文/肖楊

跨國文化團隊的項目經(jīng)理，要把不同文化、背景、習(xí)慣和利益目標(biāo)的人組織在一起，摸索出一套共同認(rèn)同的游戲規(guī)則和工作方式。

越來越多的中國企業(yè)以項目為單位開發(fā)海外市場，但是沿用國內(nèi)的項目管理模式應(yīng)對海外項目往往因文化和國情差異，遭受挫折。因此，跨文化項目管理已經(jīng)成為項目管理研究和實踐領(lǐng)域非常重要的一個方面。

作者曾負(fù)責(zé)過韓國、馬來西亞、奧地利、瑞典、美國、阿根廷等國家不同類型的項目，積累了不少經(jīng)驗教訓(xùn)。我認(rèn)為，影響跨文化項目管理的主要因素是人和企業(yè)流程制度。

關(guān)于人

信任關(guān)系

項目團隊成員之間的信任關(guān)系直接影響到團隊的凝聚力和執(zhí)行力，不同的國家文化下，建立信任的方式不一樣。我曾在摩托羅拉公司工作，這是一家美資外企公司，公司文化完全是美式的。美國人比較喜歡在工作中建立信任，而且特別喜歡通過郵件或是集體會議集中解決各種最有挑戰(zhàn)的事。美國文化中的人喜歡就事論事，通過共同工作的過程相互觀察人品、專業(yè)性和職業(yè)性，他們把工作和生活這兩個事分得特別清楚，在生活中的信任不等同于在工作中的信任。即使他和你在生活中是很好的朋友，在工作中也可能仍然會懷疑你的專業(yè)性并對你提出苛刻的要求以驗證你的專業(yè)性。

雖然同在美洲，南美人的文化與之截然相反。以我在南美的阿根廷擔(dān)任建設(shè)工廠大項目經(jīng)理的經(jīng)驗來說，當(dāng)時項目團隊的絕大部分人是巴西人、阿根廷人、瑞典人和美國人。正因如此，我對不同地區(qū)人之間的文化差異感觸頗深。南美以前是西班牙和葡萄牙的殖民地，文化也與之相近，南美人很熱情、好客，喜歡談?wù)摮院韧鏄?，最不愛談工作。因此，一定要在工作以外的環(huán)境下建立信任。

這就是我們所說的文化差異，不同文化背景下人們建立信任關(guān)系的方式不同。項目經(jīng)理應(yīng)該尤為注意建立信任關(guān)系這一點，尤其是當(dāng)同一團隊中存在不同文化背景的團隊成員時。

意愿

由于不同國家的發(fā)展程度不一樣，大家關(guān)心的事也不一樣。發(fā)展中的國家貧富差異較大，人們比較注重物質(zhì)財富，發(fā)達國家更看重精神層面的契合度。項目經(jīng)理必須能夠根據(jù)不同文化的特點，區(qū)別對待團隊成員，有針對性地激勵，充分調(diào)動團隊成員的工作積極性。

我在索尼愛立信的時候參與過在印度的供應(yīng)鏈項目，開始的時候寸步難行，因為作為項目發(fā)起方的瑞典人是不太講究請客送禮的，更傾向于一些比較高雅的文娛活動，譬如談?wù)撘幌氯绾纹肪啤Ｈ欢?，印度?dāng)?shù)氐膱F隊成員很簡單，對錢和物質(zhì)看得更重一些。

前文提到的阿根廷項目也遇到了類似問題，布置任務(wù)的時候，項目團隊中的阿根廷人拍胸脯答應(yīng)，但是檢查時發(fā)現(xiàn)他什么都沒做還一臉無辜的樣子。 為此，我特別注意給阿根廷人派任務(wù)的方式，不但要經(jīng)常督促，還要通過小恩小惠讓他們有干活的動力。還有一些國家，如韓國的項目成員只服從各自的直接領(lǐng)導(dǎo)（職能部門領(lǐng)導(dǎo)），根本不聽項目經(jīng)理的。所以項目經(jīng)理管理的關(guān)鍵在于能不能讓他的領(lǐng)導(dǎo)直接跟他提這個要求。

在不同的國家文化背景下，項目成員工作的意愿會完全不同，只有對癥下藥，才能激發(fā)大家工作的熱情。

共識

只有與項目團隊成員達成共識，才能成功將任務(wù)派發(fā)到個人的手中，推動項目進展。在不同的文化之下，達成共識的方法也不太一樣。舉兩個簡單的例子，要跟美國人建立共識，你需要和他充分地論證這個事的必要性，從各個角度給他講清楚此事對公司是有好處的，是符合公司要求的，而且他做這件事是符合他的職責(zé)要求的，最好還能在公司制度中找到白紙黑字的依據(jù)，這個事才能派得出去。不過，一旦安排下去，美國人的執(zhí)行力是很好的，通常會提前完成。

如果在韓國企業(yè)，你就不能跟承擔(dān)任務(wù)的人去當(dāng)面爭論這個事，而是要告訴他，我跟你的領(lǐng)導(dǎo)講過了，而且你的領(lǐng)導(dǎo)自己也會跟你講的，所以這個活不是我派給你的，而是你的領(lǐng)導(dǎo)派的，這樣才能達成共識。

關(guān)于企業(yè)制度流程

前一部分大多在討論團隊中個體行為差異，然而跨國的項目主要是企業(yè)和企業(yè)合作，所以必須要關(guān)心企業(yè)與企業(yè)的文化和行為差異。項目經(jīng)理絕對不能按照自己企業(yè)的運轉(zhuǎn)邏輯去判斷合作方的企業(yè)， 在了解本企業(yè)的運轉(zhuǎn)機制的同時，還要了解對方企業(yè)的運轉(zhuǎn)機制，在兩家企業(yè)之間找到協(xié)作的平衡點。

決策形式

跨文化項目要特別關(guān)注合作企業(yè)的決策形式，看對方是采用群體決策還是個人決策的形式。了解清楚才能夠更快速有效地跟進決策達成進度。

美國文化中，大家喜歡在會議現(xiàn)場集體決策，只要一出現(xiàn)難以達成共識的問題，就組織開會，把所有的利益相關(guān)方召集起來進行會上PK；然后，大家就按照會上PK出的方案執(zhí)行。這種方式最直接，最簡單，特別考驗項目經(jīng)理的口才和演講能力。在會議上，誰能夠引經(jīng)據(jù)典，說服所有人，誰就能按自己的意愿達成決策。

瑞典文化中，會議上是不能有爭吵的，在會上只要有一個人反對，就會把這個提議擱置，會后再想辦法，直到找到一個能令所有人滿意的提議，再召開會議，然后全票通過。因此，為了達到會議全票通過的效果，項目經(jīng)理在會前必須分別和每個關(guān)鍵相關(guān)方進行反復(fù)的溝通并達成共識，才可以召集會議，通常比較耗時。

而在南美，根本不需要開會來做決策，只需要私下搞定所有的關(guān)鍵人，沒人阻礙就可以了。由此我們會看到，在不同的文化下，決策的形式是迥然不同的。一旦用錯攻略方法，就無法促成決策的達成。

決策鏈的差異

決策鏈通常指對方企業(yè)需要做一個決策時，得打通多少個決策點，這個決策實現(xiàn)的路徑就是這里所說的決策鏈。不同國家，不同文化，企業(yè)的決策鏈也是不一樣的。

在一些相對落后的國家，企業(yè)的決策鏈跟我國的很多民營企業(yè)相似，大老板一言堂，只要大老板同意，其他人就都沒有意見。因此識別出大老板，搞定大老板是落實決策的關(guān)鍵。

在歐洲則截然不同，譬如在瑞典，你得搞定所有相關(guān)方，大領(lǐng)導(dǎo)才同意決策。因為這類國家講求民主和公正，領(lǐng)導(dǎo)得代表民意，萬一領(lǐng)導(dǎo)自己決策之后，有人反對，那就破壞了和諧的氣氛，而且會影響領(lǐng)導(dǎo)的形象，那將會是非常嚴(yán)重的問題。因此，必須等所有人都同意后，大領(lǐng)導(dǎo)才能表態(tài)。

美國文化講究制度為王，大多數(shù)企業(yè)的審批流程是擺在明面上的，需要經(jīng)過幾個審批環(huán)節(jié)，審批人是誰，審批標(biāo)準(zhǔn)是什么，很容易查詢到。只要達到相關(guān)審批標(biāo)準(zhǔn)的要求，還是比較容易促成決策的。項目經(jīng)理最怕遇到的是隱形的決策鏈，即不知道到底誰是關(guān)鍵決策人。這時候項目經(jīng)理只有不惜花費精力與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏?，花盡心思挖出關(guān)鍵決策人，打通節(jié)點，才能達成期望。

游戲規(guī)則

這里的游戲規(guī)則是指企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)規(guī)則，很多時候會以企業(yè)流程和制度的形式出現(xiàn)。通常，國家發(fā)展的成熟度高，企業(yè)的管理成熟度就普遍偏高，管理就偏重法治，那么企業(yè)員工真正執(zhí)行的制度流程都放在明面上，所有的人會按照規(guī)范制度去執(zhí)行。美國企業(yè)最典型，可以做什么，不可以做什么，制度流程上都寫得清楚明了，而且企業(yè)員工會嚴(yán)格執(zhí)行的。

然而，法國企業(yè)就有點不太一樣，因為法國的文化下，大家會有點任性，不太喜歡受制度約束，法國企業(yè)的規(guī)章、制度和流程還特別多，多到不可能被完全執(zhí)行。如果你都按照他的規(guī)章制度流程按部就班地走，可能什么事都開展不下去。有時候，即使達到了制度的所有要求，如果關(guān)鍵人沒搞定，肯定也還是執(zhí)行不下去。其實，很多規(guī)章制度寫出來是給別人看的，企業(yè)真正實際運作的是另外的一套，也就是我們所說的隱性流程。所以在這樣的國家，搞定人比能滿足制度要求更重要。

解決跨文化問題的六步法

經(jīng)過長時間多項目的經(jīng)驗教訓(xùn)積累，我總結(jié)了一些方法來解決跨文化項目中遇到的種種問題，并將其稱之為解決跨文化問題的“六步法”。

第一步，先要充分了解不同國家的文化習(xí)俗和工作習(xí)慣。中國有句話叫“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，因此，不但要了解合作國家企業(yè)組織行為，還得了解員工個人行為，同時考慮接觸員工的個人利益和企業(yè)利益。當(dāng)項目中員工的個人利益和企業(yè)利益完全達成一致的時候，也是最容易達成雙方共識的時候，是我們期望促成的首選目標(biāo)。

在不同的國家，不同的文化，具體情況不同，要做區(qū)分，看該國家的文化偏重于個人利益大于企業(yè)利益，還是企業(yè)利益大于個人利益，或是二者均等，靈活應(yīng)對。

第二步，建立利益相關(guān)方統(tǒng)一戰(zhàn)線，即得識別項目相關(guān)的所有的利益相關(guān)方，關(guān)注他們的動機，想辦法建立雙方共同的利益訴求點。為了共同的利益目標(biāo)可以做到求同存異，放下各自的文化或習(xí)慣差異。共同的利益訴求點就是我們說的項目的目標(biāo)，一旦實現(xiàn)項目目標(biāo)，大家都能實現(xiàn)收益，才有意愿放下成見，求同存異，向共同的方向努力。建立項目的利益相關(guān)方同盟，是項目團隊具有凝聚力的基礎(chǔ)。

第三步，重新建立項目團隊的游戲規(guī)則。不同的文化下，對項目中的角色和職責(zé)的定義和分工是不太一樣的。因此，組建新的項目組織和項目團隊時，必須要重新制定大家能共同認(rèn)可的角色、職責(zé)和分工，以及項目工作制度，即重新建立項目團隊游戲規(guī)則的過程。這個新的項目游戲規(guī)則應(yīng)該是可以包含了項目中不同成員的最佳實踐、角色、職責(zé)、制度、流程，甚至項目的管理原則、工作規(guī)范，且這些東西必須經(jīng)過大家共同認(rèn)可，甚至是共同打造出來的，如此大家才有意愿共同維護和遵守這個跨文化的項目管理的制度流程和要求。

第四步，通過培訓(xùn)統(tǒng)一項目成員的思想和行為。把共同認(rèn)可的制度、流程和要求制定出來還不夠，還得要不斷通過培訓(xùn)，也許是正式的培訓(xùn)，也許是非正式的培訓(xùn)，像一個傳教士一樣，通過孜孜不倦地教誨，傳播我們認(rèn)為的正確理念和達成共識的項目要求，把項目管理中所要推行的文化和思想貫徹到團隊之中，轉(zhuǎn)變團隊成員原有的思想。

第五步，建立規(guī)范的溝通渠道和機制。為了保證來自不同國家，不同文化的人，能夠順暢地溝通，通常要在項目中建立規(guī)范化的溝通渠道和溝通機制，引導(dǎo)大家溝通，加強相互的了解，促成項目中的協(xié)同工作。

第六步，加強團隊建設(shè)，注重與成員溝通關(guān)系的建立。如果要把前面那五步順利實現(xiàn)，項目經(jīng)理就要把更多的時間花在對項目成員的關(guān)注和溝通上。做跨國項目時，一定不能只就事論事，只在工作時間溝通和解決問題，尤其對于項目經(jīng)理來說，更多的信任關(guān)系的建立以及決策可能發(fā)生在工作以外的業(yè)余時間。通過組織豐富多彩的團隊建設(shè)活動，能夠漸漸淡化團隊成員之間的隔閡。因此，跨文化項目經(jīng)理要更加關(guān)注如何利用工作之外的業(yè)余時間，讓項目團隊成員和關(guān)鍵的利益相關(guān)方們有機會在輕松的氛圍中交流溝通。

組建跨文化項目團隊時，項目經(jīng)理不應(yīng)該只關(guān)注怎么去完成這個項目的具體工作，而是要把更多的時間花在怎么去把一群來自于不同文化、不同背景、不同習(xí)慣、不同利益目標(biāo)的人組織在一塊，摸索出一套大家在一起都能夠共同認(rèn)同的游戲規(guī)則和工作方式。這才是項目經(jīng)理真正要做的事情，也是項目經(jīng)理最本職的工作。

跨文化團隊的項目經(jīng)理要給來自不同文化的項目成員和利益相關(guān)方們搭建一個舞臺，讓不同的文化在這個舞臺上能夠碰撞，能夠協(xié)同，能夠為了完成共同的目標(biāo)將團隊成員凝聚起來。 隨著中國企業(yè)走出去，跨文化溝通這個難題將擺在每一個國際項目經(jīng)理的面前。只有在工作實踐中探索、解決問題，才有可能成為一個合格的國際項目經(jīng)理。