梁向鋒 吳逸芳

供給側(cè)要改革，就是因?yàn)樯鐣?huì)變化太快，需求不明確、且越來(lái)越碎片化。而供給側(cè)的資源有限，能力也并非無(wú)窮，所以要實(shí)現(xiàn)供給側(cè)升級(jí)，我用人力資源三大支柱的理念指導(dǎo)自己的規(guī)劃，做好應(yīng)該要做的、能夠做的和企業(yè)需要我做的這三點(diǎn)，盡量在本職工作上進(jìn)行優(yōu)化，最大程度地彰顯自身價(jià)值。

東亞銀行原本在中國(guó)內(nèi)地并沒(méi)有獨(dú)立完整的培訓(xùn)發(fā)展職能，八年前，我加入東亞，開始從無(wú)到有搭建學(xué)習(xí)發(fā)展體系。中間經(jīng)歷了很多波折，也有不少思考。

VucA時(shí)代，快速變化、不確定、復(fù)雜、模糊等問(wèn)題擺在企業(yè)管理者面前，也更加嚴(yán)峻地?cái)[在培訓(xùn)從業(yè)者面前。跟企業(yè)一樣，對(duì)于培訓(xùn)發(fā)展職能而言，唯一不變的就是變。供給側(cè)要改革，就是因?yàn)樯鐣?huì)變化太快，需求不明確、且越來(lái)越碎片化。而供給側(cè)的資源有限，能力也并非無(wú)窮，所以要實(shí)現(xiàn)供給側(cè)升級(jí)，我用人力資源三大支柱的理念指導(dǎo)自己的規(guī)劃，做好應(yīng)該要做的、能夠做的和企業(yè)需要我做的這三點(diǎn)，盡量在本職工作上進(jìn)行優(yōu)化，最大程度地彰顯自身價(jià)值。

起步：用SSC的心態(tài)打雜

剛加入東亞，我們從幫業(yè)務(wù)部門做他們不愿意做、不屑于做、懶得做的事開始。這些工作是很多從事培訓(xùn)發(fā)展的朋友所要經(jīng)歷的起步階段，不喜歡做，但是該做。由此，供給側(cè)的第一個(gè)改革，就是要站在SSC（共享服務(wù)中心）的角度去打雜。安排任何一件支持性工作，都要從流程極致化、效率極致化和品牌認(rèn)可度三個(gè)方面來(lái)考量評(píng)判。

流程極致化

幫業(yè)務(wù)部門做培訓(xùn)管理與協(xié)調(diào)，我們需要每個(gè)月度發(fā)布當(dāng)月的培訓(xùn)通知。雖然僅僅只是一張課程表，但里面不僅包含了課程與內(nèi)容，還會(huì)嵌入學(xué)員都需要知道的流程或制度，將培訓(xùn)流程明細(xì)化、清晰化，讓我們的用戶能夠第一時(shí)間知道該做什么。同樣，發(fā)給每位學(xué)員的培訓(xùn)邀請(qǐng)函，我們也會(huì)嵌人很多實(shí)用信息。

效率是一種美德

我們應(yīng)該是較早采用掃描微信二維碼執(zhí)行培訓(xùn)簽到和培訓(xùn)評(píng)估的銀行。我特意在一次全國(guó)行長(zhǎng)培訓(xùn)上做第一次推行，雖然有些行長(zhǎng)年紀(jì)偏大，不太習(xí)慣“掃一掃”，但更多的是沒(méi)想到我們?cè)诩?xì)節(jié)上也做得這么方便快捷。管理層看到我們即使做支持工作，也非常用心地提高效率，從而提升了關(guān)鍵用戶的體驗(yàn)，直接有力地支持了后續(xù)的培訓(xùn)預(yù)算申請(qǐng)。

品牌是一種層次

我們用內(nèi)部產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的思維做培訓(xùn)支持工作。比如所有的物料、獎(jiǎng)品，包括學(xué)習(xí)完可以拿回家的擺件，都毫無(wú)例外印制了學(xué)習(xí)發(fā)展部的logo，培訓(xùn)材料也會(huì)經(jīng)過(guò)精心地設(shè)計(jì)。我們也會(huì)花心思布置培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，準(zhǔn)備一些精美的獎(jiǎng)品與茶歇。這些能夠潛移默化地在學(xué)員的印象中植人品牌，非常有價(jià)值。

培訓(xùn)支持工作達(dá)到這樣的水準(zhǔn)才可以稱作SSC，而不僅僅是擺放桌椅。有一本書叫《培訓(xùn)審判》，我們經(jīng)常會(huì)面臨書中有關(guān)培訓(xùn)價(jià)值的內(nèi)部拷問(wèn)。用SSC的態(tài)度做事，累積用戶口碑，當(dāng)我們經(jīng)歷“培訓(xùn)審判”的時(shí)候，就不需要回答，用戶會(huì)幫助我們展現(xiàn)做事情的態(tài)度。

擴(kuò)充：向COE邁進(jìn)

經(jīng)過(guò)大約兩年時(shí)間，SSC做順了，在業(yè)務(wù)部門覺(jué)得離不開我們的時(shí)候，我們便有機(jī)會(huì)擴(kuò)充隊(duì)伍，開始擁有專業(yè)講師團(tuán)隊(duì)，向COE（卓越中心）邁進(jìn)，過(guò)渡到做學(xué)習(xí)發(fā)展專業(yè)工作的階段。只有實(shí)現(xiàn)這一步升級(jí)，學(xué)習(xí)發(fā)展職能的地位在組織里面才算真正樹立起來(lái)。能夠稱得上COE，必須有一個(gè)特點(diǎn)——工作具有不可替代性，可通過(guò)“我先做”“只有我能做”“該我做”三類工作實(shí)現(xiàn)。

我先做

“我先做”也可稱為“跑馬圈地”，打時(shí)間差，先于業(yè)務(wù)部門做了，之后就被認(rèn)定應(yīng)由學(xué)習(xí)發(fā)展部門來(lái)做。

2009年遠(yuǎn)程虛擬培訓(xùn)系統(tǒng)剛剛面世的時(shí)候，我們率先建立了全行的視頻培訓(xùn)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)最后變成了COE，因?yàn)橹挥形覀儠?huì)操作。業(yè)務(wù)部門的積極使用，讓我們成為公司內(nèi)部的視頻系統(tǒng)專家。為方便員工重復(fù)學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)，我們又開始嘗試做E-Learning和自我學(xué)習(xí)的課程，以及之后的移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)。

在企業(yè)文化方面，我們主動(dòng)創(chuàng)辦了東亞的員工電子內(nèi)刊，現(xiàn)在也變成我們部門的品牌產(chǎn)品。這些嘗試，都慢慢樹立了學(xué)習(xí)發(fā)展部“學(xué)習(xí)系統(tǒng)專家、企業(yè)文化宣導(dǎo)者”的內(nèi)部形象。

只有我能做

這是指利用自己的專業(yè)，做SCORM、H5課程開發(fā)，微課與翻轉(zhuǎn)課堂，以及知識(shí)體系構(gòu)建等工作。

在線課程開發(fā)系統(tǒng)建立起來(lái)之后，我們開始逐步搭建內(nèi)容庫(kù)。一位課程設(shè)計(jì)師、一位知識(shí)專家，以及一位視覺(jué)設(shè)計(jì)師，三個(gè)人就可以組成一支精干的內(nèi)部課程開發(fā)團(tuán)隊(duì)，無(wú)需資金投入，每年可開發(fā)30-40門課。在組織內(nèi)部，這是體現(xiàn)學(xué)習(xí)發(fā)展部門存在價(jià)值的有效途徑。

碎片化學(xué)習(xí)和翻轉(zhuǎn)課堂我們聚集了幾位從事培訓(xùn)授課、課程開發(fā)超過(guò)十年的同事，解構(gòu)原來(lái)大量的課堂培訓(xùn)，將理論知識(shí)做成碎片化的微課或者在線課程，要求學(xué)員全部學(xué)習(xí)后才可以來(lái)到課堂，再著重于行為、技能的提升。解構(gòu)的過(guò)程需要耗費(fèi)很多精力和心思，反復(fù)討論、切割，哪些知識(shí)是可以碎片化的，哪些技能是需要在教室里通過(guò)怎樣的手段去實(shí)現(xiàn)的，非常考驗(yàn)專業(yè)度。但是一旦具備這個(gè)核心開發(fā)能力，很多業(yè)務(wù)部門會(huì)主動(dòng)向我們提出服務(wù)和產(chǎn)品需求。

知識(shí)體系構(gòu)建即所謂的學(xué)習(xí)路徑圖體系，已經(jīng)介于COE和HRBP二者之間。我們會(huì)一步一步跟主要的業(yè)務(wù)部門去探討，他們不同層級(jí)的員工需要掌握的知識(shí)和技能，通過(guò)培訓(xùn)、課程或者是項(xiàng)目混合的形式給他們配置知識(shí)體系。這需要我們對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向、雇員模式都有比較深刻的把握。

當(dāng)仁不讓該我做

在做好“我能做”的前提下，與管理層和業(yè)務(wù)部門溝通，明確組織賦予我們的職能，也就是“該我做”的事情。

通用技能課程開發(fā)與講授我們部門從事培訓(xùn)職能的同事，哪怕現(xiàn)在還只是培訓(xùn)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的助理，我都會(huì)要求他們每門課必須聽，一有時(shí)間就參加認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)課程開發(fā)與講授能力的提升，一步步向職業(yè)講師方向發(fā)展。這對(duì)部門和他自己都非常有幫助。

認(rèn)證講師體系這一塊對(duì)于學(xué)習(xí)發(fā)展職能實(shí)現(xiàn)從COE到HRBP的轉(zhuǎn)變非常重要，需注意一定不要用組織強(qiáng)迫的方式去選拔認(rèn)證講師，而是要找到熱愛(ài)分享、對(duì)站在講臺(tái)上有熱情的業(yè)務(wù)精英，報(bào)名后通過(guò)驗(yàn)證、考核，讓他們感受到這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)之不易。

要找到意愿和能力都具備的講師，就要和業(yè)務(wù)部門的伙伴多交流、交朋友，一旦業(yè)務(wù)精英把自己投身到學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域并承擔(dān)講師工作，他們就會(huì)潛移默化地用自己的行為和語(yǔ)言來(lái)幫我們?cè)诠緝?nèi)部說(shuō)話。到了這個(gè)階段，學(xué)習(xí)與發(fā)展部門已經(jīng)不需要自證，來(lái)自業(yè)務(wù)部門的他證會(huì)促成公司管理層對(duì)學(xué)習(xí)發(fā)展職能的認(rèn)可。

微咨詢當(dāng)我們對(duì)業(yè)務(wù)的了解慢慢加深之后，就會(huì)開始介入到業(yè)務(wù)部門，幫他們做一些服務(wù)品質(zhì)與銷售能力提升的工作。對(duì)于外部咨詢公司來(lái)說(shuō)，我們更懂東亞；對(duì)于業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，我們更懂人。所以這個(gè)工作我們當(dāng)仁不讓，絕不會(huì)因?yàn)榕驴嘞永圩鏊κ终乒瘢瑥亩ス┙o側(cè)優(yōu)化升級(jí)的良好機(jī)會(huì)。躍升：像組織部一樣做HRBP

如果COE做得足夠出色，在內(nèi)部的影響力達(dá)到一定程度之后，不妨可以嘗試含金量最高、也最具挑戰(zhàn)和價(jià)值的HRBP，成為真正的業(yè)務(wù)伙伴。

HRBP不要陷入ROI的誤區(qū)

有時(shí)，業(yè)務(wù)部門并不會(huì)將業(yè)績(jī)的提升主要?dú)w功于培訓(xùn)，對(duì)此，我們一定要從供給側(cè)有清醒的認(rèn)識(shí)。我認(rèn)為從HRBP的角度來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)發(fā)展職能應(yīng)超越狹隘的ROI觀念，而采用更廣泛的ROE（Return of Expectation，回報(bào)期望）理念來(lái)深刻地了解組織對(duì)于人才的期望究竟是什么。基于此，我傾注了很多精力做好組織人才盤點(diǎn)工作，讓組織需求與人才發(fā)展緊密掛鉤。這才是企業(yè)更加期望我們來(lái)幫助達(dá)成的，而不是業(yè)績(jī)的提升，那是業(yè)務(wù)部門的使命。

人才選拔的要義

聚焦到一點(diǎn)，要像組織部一樣做HRBP，組織部的很多理念和實(shí)踐技能是值得我們學(xué)習(xí)的。比如，很多企業(yè)的人才選拔依據(jù)通常是績(jī)效，而績(jī)效只是成功的結(jié)果。我們通過(guò)種種測(cè)評(píng)手段，找出成功的原因，知道哪些可復(fù)制，哪些不可復(fù)制，這才是選拔人才的要義所在。管理層認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)后，將更高層面的人才選拔工作賦予了我們，于是我們便具備了組織部的雛形，擁有在幾千名員工中進(jìn)行人才遴選、培養(yǎng)、推薦任用的職能，這代表我們與最高管理層在人才選拔上的認(rèn)識(shí)達(dá)成了一致。

基于此，我們相應(yīng)地做起領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與開發(fā)，比如引人測(cè)評(píng)技術(shù)，用九宮格定期給最高管理層做高階后備人才梯隊(duì)的人才盤點(diǎn)，以及在內(nèi)部開展行動(dòng)學(xué)習(xí)及輪崗。這些工作為我們遍布全國(guó)的分支機(jī)構(gòu)輸送了大批的優(yōu)秀管理者，并與業(yè)務(wù)條線形成了和諧穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。

與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)

除了基層產(chǎn)能項(xiàng)目的行動(dòng)學(xué)習(xí)，我們還共同開發(fā)了混合式績(jī)效提升項(xiàng)目。針對(duì)最了解客戶需求的一線客戶經(jīng)理，幫助他們組建團(tuán)隊(duì)，引入案例設(shè)計(jì)比賽，將有價(jià)值的成功經(jīng)驗(yàn)分享出來(lái)，可復(fù)制的話再由總行支持推行，半年后觀察產(chǎn)能。個(gè)案不算成功，可復(fù)制可持續(xù)的成功才能說(shuō)明價(jià)值。類似這樣的工作，就不單是學(xué)習(xí)發(fā)展部的功勞或業(yè)務(wù)部門的功勞，我們是一個(gè)工作組，是“我們”的功勞。

多出活、可量化、不爭(zhēng)功

做HRBP的過(guò)程中，我自己感觸比較深的有三點(diǎn)。第一多出活，多幫業(yè)務(wù)部門去做一些耗時(shí)費(fèi)力的工作。第二可量化，業(yè)績(jī)固然是可量化的，但我要求的量化指標(biāo)，更多的在于能收集到多少來(lái)自業(yè)務(wù)部門同仁的認(rèn)可。第三不爭(zhēng)功，HRBP經(jīng)常走人績(jī)效提升的誤區(qū)，但我認(rèn)為不要和業(yè)務(wù)部門爭(zhēng)功，因?yàn)镠RBP提升績(jī)效本來(lái)就不科學(xué)，并且業(yè)績(jī)也存在回落的可能。

自我驅(qū)動(dòng)

所謂學(xué)習(xí)發(fā)展的供給側(cè)改革，除了要將部門當(dāng)做公司運(yùn)營(yíng)，做品牌、產(chǎn)品與績(jī)效，還要注重自我驅(qū)動(dòng)。為此，我在部門推行了客戶經(jīng)理制度，每位培訓(xùn)講師都承擔(dān)客戶經(jīng)理的職能。同時(shí)，主動(dòng)給我的同事爭(zhēng)取參與業(yè)務(wù)會(huì)議的機(jī)會(huì)，不過(guò)現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)我們參加。此外還有輪崗實(shí)踐，我會(huì)有意識(shí)地安排同事去一線做柜員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，幫助也非常大。

做完這些，我想重新解構(gòu)和定義VUCA-Very Unique&ClearAttribute。在這個(gè)復(fù)雜、多變、不確定且模糊的年代，我們只有苦練內(nèi)功，形成自己獨(dú)特而鮮明的特征，讓業(yè)務(wù)部門用戶記住和認(rèn)可。做到這樣，我相信，無(wú)論走到哪里，都不會(huì)孤單和害怕。