文/王錫巖

在我國(guó)大型國(guó)際工程承包企業(yè)中，來自高語境、低語境，東方、西方的團(tuán)隊(duì)成員以及主要利益相關(guān)方，要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的跨文化溝通，就必須在組織、資源、規(guī)劃、媒介、文化等方面給予充分保障。

我國(guó)大型國(guó)際工程承包商的業(yè)務(wù)是以國(guó)際項(xiàng)目為核心的，其跨文化溝通管理是圍繞國(guó)際工程項(xiàng)目進(jìn)行的。國(guó)際工程項(xiàng)目的開發(fā)與建設(shè)主要是由其團(tuán)隊(duì)完成的。一個(gè)國(guó)際工程項(xiàng)目從萌芽到完工，一直有一個(gè)根據(jù)項(xiàng)目需要不斷成長(zhǎng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)伴隨始終?？缥幕瘻贤ü芾淼闹饕ぷ骷性谝皂?xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心的主要利益相關(guān)方之間。

在項(xiàng)目的初步開發(fā)階段，就要搞清楚項(xiàng)目所在國(guó)的文化習(xí)俗、種族結(jié)構(gòu)、宗教信仰，與我國(guó)的關(guān)系，政策法規(guī)，技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)民素質(zhì)與訴求，相關(guān)的資源條件，官方語言及其他主要語言，政府構(gòu)成及運(yùn)作狀況等，為推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行的跨文化溝通奠定基礎(chǔ)。

在項(xiàng)目的深度開發(fā)和建設(shè)階段，為了減少或降低語言障礙、非語言誤解和成見，弱化異質(zhì)文化交流帶來的復(fù)雜性、沖突性、紊亂性和模糊性，要對(duì)多元文化背景的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)；為了明確跨文化溝通的重點(diǎn)，要制定跨文化溝通規(guī)劃；為了增強(qiáng)價(jià)值觀的一致性，縮短團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀之間的距離，要培育建立在多元文化背景條件下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化；要營(yíng)造和諧進(jìn)步的溝通氛圍，使團(tuán)隊(duì)成員以及主要利益相關(guān)方樂意通過溝通解決問題；要建立項(xiàng)目溝通管理信息平臺(tái)和在線分級(jí)共享、互聯(lián)互通的知識(shí)管理信息系統(tǒng)，使溝通更加順暢等，這些都是進(jìn)行良好跨文化溝通的基礎(chǔ)。

跨文化溝通的基礎(chǔ)建立后，跨文化溝通時(shí)，還要根據(jù)溝通的對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)以及具備的資源條件等選擇跨文化溝通的媒介、方式、渠道，以便使跨文化溝通簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確、便捷。

在整個(gè)溝通過程中，要按照溝通規(guī)劃，使用適當(dāng)?shù)臏贤记?、溝通工具等，克服溝通障礙，提高溝通效率和質(zhì)量，降低溝通成本。

在國(guó)際工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目開發(fā)與建設(shè)的重要節(jié)點(diǎn)，都需要進(jìn)行復(fù)雜的、頻繁往復(fù)的跨文化溝通。沒有科學(xué)的跨文化溝通規(guī)劃、較好的跨文化溝通基礎(chǔ)、條件與氛圍，將降低跨文化溝通的效率、質(zhì)量，增加跨文化溝通的成本，甚至影響到跨文化溝通的成功。

在我國(guó)大型國(guó)際工程承包企業(yè)中，來自高語境、低語境，東方、西方的團(tuán)隊(duì)成員以及主要利益相關(guān)方，要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的跨文化溝通，就必須在組織、資源、規(guī)劃、媒介、文化等方面給予充分保障。

科學(xué)構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

我國(guó)的大型國(guó)際工程承包商由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、橫跨的國(guó)際區(qū)域廣（世界五大洲的幾十個(gè)國(guó)家或地區(qū)，有的甚至超過一百個(gè)國(guó)家或地區(qū)）、業(yè)務(wù)種類多，單個(gè)項(xiàng)目規(guī)模大、時(shí)間跨度長(zhǎng)（一般得幾年時(shí)間）、復(fù)雜程度高，管理幅面寬、管理鏈條長(zhǎng)，因此在溝通管理過程中，容易出現(xiàn)信息溝通與傳輸?shù)氖д?，從而影響企業(yè)的發(fā)展。為了解決這些問題，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建時(shí)，一般要將企業(yè)總部的權(quán)力進(jìn)行授權(quán)和分權(quán)，讓下一級(jí)企業(yè)單位享有一定的權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。當(dāng)前大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)一般采用控股型（在企業(yè)總部下設(shè)若干不同類型或不同區(qū)域的控股子企業(yè)）、事業(yè)部型、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)國(guó)際大型工程承包商的特點(diǎn)，建議采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，可以選擇區(qū)域事業(yè)部型，業(yè)務(wù)事業(yè)部型或區(qū)域、業(yè)務(wù)事業(yè)部混合型），這樣有利于共享企業(yè)總部的資源，簡(jiǎn)化與總部的溝通渠道，減少與總部的溝通環(huán)節(jié)，提高溝通效率。

在工程項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)中，項(xiàng)目的組織形式一般有職能式、矩陣式、項(xiàng)目式。根據(jù)大型國(guó)際工程承包企業(yè)所從事主要項(xiàng)目的特點(diǎn)，建議采用項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)，這樣有利于減少主要利益相關(guān)方，簡(jiǎn)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與主要利益相關(guān)方之間的跨文化溝通渠道、溝通環(huán)節(jié)，節(jié)約溝通時(shí)間，降低溝通成本。

國(guó)際工程承包企業(yè)以項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)為主，可以使每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（即使在一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，核心團(tuán)隊(duì)成員也不解散）有專門的國(guó)際市場(chǎng)區(qū)域和專業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，核心團(tuán)隊(duì)成員有專門的分工且相對(duì)固定，從而使核心團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系密切和默契程度較高，跨文化溝通障礙較少。

持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)跨文化管理培訓(xùn)

筆者在前文《我國(guó)大型國(guó)際工程承包企業(yè)跨文化沖突風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策》（載于《項(xiàng)目管理評(píng)論》2016年7-8月刊）中，已經(jīng)站在跨文化沖突的角度研究了跨文化管理培訓(xùn)。除此之外，還要培訓(xùn)多元文化團(tuán)隊(duì)成員了解高語境與低語境在不同民族中的區(qū)別，提高文化敏感性及對(duì)不確定性與模糊性的容忍度；了解語言在跨文化溝通中的局限性，學(xué)會(huì)選擇合適的跨文化溝通交流工具；學(xué)會(huì)換位思考，形成包容的跨文化溝通氛圍。

制定完善跨文化溝通規(guī)劃

在國(guó)際工程項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)過程中，盡管跨文化溝通無處不在，但跨文化溝通也分主次、也要適度，不能盲目溝通，否則可能在花費(fèi)了大量時(shí)間、金錢成本的情況下會(huì)帶來較差的效果。

為了做好跨文化溝通，必須制定完善跨文化溝通規(guī)劃。要對(duì)國(guó)際工程承包項(xiàng)目從頭到尾進(jìn)行工作分解，明確重點(diǎn)的溝通事項(xiàng)，在這些環(huán)節(jié)由誰負(fù)責(zé)溝通、與誰溝通、采用什么溝通方式和溝通渠道、利用什么工具、通過什么媒介、需要什么保障、在什么地點(diǎn)、可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)以及怎么應(yīng)對(duì)等，盡量簡(jiǎn)化溝通環(huán)節(jié)、突出溝通焦點(diǎn)，避免不必要的、盲目的溝通。

同時(shí)，在規(guī)劃中，也要配置資源和力量，對(duì)可能出現(xiàn)的非正式溝通進(jìn)行引導(dǎo)，盡量利用其正面效應(yīng)，以補(bǔ)充正規(guī)溝通的不足，規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)，降低其可能帶來的溝通噪聲。

建設(shè)企業(yè)在線知識(shí)共享系統(tǒng)

世界上先進(jìn)的大型國(guó)際工程承包商都建有在線知識(shí)共享系統(tǒng)，利用這一系統(tǒng)，他們將國(guó)際工程項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)實(shí)踐中碰到的問題、取得的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)、提升成系統(tǒng)的知識(shí)，將每一個(gè)員工的實(shí)踐、思考與創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為公司的知識(shí)，使大家都能相互分享到經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，這些經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)又通過這一系統(tǒng)指導(dǎo)多元團(tuán)隊(duì)成員未來的項(xiàng)目實(shí)踐。通過這一系統(tǒng)，使大家了解到了國(guó)際工程承包領(lǐng)域的很多新知，減少了由于缺乏這一系統(tǒng)，為了獲得這些新知而需要的很多溝通。

我國(guó)的大型國(guó)際工程承包商大部分還沒有建立企業(yè)在線知識(shí)共享系統(tǒng)，在國(guó)際工程承包項(xiàng)目實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很大一部分都在員工的腦子里，沒有轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)，一部分隨著員工的流動(dòng)流失了，在未來新的類似項(xiàng)目中新的團(tuán)隊(duì)成員不能吸取已有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，甚至還會(huì)摔同樣的跟頭。即使員工沒有流動(dòng)，也需要增加很多盲目的、主動(dòng)的溝通工作量，浪費(fèi)很多資源。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷成長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷激烈，我們甚至有可能被淘汰出局。

因此，我國(guó)的大型國(guó)際工程承包商不論是否已建立在線知識(shí)共享系統(tǒng)，都要加大投入力度，使其盡快建立并完善起來，不斷將員工的實(shí)踐轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)，促進(jìn)大家的分享、共享，減少盲目溝通、主動(dòng)溝通的工作量。

建設(shè)具有自身特色的企業(yè)國(guó)際項(xiàng)目管理體系

企業(yè)的國(guó)際項(xiàng)目管理體系是體現(xiàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要方面，是指導(dǎo)企業(yè)國(guó)際項(xiàng)目管理的詳細(xì)規(guī)范。一個(gè)大型國(guó)際工程承包企業(yè)，由于其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不同、發(fā)展規(guī)模不同、從事的業(yè)務(wù)不同、橫跨的區(qū)域不同，因此其成功的國(guó)際項(xiàng)目管理體系也不同，只可借鑒，不可復(fù)制。

一個(gè)好的企業(yè)國(guó)際項(xiàng)目管理體系，對(duì)該企業(yè)所從事國(guó)際工程項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的主要流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、邏輯關(guān)系都會(huì)有明確的表述，且固化在信息系統(tǒng)中，增強(qiáng)了國(guó)際工程項(xiàng)目執(zhí)行的規(guī)范性，降低了隨意性，減少了可能帶來的溝通工作量，提高了國(guó)際工程項(xiàng)目的質(zhì)量。

我國(guó)的大型國(guó)際工程承包商大部分還沒有比較完整的企業(yè)國(guó)際項(xiàng)目管理體系，即使有，也比較宏觀，只是闡述總的原則，不系統(tǒng)、不具體，操作起來有很多模糊空間，隨意性比較大。每一個(gè)項(xiàng)目的管理細(xì)節(jié)，公司烙印少、項(xiàng)目經(jīng)理的烙印多。在項(xiàng)目管理的過程中，操作過程不規(guī)范，需要磨合的地方多，不僅增加了很多跨文化溝通的工作，而且也容易使項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)偏離正確的方向。

因此，我國(guó)的大型國(guó)際工程承包商要加大投入，不斷總結(jié)提升以往國(guó)際工程開發(fā)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用科學(xué)的國(guó)際工程項(xiàng)目管理理論，豐富、細(xì)化已有的企業(yè)國(guó)際項(xiàng)目管理體系，使項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中主要環(huán)節(jié)的工作都有所遵循，減少跨文化溝通中可能出現(xiàn)的彎路。

營(yíng)造統(tǒng)一的溝通媒介

在國(guó)際工程項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)過程中，多元文化背景的團(tuán)隊(duì)成員之間，以及與主要利益相關(guān)方之間的跨文化溝通必須要有一把比較統(tǒng)一的尺子，只有這樣，才能修正、減少由于文化背景不同可能帶來的溝通偏差或溝通誤解，提高跨文化溝通的質(zhì)量。如果沒有統(tǒng)一的尺子，團(tuán)隊(duì)以及主要利益相關(guān)方就不能對(duì)各自的想法和觀點(diǎn)進(jìn)行論證，不能達(dá)成一致意見，也不能做出決策，從而影響項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)。

因此，在國(guó)際工程項(xiàng)目的開發(fā)階段，就要在團(tuán)隊(duì)中間、團(tuán)隊(duì)與主要利益相關(guān)方之間明確統(tǒng)一的溝通媒介，即統(tǒng)一的溝通語言、統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的工藝要求、統(tǒng)一的適用法規(guī)、統(tǒng)一的項(xiàng)目管理規(guī)范等。

控制跨文化溝通的質(zhì)量

要按照國(guó)際工程項(xiàng)目的跨文化溝通規(guī)劃進(jìn)行溝通，并對(duì)溝通質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)跨文化溝通的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行責(zé)任分解，使每一個(gè)不同工作性質(zhì)的小組或部門承擔(dān)相應(yīng)的溝通責(zé)任，并定期檢查。對(duì)于溝通效果沒有達(dá)到預(yù)期要求的，要投入力量?jī)?yōu)化溝通方案，并適時(shí)糾偏。避免由于出現(xiàn)溝通延緩、溝通脫節(jié)、對(duì)外口徑不統(tǒng)一、結(jié)果不明確等情況而造成項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的被動(dòng)局面。

建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化

我國(guó)的大型國(guó)際工程承包商要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中取得可持續(xù)發(fā)展，就要建立起以東方文化為基礎(chǔ)，吸收西方文化的優(yōu)秀基因，具有開放、包容、創(chuàng)新、進(jìn)取特點(diǎn)的企業(yè)文化。因?yàn)橐粋€(gè)國(guó)際工程承包商要發(fā)展，就要不斷進(jìn)入具有不同文化背景的市場(chǎng)、吸納具有不同文化背景的人才，這就需要包容，需要?jiǎng)?chuàng)新。

對(duì)于特定的大型國(guó)際工程項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，要以母公司企業(yè)文化為核心，吸收與項(xiàng)目特色密切關(guān)聯(lián)的、項(xiàng)目所在國(guó)家或地區(qū)、大部分團(tuán)隊(duì)成員所在國(guó)家或地區(qū)、主要利益相關(guān)方所在國(guó)家或地區(qū)的優(yōu)秀文化因子，形成包容和諧的、被大家廣泛接受的、具有多元文化烙印的團(tuán)隊(duì)文化。

同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化要充分考慮來自不同文化背景、不同層次團(tuán)隊(duì)成員的訴求，形成凝聚團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀，為大家訴求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供文化保障。