羅滌域

摘要：目前企業(yè)集團(tuán)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)中較具生命力的、普遍的組織結(jié)構(gòu)形式之一。瀚瑞控股正處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，搭建適合本集團(tuán)公司發(fā)展的管控體系顯得十分重要。本文通過(guò)對(duì)瀚瑞控股管控現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出建立一套適合瀚瑞控股轉(zhuǎn)型升級(jí)的母子公司管控體系。

關(guān)鍵詞：管控；內(nèi)部管理；集團(tuán)治理；戰(zhàn)略型管控

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）010-0000-01

江蘇瀚瑞投資控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱瀚瑞控股）前身為鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司，成立于1993年5月26日，2015年4月16日改制為國(guó)有獨(dú)資公司，自2009年實(shí)體化運(yùn)作以來(lái)，公司承擔(dān)了新區(qū)大量開發(fā)建設(shè)，目前總資產(chǎn)已近100億元，隨著集團(tuán)市場(chǎng)化改革深入，公司跨行業(yè)、多層次的母子公司“三級(jí)管控”架構(gòu)基本建立，公司管理體制還需要進(jìn)一步改進(jìn)。

一、瀚瑞控股母子公司管控存在主要問(wèn)題

1.董事會(huì)治理的作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。董事會(huì)由瀚瑞控股總部高管和部分子集團(tuán)高管組成，但公司的重大決策由總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)，并報(bào)管委會(huì)批準(zhǔn)； 各級(jí)子公司董事會(huì)不完善，子公司重大決策和事項(xiàng)基本以議案的形式在集團(tuán)辦公會(huì)上審議通過(guò)。由于集團(tuán)公司行業(yè)跨度大，而集團(tuán)辦公會(huì)決策人員大都從事融資和建設(shè)工作，缺少投資、經(jīng)營(yíng)背景經(jīng)歷，難免因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和知識(shí)的局限性影響決策效果。

2.母子公司功能錯(cuò)位和責(zé)權(quán)體系不清。一是母子公司功能定位雖已確立：集團(tuán)總部定位于投資中心（方向、文化、戰(zhàn)略、投資）；子集團(tuán)是利潤(rùn)中心（整合、產(chǎn)業(yè)、運(yùn)營(yíng)）；二級(jí)子公司是成本中心（成本、產(chǎn)品、控制點(diǎn)），一方面，集團(tuán)總部投資、戰(zhàn)略、文化管控職能缺失或弱化，另一方面，集團(tuán)總部還有工程建設(shè)和載體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，把自己放到了一個(gè)執(zhí)行的層面而陷入日常事務(wù)，不能宏觀把握全局，未能真正形成以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹行牡墓芸伢w系。二是集團(tuán)總部和部分業(yè)務(wù)板塊在具體管理內(nèi)容的責(zé)權(quán)體系不清晰，有交叉和盲區(qū)。如工程建設(shè)管理和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理分散在多個(gè)子（集團(tuán)）公司，總部沒(méi)有獨(dú)立相應(yīng)的職能管理與之對(duì)應(yīng)；由于不相關(guān)的多板塊業(yè)務(wù)并存以及各板塊管理能力的差異，一級(jí)子公司沒(méi)有實(shí)行分類管理，管控體系不均衡。

3.集團(tuán)信息化管控缺失。集團(tuán)沒(méi)有借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)搭建信息化管控平臺(tái)，大大降低集團(tuán)管控能力和運(yùn)作效率。例如，沒(méi)有信息化支撐很難想象真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和預(yù)算的集中管理；沒(méi)有績(jī)效管理信息化平臺(tái)，很難實(shí)時(shí)掌握下屬公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并不斷跟蹤評(píng)估和提出改進(jìn)措施；沒(méi)有信息化下的不同專業(yè)人才的管理經(jīng)驗(yàn)共享，很難使管理經(jīng)驗(yàn)在可共享的范圍類創(chuàng)造出更大的使用價(jià)值，不能解決專業(yè)人才集約化使用等等。

4.集團(tuán)內(nèi)審和稽查功能缺失。

公司雖然設(shè)立法務(wù)審計(jì)部，但審計(jì)與稽查功能嚴(yán)重缺失。審計(jì)和稽查是集團(tuán)管控的重要環(huán)節(jié)，一個(gè)超大型集團(tuán)公司應(yīng)構(gòu)建包括財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、信息系統(tǒng)審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)在內(nèi)的審計(jì)稽查系統(tǒng)，承擔(dān)多層次審計(jì)稽查職能，相對(duì)獨(dú)立地、有權(quán)威地對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況及公司高層進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。

二、建立瀚瑞控股母子公司管控體系

要解決瀚瑞控股上述問(wèn)題，創(chuàng)新性地構(gòu)建一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織內(nèi)外部環(huán)境為依據(jù)，以管控模式和管控手段為基礎(chǔ)，以組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、流程體系和制度體系為核心內(nèi)容的權(quán)變的管控體系。

1.瀚瑞控股管控模式的選擇

⑴模式種類：按總部的集權(quán)程度依次下降而劃分成“運(yùn)營(yíng)控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型”三種管控模式。

⑵設(shè)計(jì)原則：以集團(tuán)整體利益最大化為核心原則，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、整合效應(yīng)、協(xié)調(diào)效能。

⑶管控模式的選擇因素：包括集分權(quán)程度、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理的要求、多種經(jīng)營(yíng)化程度、業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)等。

⑷通過(guò)對(duì)咨詢?cè)\斷，綜合考慮瀚瑞控股所處的歷史發(fā)展階段、公司的定位、產(chǎn)業(yè)多元化和關(guān)聯(lián)性程度、集分權(quán)程度以及管委會(huì)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理的要求等多種因素，現(xiàn)階段瀚瑞控股管控模式初步確定為戰(zhàn)略控制型管控。其基本特點(diǎn)是“抓大放小”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和績(jī)效考核等重要工作。

2.瀚瑞控股集團(tuán)管控構(gòu)建

⑴改造總部。集團(tuán)總部再定位，由原來(lái)的投資中心重新定位為投融資中心、決策中心、服務(wù)與監(jiān)控中心、宏觀調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心、制度輸出中心；董事會(huì)設(shè)置四個(gè)專門委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、人力資源委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)；總部職能分五個(gè)板塊：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控板塊、資源板塊、戰(zhàn)略管理板塊、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊、資本運(yùn)營(yíng)板塊。

⑵改造子公司。把子公司價(jià)值鏈打碎并重新梳理。瀚瑞控股旗下許多子公司都是一個(gè)完整價(jià)值體系，使子公司價(jià)值體系分拆，形成專業(yè)化分工，這樣子公司才是效益最大的。

⑶改進(jìn)母子公司之間關(guān)系。讓子公司之間相輔相成，子公司與母公司要有資源依存。通過(guò)增加高頻度介入子公司運(yùn)作、咨詢型母公司打造、主動(dòng)分享資源、貢獻(xiàn)知識(shí)和技能等來(lái)增加子公司對(duì)母公司粘性。

⑷設(shè)計(jì)管控框架。瀚瑞控股總部對(duì)子公司的理念、制度、管理原則、管理方法進(jìn)行管理：

①治理方面，瀚瑞控股總部積極履行股東權(quán)利，為子公司設(shè)計(jì)公司章程、董監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)程、經(jīng)理層的工作規(guī)則和專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作規(guī)則；

②控制方面，瀚瑞控股總部通過(guò)對(duì)子公司戰(zhàn)略路徑規(guī)劃、體系和機(jī)制設(shè)計(jì)、制度輸出、計(jì)劃制定、審計(jì)稽查、績(jī)效管理、倒逼機(jī)制等約束，從而控制子公司運(yùn)作。

③管理方面，一是母公司向子公司委派董監(jiān)事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、高管，通過(guò)他們保障母公司利益；二是母公司給子公司注資，影響子公司決策；三是母公司提供高價(jià)值資源和優(yōu)良服務(wù)，使子公司運(yùn)作依賴母公司。

⑸搭建管控子體系

瀚瑞控股管控現(xiàn)階段采用戰(zhàn)略型管控，主要由管理類子體系、業(yè)務(wù)類子體系、輔佐類子體系三部分組成。

①管理類子體系由戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、文化管控構(gòu)成?？偛恳ズ弥贫劝才?，做好集中化操作子公司配合性運(yùn)作；

②業(yè)務(wù)類子體系由研發(fā)控制、供應(yīng)鏈控制、營(yíng)銷控制、品牌控制構(gòu)成。總部做好戰(zhàn)略型管控，子公司做好操作性執(zhí)行；

③輔佐類子體系由審計(jì)控制、信息控制、資產(chǎn)控制組成。以總部運(yùn)作為主，從目前子公司成熟度和治理水平來(lái)看，要加大管控決心和力度。

每一個(gè)子系統(tǒng)要根據(jù)職能的緊急程度和重要程度、長(zhǎng)期性還是短期性等要素確定控制的寬度；根據(jù)母公司監(jiān)控能力，管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求以及子公司成熟度、所處的成長(zhǎng)期等因素確定控制深度。

參考文獻(xiàn)：

[1]白萬(wàn)綱.集團(tuán)管控110[M].2009年6月第一版.