摘 要：2016年第一季度中，中國在海外并購中創(chuàng)下了單季度最高的記錄，可見中國海外并購現(xiàn)狀的紅火程度。然而風(fēng)光背后的困難風(fēng)險重重，人力資源整合更是海外并購整合中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。本文對某企業(yè)并購后的人力資源整合案例進(jìn)行簡介和分析，并給出了解決措施建議。

關(guān)鍵詞：并購整合；沖突和矛盾；人力資源；文化

并購的最終目的與其他商業(yè)行為的目的一樣，都是為了利潤的最大化，而并購后的人力資源整合是整個并購過程的難點，起著至關(guān)重要的作用。

一、案例分析

1.案例簡介。A公司宣布并購B公司。

從產(chǎn)品線來看，AB公司有各自的優(yōu)勢，產(chǎn)品種類重合很少。從市場領(lǐng)域來看，A公司的市場份額大部分集中在A區(qū)域，而B公司的絕大部分市場份額都集中在B區(qū)域。并購有助于新公司成功進(jìn)入AB區(qū)域市場。此外，并購為兩公司節(jié)省了大量的開支。理論上來說，AB公司的并購可達(dá)到互補協(xié)同效應(yīng)。

并購之后，原商定在董事會和監(jiān)事會中各占一半人員。但是幾年后，B公司原總裁被逼離開董事會，董事會與監(jiān)事會中B公司成員被排擠了大半，原B公司的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人和核心技術(shù)人員紛紛離去。

2.分析。AB公司并購中，人力資源整合出現(xiàn)問題的原因主要有三個方面。

（1）雙重文化沖突劇烈。首先是民族文化差異。AB公司分屬于不同的國家，有著不同的歷史和人文環(huán)境，不同的發(fā)展歷程，形成了不同的民族文化。其次是企業(yè)文化差異。A公司屬于成熟呆板的企業(yè)文化，B公司屬于靈活創(chuàng)新的企業(yè)文化。

（2）企業(yè)原定承諾被撕毀。之前原本商定的是雙方地位平等，卻在之后變成A公司一家獨大，這情形自然引起原B公司員工心理的不平衡。原B公司員工會質(zhì)疑新公司是否值得繼續(xù)效力，是否自己有一天也會被排擠出去，再多的努力效忠都付諸東流，加上對原公司原領(lǐng)導(dǎo)的信任依賴，自然選擇跟隨原領(lǐng)導(dǎo)離開，重新奮斗。并購之前的承諾在并購整合中被撕毀，導(dǎo)致一系列事件超出控制。

（3）溝通存在障礙。AB雙方產(chǎn)生了矛盾，需要進(jìn)行溝通交流時，本就有負(fù)面情緒的影響，加上語言障礙，溝通交流更加困難。

二、解決措施及建議

人力資源整合是海外并購利潤最大化的基礎(chǔ)。而人力資源的基礎(chǔ)在于人才，擁有人才公司才能發(fā)展壯大。因此在人力資源整合的過程中，首先需要解決和考慮的就是穩(wěn)定留住人才。當(dāng)員工習(xí)慣認(rèn)可了之前的工作環(huán)境工作方式，企業(yè)的并購重組整合造成多方面的變動，難免會使的員工產(chǎn)生不安全感不確定感。

1.給予人力資源整合工作重視和考慮。中國海外并購企業(yè)并購達(dá)成之后往往認(rèn)為并購已經(jīng)成功了，開始放松，沒有充分重視并購整合，負(fù)責(zé)海外并購整合的人員沒有專業(yè)的知識和國際化的視野，沒有制定周全的人力資源整合計劃與方案。而且，海外并購企業(yè)在協(xié)議達(dá)成之后才考慮對被并購企業(yè)進(jìn)行整合，并購整合時間往往長達(dá)幾個月甚至更久，并購整合成本高昂且缺乏效率，漫長的整合過程充滿了焦慮的氣息，嚴(yán)重影響了被整合公司員工，員工滿心惴惴不安，對各種變動敏感，對眾多消息擔(dān)憂。整合過程持續(xù)時間越久，對并購越不利，極大的影響了并購的價值。

2.保住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才

被并購企業(yè)的價值，很大一部分在于其人才的價值。員工選擇辭職離開的原因是多方面的。首先，被并購企業(yè)的員工覺得自己在企業(yè)并購整合中會被裁剪，或者在新的工作環(huán)境中難以得到重用，與其擔(dān)驚受怕浪費時間精力，不如自動請辭。其次，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略部清楚或者不認(rèn)同，認(rèn)為沒有發(fā)展前景。再有，整合方式過激或者不周全，使的被并購企業(yè)員工一時難以適應(yīng)，或者并購企業(yè)的某些員工行為言語不夠尊重，引起被并購企業(yè)員工的反感抵觸。企業(yè)需要提前制度好策略保住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才，兼顧企業(yè)與員工的利益。

3.與被并購企業(yè)員工進(jìn)行有效的溝通交流。并購整合階段，被并購企業(yè)員工很急切的想知道新公司的發(fā)展戰(zhàn)略未來規(guī)劃，以及自己在新公司里的角色定位。然而一方面由于沒有正確的渠道信息，各種小道消息捕風(fēng)捉影，使的員工更加擔(dān)憂焦慮，另一方面由于并購企業(yè)的高層管理者一時之間不能回答某些問題，這些問題或者比較敏感，或者目前不能下定論。及時有效的溝通交流，可以安撫員工的焦慮不安，在一定程度上阻止人才的大量流失。建立專門的信息渠道，首先是通知員工可能的變化和影響，是否可能裁員，或者其他的安排，何時并購等。以及告知員工企業(yè)中的事，如誰是新領(lǐng)導(dǎo)人，新公司的發(fā)展規(guī)劃，新的組織機構(gòu)。注意了解員工對整合工作的意見或問題，幫助決策者更清楚及時的了解基層的情況。

4.重視對冗余人員的安置。并購企業(yè)為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展會選擇解雇部分被并購企業(yè)員工。重視對冗余人員安置，對冗余人員進(jìn)行人性化安排，可以讓員工進(jìn)一步了解新公司，化解員工對新公司的模糊認(rèn)知甚至敵視。結(jié)合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、風(fēng)土人情，給冗余人員合適的經(jīng)濟(jì)物質(zhì)補償，也可以給予適當(dāng)?shù)娜宋年P(guān)懷，幫助有困難的冗余人員，進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)或者幫忙推薦新工作，使有困難的被裁減人員對職場生活重拾信心。

5.重視對文化的整合。文化整合，是貫徹與人力資源整合當(dāng)中的。企業(yè)應(yīng)該在并購前理解雙方文化的差異，制定雙方都能接受的文化整合方案。同時具有國際化視野的管理人才是十分重要的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠帶領(lǐng)幫助手下欣賞不同人群的文化、語言、個性。文化整合的成功，會導(dǎo)致員工對新企業(yè)的信任感認(rèn)同感增加。文化整合會增加新企業(yè)的凝聚力，推動企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

三、小結(jié)

企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合時，需要提前制定好整合方案，做好考察和準(zhǔn)備，以平等友好尊重的心態(tài)，站在員工的立場進(jìn)行充分考慮，與員工進(jìn)行有效的溝通交流，提前防范風(fēng)險，做到公平公正客觀的解決問題，以大局為重，避免沖突。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍露.從2009并購年看中國企業(yè)的海外并購[J].中國市場，2010（13）.

[2]姜秀珍，王亞民.跨國并購后中國企業(yè)人力資源整合風(fēng)險與對策[J].上海管理科學(xué)，2007（5）.

[3]何慶明.企業(yè)并購中人力資本的整合管理研究[J].云南財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2006（1）.

[4]魏倩.企業(yè)并購中的人力資源管理[D].河南大學(xué)，2013.

作者簡介：李慧（1992.02- ），女，安徽池州人，安徽大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院在讀研究生，學(xué)士學(xué)位，研究方向：國際商務(wù)