應(yīng)玲娟

摘 要：財務(wù)風(fēng)險作為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，已經(jīng)成為現(xiàn)代財務(wù)理論的核心內(nèi)容。財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)，從籌資、運營到投資，財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，企業(yè)管理者必須正視財務(wù)風(fēng)險的存在。因此如何正確識別財務(wù)風(fēng)險，以及如何衡量財務(wù)風(fēng)險給企業(yè)帶來的可能的損益和可能的損失，是事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的重要課題。本文主要以“XX集團(tuán)”經(jīng)營失敗為案例背景來探索企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因及其發(fā)展規(guī)律、如何防范未知的財務(wù)風(fēng)險以及建立有效的財務(wù)制度，使企業(yè)在競爭的大環(huán)境中贏得先機(jī)。

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險；產(chǎn)生原因；防范措施

一、“XX集團(tuán)”經(jīng)營失敗案例背景

XX成立初期主要是經(jīng)營電腦業(yè)，1993年隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機(jī)禁令失敗，XX集團(tuán)面臨眾多國外品牌圍攻。XX集團(tuán)企圖投資房地產(chǎn)作為新的產(chǎn)業(yè)支撐。原打算建18層辦公樓，當(dāng)?shù)卣囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)建議建成珠海一座標(biāo)志性大廈，于是不斷修改計劃，從38層到54、64到70層，投資由原來的2億元增加到12億元。但由于大廈地質(zhì)勘測有誤，建在三層斷裂帶上，地基投入1個億，并且延誤工期。

1993年，XX集團(tuán)同時進(jìn)入生物工程產(chǎn)業(yè)。但是計劃12億元的XX大廈，XX集團(tuán)卻沒有任何銀行貸款，僅僅出售“樓花”募集到1億（在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬）的民間資金，其余所需資金全部來自生物工程流動項目資金。1996年全國保健品市場普遍下滑，XX保健品銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展陷入極大經(jīng)營困境。當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致XX集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的真正導(dǎo)火索。債主上門了，此時的XX因財務(wù)狀況不良，無法退賠而陷入破產(chǎn)的危機(jī)。

二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因

從以上的案例背景中，可以總結(jié)出財務(wù)風(fēng)險以下幾個成因：

（一） 企業(yè)財務(wù)管理的宏觀環(huán)境復(fù)雜多變。財務(wù)管理的宏觀環(huán)境可以概括為經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等。這些因素不在企業(yè)的主觀控制范圍內(nèi)對于企業(yè)來說，可能是機(jī)遇，也可能是挑戰(zhàn)。例如，1989年XX集團(tuán)抓住了中國的計算機(jī)市場，因此XX集團(tuán)才能在1991年屹立起來。反之同理，1993年世界知名電腦公司開始圍剿中國，XX集團(tuán)開始在競爭中處于劣勢。之后珠海發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤10個月。這些都是有企業(yè)的宏觀環(huán)境變化的因素，企業(yè)卻不能及時作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，從而使財務(wù)風(fēng)險變成了真實的損失。

（二）企業(yè)管理者風(fēng)險意識淡薄。當(dāng)企業(yè)管理者籌資風(fēng)險意識淡薄時，就會缺乏對資金流的掌控意識。企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險、量化風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。XX集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進(jìn)行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大變化，導(dǎo)致企業(yè)利潤率下降，資金不足以支持已有投資項目，企業(yè)開始陷入財務(wù)危機(jī)。

（三）企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理。從XX集團(tuán)的失利經(jīng)過來看，資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展也有著很大影響。XX集團(tuán)的大廈項目資金需求高達(dá)12個億，主要來自于自有資金和賣“樓花”即權(quán)益資金和民間負(fù)債，其中“樓花”只有1個億，并沒有向銀行貸款資金。也就等同于，企業(yè)的負(fù)債比例非常低，大部分經(jīng)營風(fēng)險都由股東投資者承擔(dān)。當(dāng)1993年下半年由于國家宏觀調(diào)控，XX集團(tuán)無法貸款以后，XX集團(tuán)的自有資金無法支撐XX大廈項目的進(jìn)行，企業(yè)面臨嚴(yán)重財務(wù)危機(jī)。

（四）集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)控不合理。資金是企業(yè)的原動力，在企業(yè)的經(jīng)營活動中舉足輕重。不合理的資金調(diào)控，很容易出現(xiàn)資金斷流。從XX集團(tuán)的案例中我們可以看出，XX集團(tuán)將其他子公司的毛利，甚至抽調(diào)生物工程的流動資金注入XX大廈的建設(shè)，直接導(dǎo)致其他子公司資金流不足，尤其是到了1996年7月份，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。這是典型生硬的“拆東墻補(bǔ)西墻”，得不償失。因此資金調(diào)控不合理是財務(wù)風(fēng)險的不定時炸彈。

三、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范措施

（一） 分析財務(wù)管理的宏觀環(huán)境及其變化，提高企業(yè)應(yīng)變能力。環(huán)境的變化是一把雙刃劍，因此企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮主觀能動性，對不斷變化的環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真分析研究，把握其變化趨勢及規(guī)律，建立和不斷完善財務(wù)管理系統(tǒng)，提高企業(yè)對財務(wù)管理環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。即應(yīng)制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，動態(tài)審視財務(wù)管理環(huán)境及其變化，提高企業(yè)的財務(wù)彈性。

（二） 加強(qiáng)企業(yè)管理者的風(fēng)險意識，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中，樹立風(fēng)險意識，勇于承擔(dān)并善于分散風(fēng)險是企業(yè)成功的關(guān)鍵。在企業(yè)遭遇危機(jī)時，企業(yè)應(yīng)立足于市場，確立風(fēng)險防范和規(guī)避機(jī)制，建立一套完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，及時對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和防范。只要企業(yè)管理者的風(fēng)險意識明確，就會自覺關(guān)注并重視財務(wù)信息系統(tǒng)提供的財務(wù)預(yù)警指標(biāo)，企業(yè)就可以在較大程度上掌握企業(yè)財務(wù)風(fēng)險情況。

（三） 權(quán)衡成本收益，建立合理的資本結(jié)構(gòu)。一方面在財務(wù)資源有限的條件下， 實行多元化投資， 必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動性有機(jī)協(xié)調(diào)等財務(wù)問題。另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立合理的資本結(jié)構(gòu)，不斷趨近最佳籌資結(jié)構(gòu)。最佳籌資結(jié)構(gòu)是使資金總成本最小、風(fēng)險也最小的籌資方案，是指在企業(yè)可接受的最大籌資風(fēng)險內(nèi)，資金總成本最低的資金結(jié)構(gòu)。具體措施包括：首先應(yīng)建立資本積累的約束機(jī)制，不斷充實資本。其次根據(jù)企業(yè)實際情況合理確定負(fù)債規(guī)模。再次把握借款時機(jī)，審時度勢，合理決策。最后預(yù)測負(fù)債籌資的使用效果，合理利用財務(wù)杠桿，使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互補(bǔ)充。

（四）科學(xué)調(diào)度集團(tuán)資金，保證流動性資金的需求。多元化發(fā)展的集團(tuán)公司，不同業(yè)務(wù)之間的資金調(diào)配需要格外謹(jǐn)慎。資金調(diào)度要保證業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的基本流動資金。首先，企業(yè)的投資規(guī)模應(yīng)該匹配企業(yè)資金實力，平衡資產(chǎn)盈利性和流動性；其次，要建立企業(yè)內(nèi)部資金市場，由資金體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和資金所有者的利益關(guān)系決定資金的相互使用，這種使用是有償附息的。這種有償附息使用，一方面保護(hù)資金所有關(guān)系不致破壞，另一方面作為一種內(nèi)在經(jīng)濟(jì)動因促使資金盈余單位樂于暫時讓渡資金的使用權(quán)、這在客觀上能夠加速資金的周轉(zhuǎn)，資金的需方也將會從資金的利用效果和利用成本兩個方面慎重從事，避免損失和浪費。

四、總結(jié)

從XX集團(tuán)的案例中，我們可以看出，財務(wù)風(fēng)險貫穿企業(yè)整個經(jīng)營過程。如何有效的對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理和控制，以最小的成本確保企業(yè)資金運動的連續(xù)性、穩(wěn)定性和效益性，是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的宗旨和總目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險與資金息息相關(guān)，企業(yè)管理者們要對于企業(yè)的財務(wù)資金有合理的規(guī)劃，建立良好的財務(wù)管理組織，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算，使企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險降到最低。（作者單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

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