王慧

馬純濟(jì)的思緒回到了十六年前。

2000年9月，時(shí)任濟(jì)南副市長的他，調(diào)任中國重型汽車集團(tuán)有限公司（下稱中國重汽）董事長。

當(dāng)時(shí)迎接他的，不是歡迎的鮮花和掌聲，而是院子里上千名目光悲憤的上訪職工。他們帶著馬扎，拎著暖水瓶，啃著燒餅，圍住新上任的老總，呼喊道，“什么時(shí)候發(fā)工資？”

此時(shí)的中國重汽風(fēng)雨飄搖，瀕臨破產(chǎn)邊緣。截至1999年底，企業(yè)負(fù)債總額已經(jīng)達(dá)到168.27億元，實(shí)際虧損近百億元，拖欠職工工資長達(dá)13個(gè)月，1.7萬名離退休職工沒有納入社保。

盡管在接任前，馬純濟(jì)對這個(gè)爛攤子已有心理準(zhǔn)備，但眼前的場景還是出乎意料。中國重汽面臨的矛盾，遠(yuǎn)比想像中嚴(yán)重、復(fù)雜。

始建于1956年的中國重汽，前身是濟(jì)南汽車制造總廠，中國重型汽車工業(yè)的搖籃。1960年4月，這家企業(yè)試制出中國第一輛重型汽車——黃河牌JN150型8噸重型汽車，結(jié)束了中國不能生產(chǎn)重型汽車的歷史。然而，20世紀(jì)90年代末，在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，光環(huán)里的中國重汽卻逐漸掉隊(duì)了。

2000年7月，國務(wù)院決定對中國重汽進(jìn)行戰(zhàn)略性重組。隨即，馬純濟(jì)臨危受命，擔(dān)綱中國重汽當(dāng)家人，率領(lǐng)中國重汽這家老國企，踏上了一條艱難曲折的自我拯救之路。

銷債找錢“生死時(shí)速”

擺在馬純濟(jì)面前的首要任務(wù)，是盡快把破產(chǎn)局勢扭轉(zhuǎn)過來。

要給職工發(fā)工資，最現(xiàn)實(shí)的就是得有錢。但當(dāng)時(shí)的中國重汽已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債，國家審計(jì)署當(dāng)時(shí)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)是虧損80多億元，負(fù)債168.27億元，想要再去找新錢，起碼得先丟掉沉重的舊債包袱。

在濟(jì)南的一次會議上，中國重汽核銷債務(wù)一事得到了高層支持，但政策怎么落實(shí)，得馬純濟(jì)自己想辦法。他用笨辦法，一次次上門求助，獲得了最高法對中國重汽的司法保護(hù)，讓債主們不再通過司法程序討債。同時(shí)，央行出面將150多家債權(quán)人的債務(wù)核銷了30億元，加上政策性的破產(chǎn)費(fèi)用，企業(yè)的債務(wù)減免了60多億元。

和核銷債務(wù)一樣，馬純濟(jì)又到北京找財(cái)政部和原勞動(dòng)部。因?yàn)橛兄醒胝咧С?，中國重汽爭取到一筆5000萬元的撥款。不過，5000萬元的撥款名目是“下崗職工生活費(fèi)”，既不能用于發(fā)放職工工資，也不能用于企業(yè)生產(chǎn)。

“怎么辦？”馬純濟(jì)在心里盤算著，即便一次性付給下崗職工，仍然是杯水車薪，得想辦法盤活。

回到濟(jì)南后，馬純濟(jì)找到了一位曾打過交道的銀行行長，希望能夠通過“存一貸二”的方式，將5000萬元存入銀行，并貸款1億元作為生產(chǎn)啟動(dòng)資金。怕得不到信任，馬純濟(jì)把勞動(dòng)部的批復(fù)文件給這位行長看，還直言“把身份證給你留下做抵押”。最終，馬純濟(jì)的誠意打動(dòng)了對方，中國重汽得到了1億元貸款。

馬純濟(jì)還發(fā)現(xiàn)，這家千瘡百孔的老企業(yè)其實(shí)藏著很多寶貝。停車場里面存放著5000輛滯銷的庫存車，盡管有的已破損不堪，但上好的鋼材卻在白白閑置。“我們生產(chǎn)的第一步就是拆車?！瘪R純濟(jì)對《財(cái)經(jīng)國家周刊》說。說干就干，他指揮公司員工把積壓多年的汽車拆除，變廢為寶，清點(diǎn)庫存零配件，盤活資產(chǎn)。光拆車這一項(xiàng)，所得的資金就達(dá)1億元之多。

與此同時(shí)，馬純濟(jì)對企業(yè)下屬公司的賬戶和小金庫進(jìn)行清理，實(shí)行收支兩條線，所有資金由集團(tuán)統(tǒng)收統(tǒng)支、統(tǒng)貸統(tǒng)還，所有開銷由集團(tuán)財(cái)務(wù)副總“一支筆審批”，僅二級公司小金庫就清理出近1億元。

在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，拆車變現(xiàn)、壓縮開支、對下屬單位小金庫清理……刀刀見血的措施，硬是從企業(yè)內(nèi)部盤出了3億元的“救命”資金。

人員安置加減法

核銷了債務(wù)，獲得了重新生產(chǎn)的啟動(dòng)資金，讓馬純濟(jì)有了面對職工的底氣，開始著手處理另外一個(gè)非常棘手而關(guān)鍵性的難題——人員安置。

汕德卡（SITRAK）系列重卡是中國重汽在引進(jìn)德國曼公司系列技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行國產(chǎn)化的產(chǎn)品。

按照國務(wù)院批準(zhǔn)的重組方案，中國重汽要將7萬多人減少到2萬人。5萬多人往哪里放？且不說瀕臨倒閉時(shí)職工隊(duì)伍有多不穩(wěn)定，即便拿到啟動(dòng)資金，生產(chǎn)恢復(fù)，減員難度也只增不減。

馬純濟(jì)的想法，肯定不能一散了之?！拔覀円獛е星榉至鲉T工，人員不能一推了之，工齡不能一賣了之，飯碗不能一砸了之?！?/p>

在保持企業(yè)穩(wěn)定的前提下，馬純濟(jì)和中國重汽管理層通過摸底調(diào)查，最終制定了一套適合中國重汽的減員分流方案。這套方案的核心，是定編定員、競聘上崗，有能力者上。

經(jīng)過穩(wěn)妥分流5.2萬人，主業(yè)在崗人員達(dá)到2萬人。職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)也由此趨向年輕化，整體的知識水平也得到了提高，為之后的重啟經(jīng)營打下了基礎(chǔ)。

在“減”的同時(shí)，中國重汽同步推動(dòng)了再就業(yè)工程，為分流或下崗職工再就業(yè)創(chuàng)造的條件，終于從根本上解決了企業(yè)發(fā)展的問題，重獲新生。

令外界側(cè)目的是，一年前還在死亡線上掙扎的中國重汽，重新走上了快速增長的道路：2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入62億元，重型汽車銷售量達(dá)到全國第三位，各項(xiàng)指標(biāo)的增長率在90%以上。

管理改革突圍

暫時(shí)擺脫生存危機(jī)之后，馬純濟(jì)回過頭，開始思考和著手解決一個(gè)根源性的問題：中國重汽的危機(jī)從何而來？

在馬純濟(jì)看來，老重汽的衰落，雖然有當(dāng)時(shí)市場環(huán)境的因素，但長期以來企業(yè)經(jīng)營觀念陳舊、技術(shù)落后、內(nèi)部管理混亂、改革滯后等問題，更嚴(yán)重影響和阻礙了企業(yè)的發(fā)展，說到底，就是“自己打敗了自己”。

在馬純濟(jì)看來，企業(yè)發(fā)展最重要的前提條件，就是要加強(qiáng)管理，建立完備的流程制度。

2007年，在馬純濟(jì)的主導(dǎo)下，中國重汽開發(fā)出了“一線通”信息化系統(tǒng)，通過此系統(tǒng)，對生產(chǎn)物流智能化控制和整車銷售、配件服務(wù)等進(jìn)行監(jiān)控，推動(dòng)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。

“一線通”信息化系統(tǒng)的意義不可小覷。2010年，有熟人找到馬純濟(jì)，希望能夠替中國重汽某服務(wù)站說情。這家服務(wù)站為了貪圖中國重汽的運(yùn)輸費(fèi)用，在一批車輛運(yùn)送到南京之后，卻謊稱運(yùn)送到了遙遠(yuǎn)的新疆。

而“一線通”計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)通過芯片對應(yīng)，立馬發(fā)現(xiàn)信息不對稱，弄虛作假的服務(wù)站，不僅要接受罰款，還將面臨被取消服務(wù)資格的可能。

一向豁達(dá)、隨性的山東漢子馬純濟(jì)，此時(shí)變了一副嚴(yán)肅的面孔，回答說：“這事我管不了，‘一線通這套方法是我們領(lǐng)導(dǎo)班子研究確定的，出現(xiàn)問題后，必須由銷售公司專人處理。”

技術(shù)引進(jìn)來

和所有中國工業(yè)領(lǐng)域類似，在一窮二白的起步階段，引進(jìn)吸收國外先進(jìn)技術(shù)，往往是汽車行業(yè)最為有效的辦法。

馬純濟(jì)來到中國重汽后，恰逢中國重汽和沃爾沃的合資談判陷入僵局，雙方爭執(zhí)不下的是控制權(quán)。當(dāng)時(shí)由于企業(yè)大幅虧損，沃爾沃又掌握核心技術(shù)，中國重汽在談判中劣勢不小。

“在中國的舞臺上讓外國人唱主角，我們做不到，也絕不能容忍?！瘪R純濟(jì)說，他的態(tài)度極為堅(jiān)決，“與國外車企合資，千萬別放棄自主權(quán)，成為了別人的傀儡。一旦讓別人控制了你，以后你不管有什么好的想法都只能是幫別人唱戲。”

為了改變這一局面，馬純濟(jì)在談判過程中，同時(shí)啟動(dòng)了中國重汽的自我生產(chǎn)恢復(fù)計(jì)劃，員工的積極性被調(diào)動(dòng)起來后，企業(yè)的巨大潛力被激發(fā)出來，中國重汽持續(xù)增長的勢頭越發(fā)強(qiáng)勁。

有了快速增長的籌碼，中國重汽與沃爾沃歷時(shí)9年的艱苦談判也終于開花結(jié)果，雙方在2003年6月9日正式簽署合同，并得到國家批準(zhǔn)。

這個(gè)合資項(xiàng)目對于中國重汽的意義極為重大。它不僅僅是國家批準(zhǔn)的第一個(gè)重型汽車合資項(xiàng)目，更對提升中國重型汽車的技術(shù)水平、提高中國重汽的核心競爭力帶來了巨大的技術(shù)紅利。

通過這一合資項(xiàng)目，中國重汽不僅進(jìn)入了沃爾沃在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，還拿下了發(fā)動(dòng)機(jī)最先進(jìn)的技術(shù)。2004年3月，雙方合資生產(chǎn)的世界當(dāng)代頂級重型卡車——沃爾沃FM系列車在濟(jì)南下線，F(xiàn)M車裝備的D12大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)，填補(bǔ)了中國歐3排放的大馬力重型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的空白。

一盤更大的棋

解決生存問題，實(shí)施管理創(chuàng)新，引進(jìn)吸收國外先進(jìn)技術(shù)后，如今擺在馬純濟(jì)面前的課題，關(guān)乎未來，即如何謀劃中國重汽下一步的長遠(yuǎn)發(fā)展。

從國家戰(zhàn)略中找到企業(yè)前進(jìn)的方向。對于一家重型工業(yè)的大國企而言，這是一條最為有效的路子。

在“一帶一路”大戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇下，馬純濟(jì)和中國重汽最終敲定的戰(zhàn)略和方向，是國際化。

2015年，中國重汽全年銷售整車15.8萬輛，其中重卡9.88萬輛;實(shí)現(xiàn)銷售收入616.6億元，利稅總額27.2億元。盡管遭遇世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力等不利因素影響，2015年中國重汽出口的整車還是達(dá)到2.7萬輛，同比增長8%，連續(xù)11年占據(jù)國內(nèi)重卡企業(yè)出口首位，是國內(nèi)重卡行業(yè)中運(yùn)營質(zhì)量最好的企業(yè)之一。

經(jīng)過海外市場10多年的發(fā)展，目前，中國重汽產(chǎn)品已經(jīng)出口到96個(gè)國家和地區(qū)，國際市場營銷網(wǎng)絡(luò)體系也基本覆蓋非洲、中東、南美、中亞、東南亞以及俄羅斯等發(fā)展中國家和主要新興經(jīng)濟(jì)體，以及部分發(fā)達(dá)地區(qū)市場。國際市場在中國重汽產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)中的占比已經(jīng)達(dá)到1/3，將來還要超過1/2，甚至更多。

不過，雖然中國重汽已將產(chǎn)品賣到了近100個(gè)國家，多數(shù)卻是發(fā)展中國家。馬純濟(jì)并不想屈就于此，在他心中，還有更大一盤棋。

“今后中國重汽要擴(kuò)大區(qū)域，拓展發(fā)達(dá)國家市場，最終將中國重汽打造成具有國際化水平的、有自主研發(fā)能力和可持續(xù)發(fā)展能力的、營業(yè)收入過千億的商用車企業(yè)集團(tuán)?！瘪R純濟(jì)說。

這將會是另一個(gè)“重生”級別的挑戰(zhàn)。