李傳靖

【摘 要】同業(yè)對標作為一種新興管理手段和工具，有效提升了企業(yè)的綜合管理水平。電網(wǎng)企業(yè)開展對標管理，有利于優(yōu)化指標設置，突出考核重點，強化激勵約束，為實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展提供了有力保障。文章以國網(wǎng)武漢供電公司為例，分析了開展對標管理的主要意義及取得的效果。

【關鍵詞】企業(yè)經(jīng)營；對標管理

同業(yè)對標管理，顧名思義，是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)作為標桿，以指標為媒介，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較分析，通過學習標桿企業(yè)的先進經(jīng)驗來改善不足，實現(xiàn)自我趕超的一種管理方法。國家電網(wǎng)公司開展對標管理已近十年，已經(jīng)初步構建了一套科學的對標體系，本文以武漢供電公司為例，對基層電網(wǎng)企業(yè)開展對標管理的意義及取得的效果進行簡要的探討分析。

1 對標管理的內(nèi)容及體系構建

武漢供電公司著力開展對標管理的創(chuàng)新與實踐，將對標作為抓管理、強基礎、上水平的重要載體，形成“四級”（國網(wǎng)、省公司、二級單位、班組）對標考核模式，作為評價業(yè)績成果和管理水平的重要手段，對提升公司業(yè)績、加快公司發(fā)展起到了積極的促進作用。

1.1指標體系分為四個層級：一是國家電網(wǎng)公司考核大型供電企業(yè)的37項指標；二是湖北省電力公司考核武漢公司的業(yè)績類指標57項，管理類指標76項（共133項），三是武漢公司考核二級單位的100項指標，四是公司考核基層班組的127項指標。下一層指標均是根據(jù)上一層級指標，結合工作實際，關聯(lián)分解而成。

1.2考核制度。一是對上級對標完成情況的考核。根據(jù)對標結果，對專業(yè)排名、段位得分、指標權重進行全方位的績效加扣分考核根據(jù)公司的年度對標排名情況對相關部室和單位給予獎懲。二是對二級單位和班組的考核。公司所屬單位均參與二級單位的對標考核，按照指標的共性和可比性原則，開展二級單位和基層班組的分類對標考核。根據(jù)不同分類，評選出標桿單位和班組并進行獎勵，對對標成績落后的單位和班組進行處罰。

2 開展對標管理的意義

2.1為深化對標管理探索了有效途徑。作為特大型供電公司而言，對標這一科學管理手段，必須運用得當，符合實際才能發(fā)揮出應有的作用，武漢供電公司通過“四級”對標結果考核、狠抓對標工作全過程管控，細化對標專業(yè)基礎評價，初步建立起“指標逐層支撐、結果多維評價、管理逐級推進、成績多層考核”的對標管理模式，為國網(wǎng)公司對標延伸管理、細化管理、落地化管理探索了有效途徑。

2.2為實現(xiàn)對標提升發(fā)揮了重要作用。開展對標工作的重要目標就是“持續(xù)改進，爭當標桿”，武漢供電公司確立了爭當標桿的總體目標，通過深化對標分析、強化對標成果應用、診斷公司的管理狀況，尋找管理短板，持續(xù)改進提升，通過3年的全方位對標，在全省達到地市公司先進水平，為全省其他13家地市供電公司做出榜樣。

三是為評價公司運營質效提供科學方法。將對標作為發(fā)現(xiàn)問題、改進管理、創(chuàng)新變革的有效工具，充分發(fā)揮對標的學習、參照和檢測作用，運用先進指標體系，對“三集五大”體系及其配套支撐體系進行不間斷的檢驗，提高對標數(shù)據(jù)質量，健全對標運行機制，針對差距查找問題，全面制定改進措施，推動各專業(yè)管理逐步由定性管理向定量管理轉變，用數(shù)據(jù)挖掘管理問題，用指標評價企業(yè)質效，客觀上促進了公司整體閉環(huán)管理機制的落實。

四是為重點工作、核心指標的全面落實探索了新措施。隨著班組對標體系的建立與完善，班組對標考核細則的出臺與落實，公司的核心業(yè)務、績效指標、重點任務通過班組對標的形式，分解到不同性質、不同類別的各類班組，在班組中形成了濃厚的對標氛圍和“比、學、趕、幫”的對標意識，使各項工作能真正扎根到一線、深入到班組，對標重擔人人挑，人人肩上有指標。班組一旦開展了真實的對標活動后，作為企業(yè)管理的細胞，就會產(chǎn)生巨大的生命力和活力。

3 開展對標管理的效果

持續(xù)開展同業(yè)對標工作，在建立健全科學的指標體系、評價體系和考核制度方面狠下功夫，在完善管理體系、推動電網(wǎng)建設、提高服務質量、培育對標文化等方面取得了良好的效果。

3.1完善管理體系

通過管理指標比對，可以清楚看到不同專業(yè)指標段位的動態(tài)變化，映射出相關專業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)；通過綜合分析和自我診斷，提升了企業(yè)的常態(tài)管控能力，通過對標考核獎懲，公司形成了責任落實到位、壓力傳遞到位的良好局面。對標工作的開展，還強化了各專業(yè)間的橫向溝通，促使管理體系建設向縱深推進。

3.2助推堅強電網(wǎng)建設

通過提升規(guī)劃管理對標，公司全力推動各層級電網(wǎng)建設，全面加強配電網(wǎng)的標準化建設和精益化管理，整體提高武漢地區(qū)配電網(wǎng)運營效率和效益，全面打造一流配電網(wǎng)。2015年年底，武漢公司城市、農(nóng)村供電可靠率分別達到99.976%、99.905%。

3.3提升服務水平

通過搶修報修、客戶投訴、窗口服務、業(yè)擴報裝等系列的優(yōu)質服務指標對標，促使公司成立優(yōu)質服務調度指揮中心，建立快速響應的優(yōu)質服務平臺，出臺新的業(yè)擴報裝辦法、開展有的放矢的優(yōu)質服務管理，優(yōu)質服務水平大幅提升，搶修平均時間同比縮短11.5%；業(yè)擴報裝時速同比提升69%，服務投訴率同比分別下降63%，連續(xù)兩年在武漢市民主評議行風中名列前茅。

3.4加強基層班組建設

通過制定班組對標指標體系及考核辦法，逐級落實指標提升責任，真正將指標量化到班組，落實到一線，強化了對標“三基”管理；利用對標平臺，量化評價班組核心業(yè)務，了解各班組的短板和優(yōu)勢，為二級單位開展班組管理和建設指明了方向，筑牢了基礎，圍繞班組指標提升開展工作，從而有效激發(fā)員工的競爭意識，顯著提高基層單位班組的核心業(yè)務能力。

3.5培育對標企業(yè)文化

通過多種形式的培育和潛移默化的影響，廣大員工在認同和實踐國家電網(wǎng)公司核心價值理念的基礎上，崇尚外對標桿，內(nèi)對標準，公司上下逐步形成學對標、講對標、用對標的良好習慣，公司的對標文化豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵，增強了企業(yè)文化的影響力與親和力。

參考文獻：

[1]朱磊.對標管理的內(nèi)涵及策略性選擇[J]河南科技，2007-10

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