張越

經(jīng)濟學家哈爾·瓦里安說，互聯(lián)網(wǎng)其實是“一次結(jié)果失控的實驗室實驗”。而谷歌卻是這次失控實驗中誕生的卓越產(chǎn)品。

十幾年前的一個晚上，拉里·佩奇（谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人）做了一個夢，醒來后他想：“我們能不能把整個互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容都下載下來，然后只保留鏈接呢？”雖然當時他壓根兒也沒想過要建立什么搜索引擎，但后來，這個想法卻通過鏈接為網(wǎng)頁排序而大大地優(yōu)化了搜索結(jié)果。谷歌就這樣誕生了！

之后，谷歌電子郵箱Gmail、谷歌地圖等一系列驚艷的產(chǎn)品也在這樣的“癡心妄想”中誕生了。現(xiàn)在說來或許有些難以想象，但當谷歌第一次提出谷歌地圖的構(gòu)想時，人們覺得谷歌制作全球地圖以及為所有街道拍攝照片的構(gòu)想是無法實現(xiàn)的。這正如今天谷歌的“熱氣球計劃”（用熱氣球解決偏遠山區(qū)網(wǎng)絡通信問題），甚至，谷歌還想將網(wǎng)絡送上嚴酷的太空中……

無論是過去還是將來，谷歌的“夢”從未斷過。只是，做夢的人已經(jīng)不僅僅是拉里·佩奇自己，而是如今谷歌超過4.5億的員工。他們的熊熊野心被拉里·佩奇、謝爾蓋和埃里克這三個領頭人點燃了。這是如何做到的？谷歌掌門人埃里克·施密特在《重新定義公司：谷歌是如何運營的》中揭開了謎底。

什么才是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新組織模式？書中表明了觀點：未來企業(yè)的成功之道就是聚集一群創(chuàng)意精英（smart creative），營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應的產(chǎn)品和服務。這就意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理方式顯然不適合這群人，甚至適得其反。

谷歌有這樣一句話：“好好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會變得更壞?！盩GIF大會是個很好的例子。這個全員參加的每周會議由拉里和謝爾蓋主持，會議鼓勵員工大膽發(fā)表對企業(yè)決策的反對意見，且每次都設有一個毫不設限的問答環(huán)節(jié)，而員工們也通常不會放過這個機會。

在企業(yè)結(jié)構(gòu)的設計上，谷歌也別具匠心。在企業(yè)詞典里，“重組”估計是最讓人厭惡的詞條。要跳出這個怪圈，最好的方法就是剔除頭腦中對企業(yè)應有組織結(jié)構(gòu)的先入之見。為此，谷歌管理層推出了一套方案——“7的法則”：要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告。這使企業(yè)結(jié)構(gòu)趨于扁平，創(chuàng)業(yè)精英們更渴望這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)，因為他們希望多干實事，因此需要加深與決策者之間的溝通。

為了給創(chuàng)意精英提供舒適、優(yōu)異的辦公和休閑娛樂條件，谷歌打造了五花八門的娛樂設施：排球場、保齡球場、攀巖壁、幻燈片放映室、帶有私人教練的健身房、小型游泳池、供人在辦公樓間代步的彩色自行車、免費的高檔餐廳，以及配有各式小食、飲品和頂尖意式咖啡機的廚房。但多數(shù)創(chuàng)意精英選擇谷歌，并非看中了谷歌的免費午餐、按摩補貼、綠油油的草坪，以及允許帶狗狗（甚至雪貂）進入辦公室。他們加入谷歌的真正原因是想要和全球頂尖的創(chuàng)意精英共事。

為了尋找創(chuàng)意精英，谷歌不僅發(fā)動全員物色人才尋找“比自己更聰明的人”和“學習型動物”，更是設立了招聘委員會來做招聘決策，確保辦事效率，同時員工的升值決策也由招聘委員會來定奪。

理想的人選就在那里，那么，你該如何找到他們并將他吸引到你的團隊中來呢？谷歌使出的第一招就是在物色人才時“加大光圈”。“有洞見的管理者會把光圈調(diào)大，將那些被一般標準排除在外的人也納入考慮范圍?！背売嬎銠C之父摩西·克雷在招聘時會特意聘用那些沒有經(jīng)驗的人，因為這些人“通常不知道何為不可能”。

一個故事就可以看出谷歌“沒有什么比招聘質(zhì)量更重要”的初心。

在谷歌前高級副總裁喬納森·桑德伯格的桌上放著一摞由他招進公司的人的簡歷，每當即將談妥一位招聘者的時候，他都會把這些簡歷遞給對方。喬納森并沒有從所有雇傭員工中挑出佼佼者的簡歷裝點門面，而是把他團隊的所有人簡歷全部交出。這就足以看出谷歌在人才招聘上的用心。

創(chuàng)意精英一旦入職，就應該給他們回報，而卓越的人才應該給出超常的回報。甚至，谷歌還會為了留住人才而特地創(chuàng)造一個職位。這恰好驗證了谷歌的一條理念：創(chuàng)意精英們比具體職位更重要，公司比經(jīng)理人更重要。

有了人才之后，就該大膽“做夢”了！時代在突飛猛進地發(fā)展，擁有偉大夢想的企業(yè)當然不能安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突變。因為外界改變通常是革命性的，而不是循序漸進的。所以，“你需要強迫自己著眼于未來?！睘榇?，谷歌的一員溫特·瑟夫在設計一套新的網(wǎng)絡協(xié)議，將用于環(huán)境嚴酷的浩瀚宇宙空間。溫特說，在開始著手這個項目之前，他先問自己：什么東西能夠滿足人們25年后的需求呢？他的答案是星際互聯(lián)。沒有一個人能說溫特的想法不夠大吧？

“往大處想”是谷歌人的一種思維方式，它賦予了創(chuàng)意精英更多自由，解開了羈絆，激發(fā)了創(chuàng)意。谷歌人喜歡“制定（近乎）遙不可及的目標”。谷歌有一款叫做“OKR”的管理方式（objectives and key results，目標與關鍵成果），這個指標是由每個人的目標（也就是需要達成的戰(zhàn)略目標）以及關鍵成果（用以衡量達到目標的進度）構(gòu)成的。最佳的OKR不但要有挑戰(zhàn)性，還要切合實際。使用這種獨特的算法，一個完整的OKR雖然只能完成70%，要好過設置存在漏洞但完成100%的OKR?！霸诨ヂ?lián)網(wǎng)時代，競爭者無處不在。追趕競爭者會讓你以最快的速度陷入平庸。而如果員工將注意力放在精心設置的OKR上，這個問題就會迎刃而解?！?/p>

谷歌著名的“70/20/10原則”也為創(chuàng)意精英們的“癡心妄想”創(chuàng)造了有力的條件?！?0/20/10原則”就是將70%的資源配置給核心業(yè)務，20%分配給新型產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。70/20/10原則確保核心業(yè)務占有大部分資源，蓬勃發(fā)展中的新興業(yè)務可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構(gòu)想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預算削減的犧牲品。

經(jīng)濟學家哈爾·瓦里安說，互聯(lián)網(wǎng)其實是“一次結(jié)果失控的實驗室實驗”。那么，在互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)新公司最重要的特征是什么呢？在谷歌看來，一個是“聚焦用戶”，另一個就是“為好點子留出充足的時間來醞釀”。比如谷歌無人駕駛汽車以及可以達到1000兆網(wǎng)速的谷歌家用寬帶光線等項目雖然有潛力。卻需要很長時間。就像杰夫·貝佐斯說的一樣：“只要延長時間期限，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情。亞馬遜喜歡做5-7年才有回報的事情。我們愿意播下種子，讓其生長。在這一點上，我們是非常固執(zhí)的。我們在愿景上固執(zhí)己見，在細節(jié)上靈活變通?！毕嘈胚@也是谷歌的創(chuàng)新精神所在。