yè)帶來持續(xù)競爭力優(yōu)勢的有形資源和無形資源及其各種組合。核心能力是一種不可還原性投資，是積累學(xué)習(xí)的結(jié)果，并且有很強的歷史依賴性。一旦形成，就能成為企業(yè)創(chuàng)造利潤和形成競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在是培育出屬于自己的、其他企業(yè)難以模仿的資源、技能或競爭能力企業(yè)的核心能力是一種對組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的協(xié)調(diào)與整合能力，它能夠使一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)內(nèi)一流水平從而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力效用的發(fā)揮依賴丁一系列企業(yè)行為的整體協(xié)調(diào)性運。企業(yè)的核心能力主要表現(xiàn)為知識、能力、信息、資源等，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)等不同載體中，它本質(zhì)上是企業(yè)對這些特有的資源和知識有機組合和有效利用的能力。

二、核心能力與企業(yè)文化整合的關(guān)系

一般而言，獲取必要核心能力的途徑有兩個：一方面為自我發(fā)展，通過組織性積累學(xué)習(xí)，建立組織的核心能力。另一方面，利用外部資源組合培育自身核心能力，這也包括兩方面內(nèi)容：第一，兼并收購擁有某種企業(yè)所需的專長的企業(yè)，與原企業(yè)的核心能力相融；第二，與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)核心能力的互補，增強自身的競爭優(yōu)勢。從外在表現(xiàn)形態(tài)上企業(yè)核心能力可界定為基礎(chǔ)態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。1

企業(yè)的核心能力與企業(yè)文化之間存在許多共同之處：第一，二者都企業(yè)長期發(fā)展過程中企業(yè)自身不斷積累的結(jié)果，具有途徑依賴性，也就是平常所說的慣性。二者都是自身歷史積累的產(chǎn)物，可以稱之為過去經(jīng)營發(fā)展的“遺產(chǎn)”，這也決定了其具有“剛性”特點，一旦成型，很難一下子完成突變。第二，二者都是抽象的，是由企業(yè)的不同系統(tǒng)有機結(jié)合的反映。核心能力是技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)計其他系統(tǒng)的有機組合，是企業(yè)不易外泄的專有知識和信息；而企業(yè)文化是企業(yè)管理體制、經(jīng)營行為、組織制度等的抽象，且二者都依賴于這些具體的物質(zhì)。第三，二者都具有隱蔽性。核心能力是一種協(xié)調(diào)企業(yè)和各種資源的知識形式，企業(yè)文化是企業(yè)價值觀、行為規(guī)則等的綜合，二者在內(nèi)容上都難以用直觀的語言文字等直觀表述，對外界來說是不可見的。第四，二者都具有獨特性和不可復(fù)制性。二者都是在企業(yè)長期的經(jīng)營過程中形成的，與企業(yè)的歷史密切相關(guān)，他們都具有企業(yè)獨特發(fā)展經(jīng)歷的印記，因而很難為其他企業(yè)和組織所復(fù)制。

企業(yè)文化影響著企業(yè)包括生產(chǎn)經(jīng)營、管理制度、市場營銷等能力，而核心能力正是這些方面構(gòu)成的有機組合，并且由于核心能力與企業(yè)文化具有共同的成長經(jīng)歷，他們之間的關(guān)系是相輔相成，相互促進的。舉例來說，企業(yè)的品牌屬于企業(yè)文化中的一項重要內(nèi)容，它代表了企業(yè)的服務(wù)理念和員工行為作風(fēng)等諸多方面，當(dāng)企業(yè)的品牌為它的顧客所承認(rèn)時，就會成為企業(yè)的一種核心能力，能夠為企業(yè)帶來持久的發(fā)展動力。

三、基于核心能力的文化整合模式

（一）基于核心能力的文化整合模式理論基礎(chǔ)

并購從本質(zhì)上來講是企業(yè)為獲取或強化其核心能力而進行的一種自覺或不自覺的活動，如果從并購的目的來看，并購絕大多數(shù)都是為了獲得本身所不具備某些資源或者是強化自身某方面的能力，以期獲得企業(yè)發(fā)展的動力；從并購的具體實踐來看，并購的是企業(yè)原有核心能力自我強化意圖的具體操作表現(xiàn)；從并購得整合來看，并購是企業(yè)原核心能力發(fā)展的必然需要。

企業(yè)文化從根本上影響著員工的思維方式、行為方式和一切有關(guān)企業(yè)活動的做事原則，而員工的對這些這些方式和原則在具體的應(yīng)用過程中就形成了企業(yè)對資源、知識、信息等要素特殊組合運用，即不可復(fù)制的核心能力。簡單的說，企業(yè)的核心能力來源于對企業(yè)文化對員工的影響。“技術(shù)可以學(xué)習(xí)掌握，產(chǎn)品具有壽命周期，規(guī)章制度可以照搬照抄，物質(zhì)資源可能枯竭，人員可以流動，因此，這些都不是終極意義上的核心競爭力。唯有企業(yè)文化可以生生不息，難以模仿和替代，對內(nèi)形成企業(yè)凝聚力，對外形成企業(yè)的競爭力，從而為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供內(nèi)在保障。正因為如此，企業(yè)文化力才理所當(dāng)然地被我們視作企業(yè)核心競爭力的核心。”2 企業(yè)文化對核心能力的作用過程——在文化力影響下而形成的倫理力、責(zé)任力、決策力等核心競爭力要素，最終決定了企業(yè)的職能細(xì)分的特點及其組合。又如前面的分析，由于核心能力與企業(yè)文化共同的成長經(jīng)歷，核心能力的積累蘊藏在企業(yè)文化中，滲透到整個組織中，從而形成了綜合的、不可模仿的核心能力。美國著名的管理學(xué)家詹姆·赫斯克特曾指出，無論是對付競爭對手、為顧客服務(wù)，還是在處理企業(yè)對內(nèi)外的相互關(guān)系上，文化所形成的企業(yè)競爭力，必然產(chǎn)生強有力的經(jīng)營效果。2

（二）基于核心能力的文化整合模式

（1）企業(yè)文化類型分析

在企業(yè)實施并購得初期，即企業(yè)在選擇并購對象時，企業(yè)要分析購并雙方在文化上的差異性和互補性，為了分析雙方的差異性和互補性，我們引入“企業(yè)文化的優(yōu)劣度”和“企業(yè)文化的強弱度”兩個指標(biāo)。企業(yè)文化的優(yōu)劣度分析雙方文化的優(yōu)勢和劣勢，所謂優(yōu)勢是指是指企業(yè)文化發(fā)展過程中形成的有創(chuàng)造力的、特有的、優(yōu)良的傳統(tǒng)、作風(fēng)和習(xí)慣，而劣勢則指不良的或不利于企業(yè)進步發(fā)展的傳統(tǒng)和作風(fēng)。企業(yè)文化的強弱度主要表現(xiàn)為企業(yè)文化的一致程度，即企業(yè)的價值觀和行為準(zhǔn)則對組織成員的個人價值觀和行為準(zhǔn)則的影響程度。我們可以知道企業(yè)文化的類型可分為強優(yōu)、弱優(yōu)、強劣、弱劣四種類型，能夠判斷出雙方企業(yè)的文化類型可以為我們其后的步驟提供決策依據(jù)。

（2）判斷企業(yè)文化是否在為企業(yè)的核心能力提供了有力的支撐

因為企業(yè)核心能力在基礎(chǔ)態(tài)階段不能夠為企業(yè)提供形成較強競爭力的平臺，這類企業(yè)由于本身競爭能力的不強（當(dāng)然不排除極個別企業(yè)擁有極稀缺的資源而形成的競爭力）而不可能成為并購方；另外由于文化對企業(yè)競爭力形成過程所具有的決定性影響，所以在這里我們首先提出兩個假設(shè)，即購并方企業(yè)都已經(jīng)具有了高于亞狀態(tài)的核心能力，擁有劣質(zhì)文化的企業(yè)不會成為并購方。處于亞狀態(tài)和成熟態(tài)的核心能力已經(jīng)可以使企業(yè)擁有一定或完全的獨特性和生命力的核心要素，通過這些要素的強弱我們可以判斷對其產(chǎn)生起決定作用的文化力的強弱。比如，企業(yè)是否具有良好的創(chuàng)造力，是否具有較強的學(xué)習(xí)力，是否具有完備的決策力等等。

（3）通過以上兩項分析，我們可以把文化整合分為三類

第一，強優(yōu)文化（購并方）—弱優(yōu)文化（被購并方），此類并購宜采用基于核心化的模式。并購方企業(yè)文化同過吸收被并購企業(yè)文化中優(yōu)秀部分而得到優(yōu)化，較原先更為完善，成為核心能力進一步優(yōu)化的基礎(chǔ)。

第二，弱優(yōu)文化（購并方）—弱優(yōu)文化（被購并方），此類并購宜采用基于核心能力強化的模式。雙方企業(yè)的文化都是優(yōu)質(zhì)的但卻又都處于幼稚階段，不能很好的被雙方員認(rèn)同。因此在這個模式中通過對兩種文化的整合，最終目的是能夠借變革之機，行強化企業(yè)文化之事，形成一種新的強優(yōu)文化對企業(yè)未來發(fā)展強化新企業(yè)的核心能力奠定根基。

第三，強優(yōu)文化（購并方）—弱劣文化（被購并方），此類并購宜采用基于核心能力滲透的模式。由于被并購方企業(yè)文化的劣質(zhì)性，其核心能力應(yīng)該是較初級階段的，很可能僅僅是因為擁有某些稀缺資源來形成的能力。對于市場來說，這種資源沒有得到很好的配置。因而并購企業(yè)需要將其優(yōu)質(zhì)文化注入被并購企業(yè)，用其成熟的核心能力來調(diào)配使用這些資源是其效用最大化，通過這個過程也實現(xiàn)了自身核心能力的強化。在這三種類型之外還存在強優(yōu)文化（購并方）—強劣文化（被購并方）、弱優(yōu)文化（購并方）—強劣文化（被購并方），此兩種類型的文化整合過程中由于被并購方劣文化的強勢，必然會導(dǎo)致激烈的文化沖突，而且其持續(xù)時間也必定是長久的，因此這兩類并購最終的結(jié)果可能是失敗的。

（三）成功運用該模式的前提

并購方企業(yè)擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化，具體地講是指擁有優(yōu)秀的精神層文化。精神層文化的核心是企業(yè)的價值觀，它對企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、方向、方針、思維方式和行為規(guī)范起決定作用。一個企業(yè)只有擁有了優(yōu)秀的價值觀，才能夠從一個高度上統(tǒng)一員工的思想，使企業(yè)朝更高的方向發(fā)揮力量，企業(yè)家的決策也會更合理也更具執(zhí)行力。這些都是形成優(yōu)勢核心能力的必備條件，也是并購文化整合必要的思想基礎(chǔ)。如海爾所提出的價值觀——“敬業(yè)報國，追求卓越”，成為了海爾的核心文化，通過這種高層次的精神文化和企業(yè)精神，在企業(yè)內(nèi)部樹立了牢固的市場觀、人本觀念、質(zhì)量觀、效益觀，從而使企業(yè)擁有了強大的核心能力，為海爾的諸多并購活動奠定了成功的基礎(chǔ)。

并購方擁有較成熟的核心能力。雖然強大的核心來源于優(yōu)秀的企業(yè)文化，然而企業(yè)核心能力有一個成長的過程，并且其成長壯大過程也是對企業(yè)文化由弱變強的推動力量。企業(yè)的核心能力的培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)是依靠自身力量實現(xiàn)的，不能夠寄希望于通過并購來獲得自己的核心能力。并購只能是對自身核心能力的升華、優(yōu)化或延伸。因此如果不具備較強的核心能力而貿(mào)然進行并購，那么可能會因為被并購方文化的強勢而淪為實際上的被并購方。

注釋

1魏江：《企業(yè)并購戰(zhàn)略新思維——基于核心能力的企業(yè)并購與整合管理模式》，科學(xué)出版社，2002年，第84頁。

2金明偉：《企業(yè)軟實力及其修煉》，湖北人民出版社，2006年8月版，第65～72頁。

3劉光明，《企業(yè)文化》（第三版），經(jīng)濟管理出版社，2002年版，第178頁。

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