鮑勃·派克 厲琨

頂級(jí)培訓(xùn)大師是能夠“帶來(lái)價(jià)值”和“創(chuàng)造不同”的培訓(xùn)師；他們將培訓(xùn)視為一個(gè)找到解決方案的過(guò)程，而不是一次事件。

何謂頂級(jí)的培訓(xùn)大師？在我看來(lái)，他們是能夠“帶來(lái)價(jià)值”和“創(chuàng)造不同”的培訓(xùn)師；并將培訓(xùn)視為一個(gè)找到解決方案的過(guò)程，而不是一次事件?，F(xiàn)在很多培訓(xùn)師只注重娛樂化的培訓(xùn)形式本身，而一個(gè)好的培訓(xùn)過(guò)程應(yīng)當(dāng)是連續(xù)的，在培訓(xùn)活動(dòng)開始之前就已經(jīng)開啟了，培訓(xùn)之后也應(yīng)當(dāng)有持續(xù)的效果。

所有培訓(xùn)的目的都是為了取得良好的效果，而不僅是傳達(dá)培訓(xùn)內(nèi)容。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)上千名培訓(xùn)師：“你們這次培訓(xùn)想要得到什么效果？”他們當(dāng)中很多人無(wú)法回答這個(gè)問(wèn)題，只能說(shuō)出他們商業(yè)組織想要看到的結(jié)果。應(yīng)該如何正確理解組織所尋求的效果，以有針對(duì)性地提升績(jī)效？你需要一個(gè)模型。果，我才能提供相應(yīng)的解決方案。我設(shè)計(jì)了一個(gè)相關(guān)模型，可以適用于任何企業(yè)組織，名為“Bob Pikes PerformancePathfinder（鮑勃·派克的績(jī)效導(dǎo)航）”（見圖表1）。該模型主要涵蓋四個(gè)方面——現(xiàn)在、未來(lái)，以及內(nèi)部、外部，其中內(nèi)部指文化，外部指商業(yè)環(huán)境。每家企業(yè)都可以通過(guò)模型中的五個(gè)要素來(lái)達(dá)到商業(yè)目的，有的企業(yè)會(huì)說(shuō)自己想做到全部五點(diǎn)，事實(shí)上很多企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中只能運(yùn)用兩到三個(gè)而已。

關(guān)于內(nèi)部，需注重兩個(gè)要素，一是“運(yùn)營(yíng)效率”，包括如何降低企業(yè)成本；二是同時(shí)屬于未來(lái)一面的“組織的敏捷性”，企業(yè)須知道如何更快地應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。這兩點(diǎn)不僅和高層相關(guān)，更與每一位員工的行為有關(guān)，因此要讓企業(yè)中的每個(gè)人都熟知這兩個(gè)要素。

外部因素也分為兩點(diǎn)——“客戶熱忱”和“創(chuàng)新的機(jī)遇”，前者是指對(duì)一家企業(yè)或文化的熱情，后者指企業(yè)應(yīng)不斷創(chuàng)造出較新的理念和工具供客戶選擇。

“熱忱”不是“滿意度”

在美國(guó)有這樣的一句話：“企業(yè)的成功建立在客戶的滿意度之上?！币苍S很多人聽過(guò)并且贊同，但這句話其實(shí)并不正確。

什么是滿意度？例如我去一家餐廳點(diǎn)餐，覺得這家餐廳食品和服務(wù)都一般，但是我的需求還是得到了滿足，因此而“滿意”。僅僅滿足需求并不能讓客戶對(duì)一家企業(yè)及其文化產(chǎn)生熱情，只有當(dāng)客戶實(shí)際得到的比他之前期望的更多更好，才會(huì)更加熱愛一家企業(yè)。這與每一位員工的工作態(tài)度與質(zhì)量息息相關(guān)。

我所住的這家酒店，對(duì)于我提出的全部需求都提供了貼心的解決方式，讓我內(nèi)心非常感激。不過(guò)，我對(duì)這家酒店的熱情并不來(lái)自其豪華的硬件設(shè)施，而是來(lái)自服務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，這才是“客戶熱忱”。

被四大要素環(huán)繞在中間的是“持續(xù)學(xué)習(xí)”。它能幫助員工變得更加優(yōu)秀，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提升客戶熱忱，驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，適應(yīng)變革。持續(xù)學(xué)習(xí)是一切要素得以發(fā)揮作用的推動(dòng)力。

績(jī)效解決魔方培訓(xùn)并非首選方案

在我的“Bob PikesPerformance Solutions Cube（績(jī)效解決魔方）”模型（見圖表2）中可以看到，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，培訓(xùn)只是排在第六位的答案。

首先，我會(huì)和客戶一起關(guān)注的是企業(yè)的“system（體系）”，確保企業(yè)的體系是否能夠支撐高層期望達(dá)到的績(jī)效，抑或?qū)?jī)效的提升是否有阻礙。

第二，“policies/procedures（政策或流程）”，也是關(guān)乎組織發(fā)展的方面。組織當(dāng)中的政策有沒有激勵(lì)績(jī)效，或者只是一個(gè)阻礙？例如，員工A兢兢業(yè)業(yè)，得到了老板的肯定與稱贊，但同時(shí)老板也將另外一些懶惰的員工的任務(wù)加到了A身上，只因?yàn)锳的效率更高。日積月累之后，A發(fā)現(xiàn)自己的工作量越來(lái)越大，多了很多非分內(nèi)的任務(wù)，仿佛能者多勞帶來(lái)的卻是一種懲罰。因此，A開始放慢腳步，因?yàn)樗幌朐賻推渌麊T工完成任務(wù)。而管理者卻覺得A不如從前優(yōu)秀，需要培訓(xùn)。但這是領(lǐng)導(dǎo)政策引發(fā)的問(wèn)題，而非培訓(xùn)可以解決。

第三，“recruitment（招聘）”。有時(shí)，我們?yōu)榱颂嵘?jī)效而急著招人，可能招到的不是很合格的人才，之后就需要培訓(xùn)來(lái)解決招聘的遺留問(wèn)題。

第四，“placement（人員配置）”?？赡芪覀儞碛蟹浅?yōu)秀的人才，但放錯(cuò)了崗位。比如一名員工性格開朗，喜愛社交，卻被安排到了一個(gè)無(wú)需與他人交流的崗位；再如一名員工非常害羞，領(lǐng)導(dǎo)卻硬是讓他和客戶交流、接觸。這樣的安排無(wú)法激發(fā)員工更多的熱情，只會(huì)將他們對(duì)工作崗位的感情消耗殆盡。

第五，“coaching（教練）”。有的員工無(wú)需全套的培訓(xùn)項(xiàng)目，只需要簡(jiǎn)單的教練。但很多管理者自己沒有接受過(guò)教練，所以也不知道如何去教練員工。因此，如果要讓員工得到接受教練的機(jī)會(huì)，我們可以先培訓(xùn)管理者，讓他們學(xué)會(huì)如何教練自己的員工。

只有解決并排除以上五個(gè)問(wèn)題之后，我才會(huì)開始聚焦于設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目。

培訓(xùn)遷移的九大關(guān)鍵時(shí)刻

很多培訓(xùn)項(xiàng)目的架構(gòu)設(shè)計(jì)都只注重培訓(xùn)內(nèi)容，但我們不能僅僅關(guān)注培訓(xùn)之中，還應(yīng)關(guān)注培訓(xùn)之前和之后——因?yàn)榕嘤?xùn)是一個(gè)過(guò)程而不是事件。我在過(guò)去的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，75%的學(xué)員在培訓(xùn)之前根本毫無(wú)準(zhǔn)備，這對(duì)于最終培訓(xùn)效果有著很大的負(fù)面影響。我認(rèn)為，實(shí)施培訓(xùn)過(guò)程中關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)遷移（training transfer），而非培訓(xùn)交付（training delivery）。

有三類人群可以決定員工在工作中是否會(huì)對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容很好地學(xué)以致用，第一個(gè)是管理者，他們負(fù)責(zé)將員工送去培訓(xùn)；第二類是學(xué)員，即參加培訓(xùn)的員工自身；第三類是培訓(xùn)師，他們負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、交付培訓(xùn)項(xiàng)目，并且跟進(jìn)培訓(xùn)效果。基于此，我列出了培訓(xùn)過(guò)程中的九大關(guān)鍵時(shí)刻，并且按照每個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻對(duì)培訓(xùn)遷移效果的影響力進(jìn)行了排序（見圖表3）。

我始終倡導(dǎo)，最有效率的培訓(xùn)方式是“以講師為引導(dǎo)，以學(xué)員為中心”。同時(shí)，如果要成為一名頂級(jí)培訓(xùn)大師，請(qǐng)跟隨我喊出其中的關(guān)鍵：“帶來(lái)價(jià)值，創(chuàng)造不同！”