吳伯凡

蘋果公司13年來(lái)最差業(yè)績(jī)引發(fā)一片嘩然，人們開始談?wù)撎O果的衰落了。2007年，iPhone面世，令人驚艷的外觀和體驗(yàn)造就了一個(gè)市場(chǎng)神話。七八年過(guò)去，業(yè)績(jī)基石的iPhone漸漸從“爆品”演變成“用品”，業(yè)績(jī)下滑是自然的結(jié)果。

由此我想到“七八年”這個(gè)說(shuō)法。它似乎代表著一個(gè)有點(diǎn)神秘意味的興衰周期。比如說(shuō)，中國(guó)股市是“七八年來(lái)一次”的潮漲潮落，從2015年年中往回看七八年，是2007年的5月30號(hào)，再回溯，是1999年……直到1992年。在手機(jī)行業(yè)，諾基亞1992年生死存亡之際轉(zhuǎn)向手機(jī)業(yè)務(wù)，1998年替代摩托羅拉成為行業(yè)第一，2000年進(jìn)入鼎盛期，2007年iPhone問(wèn)世后逐漸衰落，直到幾近銷聲匿跡。

在巴塞羅那舉辦的第16屆世界通信展上，我驚異地發(fā)現(xiàn)諾基亞也有展位，好奇走完展臺(tái)后，發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)看懂。展臺(tái)上的手機(jī)不是諾基亞的，諾基亞只能借助于他人的產(chǎn)品表達(dá)某種技術(shù)和產(chǎn)品理念?？赐?，感嘆復(fù)唏噓。

展會(huì)上最引人矚目的是中國(guó)的華為。很多其他公司的展臺(tái)只有二三百平米，華為有兩個(gè)展臺(tái)，一共6000平米，從終端到設(shè)備的布展，透露出華為當(dāng)下和未來(lái)的戰(zhàn)略格局。正如很多媒體所評(píng)論的，華為是這次展會(huì)事實(shí)上的主角。

如果把時(shí)間往前推10-15年，通信業(yè)格局并不是這樣的，展會(huì)上也能看見一些昔日風(fēng)光無(wú)限、當(dāng)下已然黯淡的企業(yè)。我又一次想起哈默爾（Gary Hamel）在《為未來(lái)而競(jìng)爭(zhēng)》中的那句話：“那些獨(dú)占鰲頭的企業(yè)在新的游戲規(guī)則中也許不會(huì)馬上消失，但也會(huì)逐漸地變得無(wú)關(guān)緊要?！?/p>

同時(shí)，我也很自然地想到，十幾年前的華為是什么樣子·

從小帳篷到國(guó)家宮

那天中午，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東一邊吃著快餐，一邊講起華為第一次參加世界通訊展的情景。2003年，當(dāng)時(shí)展會(huì)舉辦地在法國(guó)戛納（后來(lái)才移到巴塞羅那）。13年前，華為開拓海外市場(chǎng)非常艱難，余承東說(shuō)，剛開始時(shí)，一個(gè)季度顆粒無(wú)收。

之前華為在3G技術(shù)投入資源巨大，產(chǎn)品做出來(lái)了，中國(guó)3G牌照的發(fā)放卻遙遙無(wú)期，華為被迫到歐洲開辟市場(chǎng)。到了歐洲，余承東發(fā)現(xiàn)，這個(gè)市場(chǎng)可用“針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)”形容。華為的設(shè)備免費(fèi)送給歐洲電信運(yùn)營(yíng)商試用，對(duì)方都不接受，通訊設(shè)備要求高度穩(wěn)定性，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，負(fù)面影響非常大，所以運(yùn)營(yíng)商對(duì)設(shè)備提供商特別挑剔，怎么會(huì)接受一家來(lái)自中國(guó)、一直在開辟亞非拉市場(chǎng)的設(shè)備提供商呢？

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，余承東得知戛納有一個(gè)世界通信展，興沖沖跑過(guò)去。展會(huì)主辦方?jīng)]聽過(guò)華為，當(dāng)時(shí)“中國(guó)制造”給人一種非常糟糕的印象——低價(jià)、劣質(zhì)、不可靠，加之主會(huì)場(chǎng)展位已滿，最后華為的展臺(tái)被安排在展會(huì)之外一個(gè)臨時(shí)搭建的帳篷里，展臺(tái)只有二三十平方米。

好不容易有了自己的展位，最尷尬的事情出現(xiàn)了：沒(méi)有一個(gè)客戶光臨?？蛻魶](méi)有任何理由去光顧一個(gè)主展館之外、不知名的中國(guó)企業(yè)的展臺(tái)，余承東內(nèi)心的煎熬可想而知。

帳篷里二三十平米的展臺(tái)變成6000平米的超大展臺(tái)，華為只用了13年。

白天的展覽結(jié)束后，各國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商代表相聚在巴塞羅那“國(guó)家宮”，參加“華為之夜”。國(guó)家宮是巴塞羅那1929年舉辦世界博覽會(huì)的主會(huì)，中心有一個(gè)高大雄偉的穹頂，剛好像一頂巨大的帳篷?？吹?500名不同膚色的華為客戶，我才真切意識(shí)到，華為是一家真正國(guó)際化、源自中國(guó)的世界級(jí)公司。

“華為之夜”的主要活動(dòng)是晚宴和演出，演出分3個(gè)舞臺(tái)，壓軸節(jié)目是世界著名盲人歌唱家波切利（Andrea Bocelli的演唱?？吹饺握强偛孟矏偠ǖ嘏c客戶交談，我不知道他是否想起13年前在戛納的帳篷里，尷尬地等待著第一個(gè)客戶光臨的情景。

戲劇性變化的動(dòng)力來(lái)自哪里？流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，這取決于企業(yè)是否站在風(fēng)口上。這種看法幼稚得只能當(dāng)笑話聽。不少企業(yè)與華為同處高增長(zhǎng)的通信行業(yè)，為什么今天每況愈下？

通信業(yè)是一個(gè)技術(shù)高度密集、競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的行業(yè)，歐美巨頭曾在行業(yè)中占據(jù)近乎壟斷的地位，華為在業(yè)內(nèi)不僅能分一杯羹，而且成為領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)，這應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)奇跡。

一粒種子竟然成長(zhǎng)為參天大樹，其實(shí)也可說(shuō)是一個(gè)奇跡，如果我們對(duì)植物生長(zhǎng)機(jī)理一無(wú)所知的話。所謂奇跡，其實(shí)是無(wú)法以平常邏輯來(lái)思議的另一種平常事。

那些天，我突擊閱讀了公開和未公開出版的資料，向長(zhǎng)期跟蹤華為的田濤先生請(qǐng)教，尤其與華為高管、普通員工近距離接觸后，我越來(lái)越強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到，華為其實(shí)是一家沒(méi)有秘籍的企業(yè)、一家非常簡(jiǎn)單的企業(yè)。

唐朝大詩(shī)人白居易向鳥巢禪師請(qǐng)教何為佛法精義，鳥巢禪師回答說(shuō)： “諸惡莫作， 眾善奉行。 ”白居易頗覺(jué)失望，覺(jué)得這樣的話 “三歲小兒也道得 ”，鳥巢禪師對(duì)他說(shuō)：“三歲小兒雖道得，八十老翁卻行不得?！卑拙右茁犃耍蝗蝗粲兴?。

以客戶為中心，以?shī)^斗者為本

華為的經(jīng)營(yíng)理念聽起來(lái)非常簡(jiǎn)單：“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗?！边@樣的話很像“套話”，正是這些我們耳熟能詳卻很難身體力行的“套話”，成就了今天的華為。因?yàn)槿A為做到了。

任正非是華為這些“套話”的制定者和第一個(gè)執(zhí)行者。難得聽到他用一個(gè)半小時(shí)講華為的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。我感覺(jué)他是一個(gè)既強(qiáng)硬又“無(wú)我”、把自己放得很低的人?！皬?qiáng)硬”需要勇氣，不強(qiáng)硬更需要勇氣。生活中我們不難發(fā)現(xiàn)，很多氣勢(shì)洶洶的人內(nèi)心是一個(gè)懦夫，樂(lè)于示弱、樂(lè)于自黑的人，反而是內(nèi)心真正強(qiáng)大的勇者。

任正非曾這樣描述自己：“我什么都不懂，既不懂技術(shù)，也不懂管理，只不過(guò)是一個(gè)把大家聚在一起做點(diǎn)事、穿著皺巴巴衣服的平庸老頭?！?/p>

1993年，任正非這樣評(píng)價(jià)友商和華為：方正是一家有技術(shù)沒(méi)管理的公司，聯(lián)想是一家有管理沒(méi)技術(shù)的公司，而華為，是一家既沒(méi)技術(shù)又沒(méi)管理的公司。因?yàn)檫@種難得的清醒和自我省思的勇氣，華為得以成為一家公認(rèn)的既有技術(shù)又有管理的世界級(jí)企業(yè)。

任正非笑著談到了一段軼事。有一次，肖鋼（時(shí)任中國(guó)銀行董事長(zhǎng)）來(lái)參觀訪問(wèn)，兩人面對(duì)面坐著交談，坐在任旁邊的是徐直軍（華為副董事長(zhǎng)，輪值CEO）。任對(duì)肖談到公司正在實(shí)施的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)） ，徐笑著對(duì)肖說(shuō)，“我們老板并不懂什么是IPD，他只知道這三個(gè)英文字母?！毙や搸е脦酌S員，徐直軍這樣直白令他們吃驚，下屬怎么能這樣說(shuō)老板？更讓他們吃驚的是，任正非聽到后笑著說(shuō)：“我本來(lái)就不懂，這本來(lái)也不歸我管嘛?！?/p>

華為很優(yōu)秀，也很難學(xué)。對(duì)許多老板來(lái)說(shuō)，學(xué)華為遇到的坎首先有兩個(gè)：一是老板只持有公司1.2%的股份，二是敢于當(dāng)著外人和下屬的面說(shuō)“我不懂”。《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯（Jim Collins）說(shuō)過(guò)，衡量一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人有一項(xiàng)看起來(lái)微不足道的標(biāo)準(zhǔn)：是否敢于對(duì)下屬說(shuō)“這個(gè)我不懂”。任正非就是一個(gè)做事強(qiáng)硬，在市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的具體判斷上悉心聽取一線人員意見的領(lǐng)導(dǎo)。

在“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化下，像余承東這樣毛病不少的人能夠得到華為重用。余承東不像我們熟悉的企業(yè)高管，他有一個(gè)外號(hào)叫“余大嘴”，口無(wú)遮攔，比如華為筆記本的新聞發(fā)布會(huì)上他說(shuō)：“我們?nèi)A為不做就不做，要做就做老大?！闭疆a(chǎn)品尚未推向市場(chǎng)，先把行業(yè)大佬們都得罪了；在開拓海外市場(chǎng)的時(shí)候，他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目也遇到過(guò)顆粒無(wú)收的情況。這樣一個(gè)老惹麻煩、老犯錯(cuò)誤的人，為什么能在華為活下來(lái)？原因很簡(jiǎn)單，他是奮斗者，在具體的工作中始終以客戶為中心。

當(dāng)年華為在歐洲推廣3G業(yè)務(wù)時(shí)候，余承東直接把運(yùn)營(yíng)商拉到其基站問(wèn)：“什么是你們最煩心、最頭疼的事情？說(shuō)出來(lái)我?guī)湍銈兘鉀Q?！?/p>

其實(shí)，他向客戶拍胸脯時(shí)，心里并沒(méi)有太大的底，但是，老牌的通信業(yè)巨頭不可能到現(xiàn)場(chǎng)與運(yùn)營(yíng)商一起解決問(wèn)題。他們的地位穩(wěn)固，利潤(rùn)好，向市場(chǎng)推出的是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，絕不會(huì)向客戶承諾額外的功能，只有余承東這種不規(guī)矩、不按套路出牌、野路子的人，才敢去和客戶拍胸脯，而剛起步的華為也敢用。

這種拍胸脯又不同于吹牛。余承東清楚，有些技術(shù)問(wèn)題并非不可實(shí)現(xiàn)，而是老牌巨頭們要把每一個(gè)階段產(chǎn)品的錢都賺足，沒(méi)賺夠前不肯把新技術(shù)拿出來(lái)。這樣賣產(chǎn)品可以過(guò)得很不錯(cuò)，他們也用不著去想客戶使用產(chǎn)品時(shí)實(shí)際面對(duì)的問(wèn)題。

華為這種公司，要的不是賺更多的錢，而是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的通信市場(chǎng)上立足，拿下單子就是勝利。華為員工會(huì)認(rèn)真細(xì)致地思考巨頭們不去想的問(wèn)題，憑著自己的直覺(jué)拍胸脯，拍完后回去倒逼自己尋找解決方案，結(jié)果，拿出來(lái)的方案在技術(shù)上往往比愛(ài)立信這類老牌廠商領(lǐng)先一年半到三年的時(shí)間。

做困難的事也許更容易

這是一種為一條命在跑，而非為一頓午餐在跑的生存狀態(tài)。

華為在這種生存狀態(tài)下做出了大量正規(guī)廠商難以企及的產(chǎn)品，在歐洲市場(chǎng)完成了從無(wú)人問(wèn)津到門庭若市的逆襲，實(shí)現(xiàn)了從零到一的突破。

要實(shí)現(xiàn)從零到一的突破，必須從最困難的事情入手，有點(diǎn)異想天開地去做市場(chǎng)、做產(chǎn)品，特別在競(jìng)爭(zhēng)激烈、壁壘森嚴(yán)的歐洲。

正如索羅斯（George Soros）所言：“任何一個(gè)看似完備的系統(tǒng)里，都有一個(gè)平常人發(fā)現(xiàn)不了的漏洞?！比绻粋€(gè)企業(yè)能發(fā)現(xiàn)這個(gè)漏洞，從縫隙中進(jìn)去，這就不是一種普通的競(jìng)爭(zhēng)了，而是一種攪局、破壞和顛覆。

過(guò)去10年，在歐洲市場(chǎng)上，華為從一個(gè)老牌廠商完全不放在眼里、被排斥在游戲規(guī)則之外的弱勢(shì)玩家，抓住一個(gè)縫隙頑強(qiáng)擠了進(jìn)來(lái)；進(jìn)來(lái)之后，華為又沒(méi)有按照既有規(guī)則與其他對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是創(chuàng)造了一種新的游戲規(guī)則。

華為在歐洲市場(chǎng)的成功證明了彼得·蒂爾（Peter Thiel）在《從零到一》一書中提出的一個(gè)觀點(diǎn)：做困難的事情也許更容易。到底是獲得10%的優(yōu)勢(shì)還是獲得10倍的優(yōu)勢(shì)？?jī)煞N思路本身決定了你的做法。

謀求10%的優(yōu)勢(shì)，本身是一種存量思維，或是降低成本，或是提高性能。但是，降低成本可能最終降無(wú)可降，以此產(chǎn)生的利潤(rùn)就像擰毛巾一樣，越擰花的力氣越多，擰出來(lái)的水越來(lái)越少。選擇獲得10%的優(yōu)勢(shì)，就是選擇了一條常規(guī)路，這條路表面上容易，實(shí)際上越走越難。

而選擇提高10倍，意味著從起點(diǎn)上決定了不可能走常規(guī)路徑，也就逼迫自己選擇一條沒(méi)人走過(guò)的道路，在這條路上，就有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)被常識(shí)忽略的漏洞，有機(jī)會(huì)攪局，創(chuàng)造一種新的游戲規(guī)則。

做困難的事情也許更容易，這是華為的成功給予我的最直觀的感受。相比之下，中國(guó)很多曾和華為差不多，甚至更風(fēng)光的企業(yè)，他們無(wú)一例外選擇了一條相對(duì)容易、機(jī)會(huì)主義的道路，看到一點(diǎn)點(diǎn)賺錢的機(jī)會(huì)就蜂擁而上，比如在2003年，通信設(shè)備企業(yè)都面臨一個(gè)選擇：去做容易賺到錢的事，還是去做不能賺快錢、又必須要做的事。簡(jiǎn)單的說(shuō)，是選擇小靈通還是選擇3G？

3G代表未來(lái)的技術(shù)，而小靈通是一個(gè)過(guò)時(shí)的技術(shù)，但在中國(guó)，小靈通若能找到一個(gè)空間，能賺到一點(diǎn)錢。引進(jìn)小靈通時(shí)，業(yè)界都知道它早已過(guò)時(shí)，很多企業(yè)還是把精力投入到這種技術(shù)，的確也賺了不少錢。

華為選擇的是3G，這看起來(lái)是一項(xiàng)“屠龍之技”，當(dāng)時(shí)中國(guó)連3G牌照頒發(fā)都遙遙無(wú)期，在國(guó)內(nèi)根本無(wú)法投入實(shí)際運(yùn)營(yíng)。面對(duì)這種形勢(shì)，華為只能被迫去開發(fā)海外市場(chǎng)。

跳過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)直接走向海外，這是一條匪夷所思的生存路徑。這條道路的確非常艱難，有的季度顆粒無(wú)收，在展會(huì)上沒(méi)有一個(gè)客戶光臨，但是，正如馬丁·路德·金（Martin Luther King）所言，“信仰是在你看不見整段樓梯時(shí)就踏出第一步。”而且，一旦踏上這段樓梯，意味著你有希望登上另外一個(gè)行業(yè)階層，你跟其他國(guó)內(nèi)同行不一樣。

回到小帳篷去，華為真正的“秘訣”

由于特殊的生存路徑，華為造就了一個(gè)奇跡，獲得了巨大成功。相比之下，由于自身的懶惰和膽怯，中國(guó)很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中容易選擇某些捷徑，選擇一種機(jī)會(huì)主義的生存方式，這些所謂的“機(jī)會(huì)”與“捷徑”，往往會(huì)將其帶到一條沒(méi)法掉頭的低等級(jí)公路上。

選擇機(jī)會(huì)主義的生存方式，意味著可能永遠(yuǎn)是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者。這種生存方式有一個(gè)非常大的風(fēng)險(xiǎn)：機(jī)會(huì)一旦喪失的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)就會(huì)陷入絕境。

反之，選擇一條與機(jī)會(huì)主義截然不同的路徑，盡管眼下非常困難，甚至自己都不知道風(fēng)險(xiǎn)有多大，路能走多遠(yuǎn)，但是，只要整體上判斷這條路是對(duì)的，就應(yīng)該堅(jiān)持走下去。困難的路往往會(huì)倒逼出一種能力、一種習(xí)慣，而這種能力和習(xí)慣最終可能會(huì)引向一條高等級(jí)的道路。

從簡(jiǎn)單的事情做起往往會(huì)越做越難，困難的事情往往越做越容易，這是我在巴塞羅那現(xiàn)場(chǎng)的直觀感受。我看到華為6000平米的展臺(tái)，也看到有些公司60平方米的展臺(tái)，當(dāng)年他們的展臺(tái)大小本來(lái)差不多。那些公司選擇了容易走的、機(jī)會(huì)主義的道路，而華為，他的幸或不幸都在于沒(méi)有隨波逐流，選擇了一條非常難走的路，反而越走越遠(yuǎn)。

“華為之夜”上，我看到華為在國(guó)家宮接待來(lái)自世界各地的合作伙伴時(shí)，作為一名中國(guó)人，內(nèi)心的確有一種自豪。當(dāng)然，任何一家企業(yè)都有盛有衰，華為今日的盛況難說(shuō)一定會(huì)持續(xù)，在商業(yè)的世界里唯一能確定的只有不確定性，華為未來(lái)的挑戰(zhàn)也非常大。

如何面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)？這要求企業(yè)必須時(shí)刻保持一種危機(jī)意識(shí)。華為一直以來(lái)的危機(jī)意識(shí)都很強(qiáng)，在中國(guó)公司里極其少見。2001年前后，任正非寫過(guò)《華為的冬天》、《北國(guó)之春》等一系列文章，要求華為上下都要有危機(jī)意識(shí)，居安思危；在盛傳“世界末日”的2012年，他在公司內(nèi)部發(fā)表過(guò)題為《華為的2012》的講話，提醒員工要有“末日”意識(shí)，同時(shí)，提出為應(yīng)對(duì)“末日”，華為要有自己的諾亞方舟。

所謂諾亞方舟計(jì)劃，就是當(dāng)洪水滔天，所有東西行將淹沒(méi)時(shí)，能否建起一艘船，讓華為渡過(guò)災(zāi)難。華為就是這樣一家自己唱衰自己、在不斷自我唱衰中快速成長(zhǎng)的企業(yè)。從這一點(diǎn)看，我們對(duì)華為的未來(lái)充滿信心，華為會(huì)解開“盛極而衰”的魔咒。避免盛極而衰的唯一方法，就是不斷否定自己，不斷清零，不斷讓自己回到當(dāng)初的小帳篷去。

華為上上下下都有這樣一個(gè)共識(shí)：我們永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)。所謂創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，就是“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，那種在場(chǎng)館外搭一個(gè)小帳篷、眼巴巴等著第一個(gè)客戶光顧的焦慮。這種狀態(tài)，可能是一家公司保持基業(yè)長(zhǎng)青、擺脫“七八年”盛衰周期的“秘訣”。