李慶欣 陳文君

作為培訓(xùn)人，可以做到的是響應(yīng)需求和滿足需求，但是如何影響和引領(lǐng)企業(yè)的需求，這對我們提出了更高的要求。

近來各個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)的最新動態(tài)顯示，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從兩年前的熱點(diǎn)話題“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”慢慢變成了這個(gè)時(shí)代前行的“基礎(chǔ)設(shè)施”。緊隨其后，又有更多的新技術(shù)、新發(fā)現(xiàn)涌現(xiàn)出來。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下，我們目前需要考慮的是：我們面臨著什么樣的未來？我們的企業(yè)需要什么樣的人才？培訓(xùn)人應(yīng)該怎樣看待最新的產(chǎn)業(yè)動態(tài)？

自從事培訓(xùn)工作以來，我不斷提醒自己—個(gè)問題：“我們的客戶是誰？”我們作為人力資源管理活動的一部分，客戶始終是企業(yè)和組織——人才發(fā)展活動始終需要支撐企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及與此相符的員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。

一所企業(yè)大學(xué)的定位可能是人力資源團(tuán)隊(duì)的一部分，也可能獨(dú)立其外（見圖表1）。從高質(zhì)量學(xué)習(xí)提供，到幫助企業(yè)推動戰(zhàn)略達(dá)成，企業(yè)大學(xué)在不同階段有不同的使命。但無論面對什么樣的目標(biāo)，無論采用什么樣的學(xué)習(xí)技術(shù)、手段和工具，企業(yè)大學(xué)始終要看到企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，以及企業(yè)面臨的市場、行業(yè)、客戶、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，進(jìn)而確認(rèn)我們培訓(xùn)的目的是什么。唯有如此，才能理解企業(yè)需要什么樣的人，需要發(fā)展員工的什么能力。

深入員工的心底

作為中國第一大自營電商，京東也是全球TOPlO互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。13年以來，京東從中關(guān)村的三尺柜臺發(fā)展到如今的業(yè)務(wù)規(guī)模，正是源自于所有京東人腳踏實(shí)地、苦干奮斗的精神。京東之所以有這樣迅速的成長，有兩大原因：第一是企業(yè)文化深入人心（見圖表2），第二是價(jià)值觀貫徹始終。

價(jià)值觀。不應(yīng)只是口號

價(jià)值觀不應(yīng)只是口號，拿來掛在墻上、寫在文件里。京東的價(jià)值觀從13年的實(shí)踐中提煉出來，深入到每一個(gè)人的心底，成為每位京東人的行為準(zhǔn)則和一切管理的準(zhǔn)則。

為了使價(jià)值觀落地，京東針對總監(jiān)級以上的高管都有三條績效考核的基本指標(biāo)：其一，每年必須為本團(tuán)隊(duì)或其他團(tuán)隊(duì)提供至少一次的價(jià)值觀培訓(xùn)，分享自己對公司價(jià)值觀的認(rèn)知；其二，在京東大促期間，所有高管都要到一線支援，去親身體驗(yàn)“客戶至上”如何在基層被體現(xiàn)和貫徹；其三，每個(gè)高管都有價(jià)值觀積分卡，他們要根據(jù)員工的表現(xiàn)和行為，針對看到的細(xì)節(jié)，分發(fā)價(jià)值觀積分卡作為獎(jiǎng)勵(lì)和表彰的一部分，而員工的積分卡在年底可以兌換得到各種鼓勵(lì)。

讓員工感受到重視與尊重

讓員工感受到重視和尊重，是人才發(fā)展的前提。京東對于員工的支持和關(guān)懷，體現(xiàn)在點(diǎn)滴之中。京東不僅提供值得信賴的品質(zhì)商品，對自己的員工也竭盡全力地盡到企業(yè)責(zé)任和社會義務(wù)。每年春節(jié)，京東都會為每名不能回家的配送貨一線同事的每個(gè)孩子發(fā)放3000元的“團(tuán)聚基金”，作為孩子與值班父母團(tuán)聚的專項(xiàng)路費(fèi)。

此外，京東新辦公大樓投入使用后，公司決定給所有員工發(fā)放每月1500元的臨時(shí)性補(bǔ)助。當(dāng)Richard聽到員工反映上下班時(shí)間延長，對老員工的生活影響比較大時(shí)，臨時(shí)性補(bǔ)助變成了永久的制度。

“授權(quán)、賦能、激活、找邊界”

京東的HR三年戰(zhàn)略為我們提供了長期的、方向性的目標(biāo)（見圖表3），京東在2015年成立了集團(tuán)并進(jìn)行了相應(yīng)的子公司分拆，集團(tuán)與子公司之間對于人、物、資源的審核、使用、分配出現(xiàn)了新的變化，組織管理的復(fù)雜度也相應(yīng)變高，我們在給一線領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的同時(shí)，要確保其能夠達(dá)到能力要求。2016年，京東對HR的定位是“授權(quán)、賦能、激活、找邊界”，京東大學(xué)希望，通過授權(quán)賦能來激活組織的動力，使之更加敏捷聯(lián)動，同時(shí)，需要掌握這個(gè)邊界何在，把握好尺度。

京東面臨著很大的人才發(fā)展挑戰(zhàn)。京東職工在2015年1月份是7萬人，到了12月份就達(dá)到10.7萬人，預(yù)計(jì)今年年底將達(dá)到15萬人。根據(jù)京東管理的“七上八下”的原則，人才七分熟就可以提拔，而80%必須由內(nèi)部提升。在如今12萬人當(dāng)中，管理者有7000多人。但是，員工晉升以后如何加速其成長為“十分”的管理者，讓這7000多人同步、同速發(fā)展，乃至有更大擔(dān)當(dāng)，是對京東大學(xué)乃至整個(gè)京東事業(yè)很大的挑戰(zhàn)。

進(jìn)行全局化的人才培養(yǎng)

在京東，人才發(fā)展始終是一個(gè)系統(tǒng)性的全局工作，并被高度重視。首先，京東的HRMC（HR管理委員會）會制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，然后HRBP、OD（組織發(fā)展部門）、TD（人才發(fā)展部門）、京東大學(xué)協(xié)同前進(jìn)。

OD會全面地進(jìn)行組織有效性的診斷，以及組織價(jià)值分析，和TD、京東大學(xué)一起分析企業(yè)未來需要什么人才及其能力需求；TD及HRBP團(tuán)隊(duì)著眼于人才識別和選拔，通過“全面的開門盤點(diǎn)、述職評審”等制度，對未來所需的戰(zhàn)略人才、高潛人才、繼任者等群體進(jìn)行選拔，并針對核心能力的培養(yǎng)制定方案；京東大學(xué)則關(guān)注于各級員工在目前崗位的勝任力打造和業(yè)務(wù)支持，同時(shí)協(xié)同TD團(tuán)隊(duì)落實(shí)各項(xiàng)關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目。

很多項(xiàng)目在京東正在開展或已經(jīng)開展很久。例如，從七八年前肇始的國際管培生項(xiàng)目（TET）、校園招聘項(xiàng)目（JDstar），都是收益很大的人才發(fā)展項(xiàng)目，我們培養(yǎng)的國際管培生經(jīng)過多年的輪崗、培訓(xùn)，目前成為京東的全球購、金融等新興業(yè)務(wù)部門的掌門人。

關(guān)注“體系化”

為組織能力賦能

一直以來，京東大學(xué)針對互聯(lián)網(wǎng)人才發(fā)展的特點(diǎn)，開展了許多有特色的項(xiàng)目。今天的京東，要求的不僅是培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)人才，還需要提升組織能力，保持人才供給速度和質(zhì)量，這需要京東大學(xué)進(jìn)行體系化的建設(shè)。

所謂“體系化”，是指從大學(xué)提供的內(nèi)容和團(tuán)隊(duì)職能、工作流程以及資源分配的各個(gè)方面，以及公司、BG（事業(yè)群）、團(tuán)隊(duì)、學(xué)員等層面做系統(tǒng)化的關(guān)聯(lián)和考慮。其中，最核心的部分是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確階段性方向，同時(shí)，考慮員工群體的個(gè)性特質(zhì)、學(xué)習(xí)特點(diǎn)來界定學(xué)習(xí)目標(biāo)和需求，然后搭建培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行最關(guān)鍵的框架性內(nèi)容體系管理和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的學(xué)習(xí)運(yùn)營體系管理，最終實(shí)現(xiàn)京東大學(xué)自己的使命和目標(biāo)。

提供綜合的平臺化服務(wù)

京東大學(xué)包含了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心、通用力中心、戰(zhàn)略項(xiàng)目中心、學(xué)習(xí)顧問中心、學(xué)習(xí)平臺及資源中心和運(yùn)營中心，周邊還有京東商城完整的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，以及京東金融學(xué)院、京東技術(shù)學(xué)院、京東商學(xué)院、眾創(chuàng)學(xué)院等學(xué)習(xí)資源提供者。在京東，人才發(fā)展不僅僅是培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，而是OD、TD、HRBP團(tuán)隊(duì)、人力資源共享中心、企業(yè)文化、招聘、行政、法務(wù)等所有職能、所有團(tuán)隊(duì)協(xié)同前進(jìn)，共同為員工、為業(yè)務(wù)和第三方合作伙伴提供綜合的平臺化服務(wù)，目的就是為了給我們的客戶提供更好的體驗(yàn)，這是我們未來的方向。

“京東Tv、京東文庫、e-Learning”等各種學(xué)習(xí)平臺和工具為大家所熟知，但相對于京東12萬員工、幾十萬的第三方商家、眾多的客服、眾包等合作伙伴，我們的平臺建設(shè)還有很大提升的空間。如何為這樣的海量用戶群體提供學(xué)習(xí)體驗(yàn)，很多銀行、保險(xiǎn)、航空以及大型國企都是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

深化學(xué)習(xí)體系規(guī)劃

京東目前已經(jīng)初步具備了基礎(chǔ)的課程體系，集團(tuán)、BG培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)形成非常好的分工和協(xié)作。從學(xué)習(xí)形式上看，無論on-line還是off-line都有豐富的實(shí)踐和操作，我們希望能夠盡快應(yīng)用新的技術(shù)和工具，對現(xiàn)有資源和系統(tǒng)平臺加快整合，以支撐大規(guī)模學(xué)員多樣化甚至海量的學(xué)習(xí)需求和特點(diǎn)，例如虛擬現(xiàn)實(shí)在教學(xué)中的應(yīng)用等。

在體系化領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面，京東大學(xué)已經(jīng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)了項(xiàng)目的雛形，并且啟動了整個(gè)項(xiàng)目第一階段的工作，為各級管理者和通過盤點(diǎn)識別出的高潛人員，量身定制了形式多樣的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。

與此同時(shí)，京東和各高校開展了日益深入的“校企合作”項(xiàng)目，進(jìn)行校園用工、招聘等方面的交流與合作。今年，還將啟動“政企合作”的試點(diǎn)推廣，開設(shè)“京東縣長班”，協(xié)助京東與各級政府達(dá)成共贏共創(chuàng)的局面。此外，“京東Talk”在公司內(nèi)部深入人心，今年我們重新梳理了項(xiàng)目的目標(biāo)，將與“京東管理面對面”和“牛人大講堂”等欄目一起開設(shè)“京東演播室”，為戰(zhàn)略宣講、理念落地、知識和智慧的分享與碰撞提供平臺。

作為一家企業(yè)大學(xué)，我們希望幫助每一位員工成就他們在京東的事業(yè)，幫助這家企業(yè)永續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青。因此，京東大學(xué)秉持這樣的方針：以戰(zhàn)略決定目標(biāo)；以體系化建設(shè)支持企業(yè)持續(xù)永久發(fā)展，以系統(tǒng)化思考和協(xié)同資源提升效率；對培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)自身而言，只有勤學(xué)苦干，才能最終跟得上京東發(fā)展的速度和客戶對我們的需求。作為培訓(xùn)人，可以做到的是響應(yīng)需求和滿足需求，但是如何影響和引領(lǐng)企業(yè)的需求，這對我們提出了更高的要求。

在“中國制造2025”“兩化融合”“工業(yè)4.0”的宏大背景下，企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的機(jī)遇在哪里？在這樣的時(shí)代潮流中，我們培訓(xùn)人的使命和責(zé)任是什么？為了承擔(dān)這樣的責(zé)任，我們需要具備或發(fā)展的能力是什么？這是我最近一直在探詢的答案，也期待和同行們共同思考，共謀未來。

王順捷：傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在管理或運(yùn)作方面的差異在哪里？要做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，管理的核心要點(diǎn)在哪里？

陳瑋：這是一個(gè)非常深刻的話題，需要很多人來共同探討。我看到三個(gè)比較有意思的點(diǎn)，第一，BAT三家公司都把自己稱為學(xué)校，把員工稱為同學(xué)，這在傳統(tǒng)企業(yè)不太常見，也是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，到底會在文化上給企業(yè)帶來什么樣的影響，大家可以進(jìn)一步思考。

第二，在互聯(lián)互通方面，我覺得BAT比其他很多傳統(tǒng)企業(yè)做得更加極致，可以感受到互聯(lián)互通的痕跡、做法、精神氣質(zhì)和味道。

第三，他們非常強(qiáng)調(diào)技術(shù)與客戶導(dǎo)向。

其實(shí)，BAT的三位同學(xué)所講的學(xué)習(xí)理念也在一定程度上反映了三家公司創(chuàng)始人不同的哲學(xué)境界。

涂靈策：我想提供一個(gè)視角讓大家感知這個(gè)問題。阿里有一個(gè)“百年湖畔”的人才項(xiàng)目，來幫助新加入的高階管理者融入阿里，其中蠻多人來自傳統(tǒng)企業(yè)。一年之后，他們覺得和原來在傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同在于以下三方面：

第一，他們都會抱怨在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中變化實(shí)在太快，老板的更換較為頻繁，業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)化快。

第二，原先在傳統(tǒng)企業(yè)中積累的專業(yè)能力不那么管用了?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)其實(shí)沒有很多成熟的專業(yè)可言，比如天貓可能既是電商，但是其中也有傳統(tǒng)商業(yè)，所以傳統(tǒng)的專業(yè)能力很難立即套用，需要一個(gè)轉(zhuǎn)化、共創(chuàng)、融合的過程。

第三，在阿里，內(nèi)部協(xié)同基本要靠“刷臉”，需要建立相互之間的關(guān)聯(lián)性和自己的影響力，而不能只靠職位權(quán)利。這和很多傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部有清晰的流程、機(jī)制、職責(zé)有很大不同。

因此，我們對于組織的一些核心思考與以上三個(gè)問題吻合：如何能讓組織在不確定性中具備創(chuàng)新能力？如何能讓不同專業(yè)的人進(jìn)行高質(zhì)量的對話？如何更以客戶為導(dǎo)向、以真實(shí)情況為導(dǎo)向，來指導(dǎo)我們的決策與資源分配，而非只是靠“自上而下”？

張輝：講不好核心要點(diǎn)，我想談一談在差異方面自己看到和感受到的，比如互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境變化特別快，我加入騰訊十幾年來，每個(gè)月都會有變化，每個(gè)季度都會有大的變化，也就是說公司必須幫助員工能夠快速地適應(yīng)變化。

另外，感受比較深的是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整個(gè)都是用戶導(dǎo)向的，而在騰訊做HR也是一樣，每位員工都是我們的用戶，怎樣符合員工的需求，是我們每個(gè)決策都要去思考的。

每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力也很重要，這里不僅僅包含快速學(xué)習(xí)崗位所需的技能、快速學(xué)習(xí)行業(yè)的新趨勢，同時(shí)伴隨傳統(tǒng)行業(yè)的迅速發(fā)展，可能過不了多少年，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的界限會變得日益模糊，而在融合的過程中，通過學(xué)習(xí)快速提升對傳統(tǒng)行業(yè)的深入了解也是勢在必行的。

最后，關(guān)于如何保持每個(gè)員工內(nèi)心的激情，讓大家用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來對待自己的工作也是我們非常關(guān)注的。比如團(tuán)隊(duì)到底多大合適，是否閉環(huán)的小團(tuán)隊(duì)會更有利于激發(fā)大家的激情？我們也在不斷地嘗試與探索中。

劉蓓：阿里和騰訊的情況跟我們非常相似，我也非常認(rèn)同。我還想補(bǔ)充兩點(diǎn)，一是不確定性特別強(qiáng)，之前DDI的分享中提到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的VUCA指數(shù)是上升的，所以我們內(nèi)部特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)應(yīng)包括應(yīng)對不明朗局面的能力。

另一個(gè)就是不成熟，互聯(lián)網(wǎng)公司沒有很多固定的流程，甚至崗位都不是很清晰，這就需要人的自主性特別強(qiáng)。在百度，有一些特別年輕的、還沒有經(jīng)受過管理培訓(xùn)的員工，雖然不是管理者，但已經(jīng)開始帶人。因此，每年公司有一個(gè)HCI（人力資本指數(shù)調(diào)研）項(xiàng)目，針對各種不同規(guī)模的團(tuán)隊(duì)做出組織氛圍的調(diào)研報(bào)告，大家可以很清楚地看到自身的團(tuán)隊(duì)管理問題，并做一些改進(jìn)。

王順捷：隨著越來越多的90后加入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工的平均年齡只有20多歲。他們在企業(yè)中慢慢成為業(yè)務(wù)骨干或者走上管理崗位，有哪些好的方法可以激勵(lì)這些人員？

劉蓓：90后更多地還是以興趣為導(dǎo)向在工作，所以在安排工作的時(shí)候，很多組織已經(jīng)開始考慮他們的特點(diǎn)，盡可能為其找到一個(gè)有發(fā)揮空間的、適合他們興趣與特點(diǎn)的工作。在百度內(nèi)部，90后員工非常希望得到認(rèn)可，所以我們形成了非常強(qiáng)的認(rèn)可文化，如合伙人機(jī)制，有一套在線積分系統(tǒng)，會給做出貢獻(xiàn)的員工發(fā)郵件、送禮物、積分。雖然當(dāng)時(shí)這個(gè)機(jī)制是為了獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)同，后來90后也很喜歡。我們還會通過一些游戲化、社交化的方式，來激發(fā)他們的自主性。

張輝：這里分享一個(gè)我們畢業(yè)生培養(yǎng)的例子，我們會在畢業(yè)生人職后安排一個(gè)封閉培訓(xùn)，以往一直有設(shè)置每日晨跑的環(huán)節(jié)來鍛煉身體，后來晨跑環(huán)節(jié)陸續(xù)收到來自90后員工的抱怨與不理解。于是我們反思并調(diào)整了相關(guān)設(shè)計(jì)，更多強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的達(dá)成，給到90后學(xué)員們更多自主權(quán)。告訴班委需要達(dá)成“鍛煉身體”的目的，而實(shí)現(xiàn)的方法由班委自行設(shè)計(jì)，班主任進(jìn)行一定的把關(guān)，最后反而以更容易接受的形式達(dá)成了目標(biāo)。

另外，以前我們封閉培訓(xùn)完成會有一個(gè)考試的環(huán)節(jié)，用學(xué)員們答考卷的方式來檢測學(xué)習(xí)效果，相對死板且并不能保證大家掌握知識的實(shí)際結(jié)果?，F(xiàn)在結(jié)合90后的特點(diǎn)，我們在培訓(xùn)期間推出“一站到底”的知識大賽，通過班級榮譽(yù)、個(gè)人榮譽(yù)帶動大家的參與，取得了非常好的效果。

所以，對于90后來說，可以考慮兩點(diǎn)，其一，給予他們明確的目標(biāo)與方向，同時(shí)提供自我發(fā)揮空間，激發(fā)其興趣及投入意愿；其二，通過趣味性的游戲化設(shè)計(jì)來提升參與度。新來的員工所處的年代不同，特點(diǎn)不同，訴求不同，我們必須跟他們一起變化。

涂靈策：阿里討論更多的是年輕化，去年阿里高管中的60后幾乎全部退休，如今清一色都是都70后。反觀自己，我們覺得80、90年代的年輕人比我們更放得開，更敢于追求自己的想法。從年輕人（包括新員工、新管理者）加入阿里之后，我們就很注重“傳承”，希望阿里的文化和味道能跟“ta”產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，比如：“ta”是否認(rèn)同應(yīng)積極樂觀地面對困難；“ta”是否愿意做一些有意義、有價(jià)值的事情；“ta”是否愿意開放、坦誠地與同事交流，產(chǎn)生連接等。

雖然阿里巴巴的新園區(qū)非常高大上，但我們會告訴年輕人不要被阿里目前的大體量所“欺騙”，其實(shí)阿里還是一家創(chuàng)業(yè)公司，仍是—個(gè)亞馬遜的叢林，并不能很舒服地待在這里。新進(jìn)來的員工要跟我們一起創(chuàng)造值得大家驕傲的未來。這些是阿里對于年輕人的思考，我們希望與他們分享阿里最關(guān)鍵的一些味道，以及看問題、思考問題的角度。

陳瑋：80、90后的前途是不可限量的。比如我最近看過一些80、90后寫的怎么去改變世界的想法——他們寫出來的這種宏大的內(nèi)心、想法和決心，能夠激勵(lì)所有人。上個(gè)禮拜我跟一名90后的創(chuàng)業(yè)者聊天，雖然他在管理方面的經(jīng)驗(yàn)并不是太多，但是很有悟性，在自己的公司里面創(chuàng)造了很多社會化的過程去管理公司，比如將全員互動、群策群力、頭腦風(fēng)暴變成+機(jī)制，定期在公司里舉行。其實(shí)這些想法都是他自己想出來的。這些80、90后憑借直覺創(chuàng)造出來的管理方法，都是值得我們好好學(xué)習(xí)的。

那么我們可以怎樣激勵(lì)他們呢？其實(shí)不是我們或組織激勵(lì)他們，而是讓他們自己激勵(lì)自己，比如說，他們需要自由和空間，他們希望把控自己的時(shí)間、選擇隊(duì)友、選擇參與什么項(xiàng)目。這種“我的工作、我的人生我作主”的環(huán)境和文化的打造是非常關(guān)鍵的。從根本上來說，我們要認(rèn)識到80、90后的抱負(fù)和創(chuàng)造力是我們共同的希望和未來。

王順捷：我們發(fā)現(xiàn)，80、90后員工在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面成長非常快，但在管理方面有一些短板，需要接受系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)。那么，為了幫助業(yè)務(wù)有效地發(fā)展，人才培養(yǎng)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及其培養(yǎng)的核心能力點(diǎn)有哪些？

張輝：這個(gè)問題可能沒有統(tǒng)一的答案。在騰訊，我們非常重視用戶劃分，不同的群體會有不同的要求。如果談到人才培養(yǎng)項(xiàng)目的策劃點(diǎn)，很早以前更多是說要怎么把項(xiàng)目做到讓員工認(rèn)可，但近些年理念完全轉(zhuǎn)變了，培養(yǎng)項(xiàng)目主要是為了解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題。

第一步，要明確需要解決的業(yè)務(wù)問題，你是因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要快速提升員工的移動終端匹配的能力而設(shè)計(jì)相應(yīng)內(nèi)容，還是純粹因?yàn)檫@門課很好而去設(shè)計(jì)內(nèi)容。我們關(guān)注的是抓住業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，抓準(zhǔn)培訓(xùn)項(xiàng)目到底能不能解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題。

第二步，設(shè)定目標(biāo)。業(yè)務(wù)問題只是設(shè)定了大的目標(biāo)，但是整個(gè)項(xiàng)目在策劃時(shí)，我們要思考：除了能夠達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)以外，還能達(dá)到什么目標(biāo)。比如—個(gè)項(xiàng)目在解決了業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的同時(shí)，還順帶有效傳遞了公司文化，增強(qiáng)了參與學(xué)員間的關(guān)系，在實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)其他輔助的目標(biāo)。當(dāng)然，至于怎么做好，又和后續(xù)的落地執(zhí)行有很大的關(guān)系。

第三步，“卷入”高管團(tuán)隊(duì)的參與。不同公司老板的特點(diǎn)不同，我們的老板相對內(nèi)斂，需要提前策劃，來提升老板在人才培養(yǎng)項(xiàng)目中的影響。

涂靈策：阿里人才發(fā)展的基本理念是人事合一，借假修真。例如針對高潛人才培養(yǎng)的“阿里總裁班”模式背后，其實(shí)就有高管“卷入”的指導(dǎo)思想。在戰(zhàn)場上，將軍要對士兵負(fù)責(zé)，士兵的成長很大程度上是靠將軍來帶。大家知道馬云老師在淘寶的花名叫風(fēng)清揚(yáng)，他開了“風(fēng)清揚(yáng)一班”“風(fēng)清揚(yáng)二班”。同時(shí)，阿里的業(yè)務(wù)總裁幾乎都開了自己的班，包括“逍遙子班”“孫權(quán)班”“MM班”等。這和集團(tuán)發(fā)起的一般的人才發(fā)展項(xiàng)目有三點(diǎn)不同：

首先，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是總裁，而非OD團(tuán)隊(duì)，所以學(xué)員參與度非常高。

其次，項(xiàng)目里的領(lǐng)導(dǎo)力體系語言以授課總裁的業(yè)務(wù)體感和戰(zhàn)場語言為主，而非來自外部的領(lǐng)導(dǎo)力體系語言。

最后，這個(gè)項(xiàng)目還起到了“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的作用，如總裁提出實(shí)際業(yè)務(wù)議題或組織話題，和學(xué)員一起共創(chuàng)。過程中，總裁既能觀察學(xué)員，也能幫助自己理清思路，形成更好的方案；而學(xué)員因?yàn)閰⑴c了方案產(chǎn)生的過程，能夠更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，支持組織變革。

陳瑋：我感覺到BAT在人才培養(yǎng)方面，都是軟硬兼施、陰陽互補(bǔ)。軟的方面是哲學(xué)，三家公司在人才發(fā)展領(lǐng)域的哲學(xué)很不一樣，硬的方面是具體的做法?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度很高，發(fā)展速度很快，我們要快速地幫助各級管理者脫胎換骨、迭代更新。我們需要通過過程、場景、活動和系統(tǒng)的巧妙設(shè)計(jì)，從各個(gè)層面對管理者的成長進(jìn)行刺激，進(jìn)而促進(jìn)他們的變化。第—個(gè)是身體的層面，第二個(gè)是認(rèn)知的層面，第三個(gè)是隋緒、情感層面，第四個(gè)是精神和靈性的層面。

80、90后在第一、第二層面可能都發(fā)展得不錯(cuò)，但在情緒、情感以及精神與靈性方面還是有很大的提升空間。情緒與情感方面的一些缺失可能與獨(dú)生子女的經(jīng)歷有關(guān)，因?yàn)橛行w驗(yàn)從小就是缺乏的。更高層面的缺失是在精神與靈性層面，我做過將近20年的管理顧問工作，看到很多身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展到一定程度就很難再往上走，無法帶領(lǐng)公司跨上更高的臺階，很有可能與他們在精神與靈性上的缺失有關(guān)。因此，如何幫助有巨大領(lǐng)導(dǎo)潛能的人才找到有意義的人生目的，幫助他們在精神與靈性方面的發(fā)展至關(guān)重要。

劉蓓：從育的角度來說，我們在設(shè)計(jì)一些人才項(xiàng)目的時(shí)候，首先會考慮到公司對學(xué)員的要求是什么。比如百度的PGM項(xiàng)目會先做一個(gè)勝任力模型，包括對學(xué)員的任職要求是什么，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰σ笫鞘裁?。百度比較喜歡做測評，培訓(xùn)前、后都會沒計(jì)相應(yīng)的測評。

對培訓(xùn)而言，內(nèi)容是王道，我們會將人才的喜好和公司的需求相結(jié)合，比如說Young Talent項(xiàng)目，讓大家自主命題，發(fā)揮其興趣、愛好以及能動性。一方面，營造環(huán)境，讓他們做自己想做的事情，另一方面，他們的行動也將會對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生貢獻(xiàn)。

王順捷：每個(gè)企業(yè)都有很大的差異，但企業(yè)發(fā)展到一定的階段，可能遇到的一些問題會有相似性。無論是90后的培養(yǎng)，還是60后、70后的未來發(fā)展，作為人力資源開發(fā)者，我們應(yīng)該為他們尋求更大的平臺，幫助他們創(chuàng)造更大的價(jià)值，我們走的路要更遠(yuǎn)。