編者按

我們面對的整個企業(yè)生態(tài)環(huán)境正在發(fā)生重大變化，未來所有傳統(tǒng)制造業(yè)、服務業(yè)都將經(jīng)歷非常痛苦的轉(zhuǎn)型和升級。企業(yè)如何應對這些不確定性問題？又如何在這個時代拓展商業(yè)？《平臺轉(zhuǎn)型》的一些方法論，給了我們不少具體的啟示和借鑒。

企業(yè)要學會在不確定中前行，這就要求未來的商業(yè)模式必須擁有高度適應力，以及高度彈性的本質(zhì)。

一些公司的做法，正反映了這樣的風潮。像中國這幾年的熱門公司小米、樂視、阿里，其業(yè)務范圍的擴張、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變、合作對象的選擇，都常常出乎人的意料。

比如小米公司發(fā)展，正是在不確定中前行。在迅速發(fā)展的過程中，小米對于自身產(chǎn)品的邊界，甚至是涉足什么樣的行業(yè)、什么樣的市場，都維持一種模糊而刻意的不確定性。這反映了一種新興的觀念，我們很難用產(chǎn)品或行業(yè)來定義小米到底在做些什么，但是小米的核心是抓住了自己對應的消費者，以滿足這部分人的需求為指導來發(fā)展小米生態(tài)圈。

小米通過投資領域頻繁“出擊”，將生態(tài)圈進一步延伸，拓展平臺上的內(nèi)容，形成“產(chǎn)品、系統(tǒng)、用戶、內(nèi)容”等四方面的內(nèi)容。通過公司內(nèi)部的小米投資部和旗下的瓦力文化傳播公司、順為基金等，小米投資了互聯(lián)網(wǎng)金融（積木盒子）、影視傳媒（愛奇藝、優(yōu)酷土豆）、移動醫(yī)療（iHealth）、互聯(lián)網(wǎng)基礎設施（世紀互聯(lián)、金山云）、汽車車聯(lián)網(wǎng)（凱立德）、電商（美的）、家居家裝（美的、愛空間、麗維家）等多個產(chǎn)業(yè)，在內(nèi)容上繼續(xù)豐富小米的生態(tài)圈，形成了“產(chǎn)品、系統(tǒng)、用戶、內(nèi)容”四方面的循環(huán)，搭建了以小米為核心的戰(zhàn)略平臺，充分發(fā)揮平臺的跨邊網(wǎng)絡效應，擴大繁榮小米的生態(tài)圈。

在不確定中前行，意味著緊跟變化做出反饋，這類似于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的“快速迭代”概念。在平臺轉(zhuǎn)型的過程中，緊跟變化，不斷試錯，并對錯誤進行迅速的糾正。這種緊跟變化的趨勢，在“精益創(chuàng)業(yè)”（Lean Startup）的思想中也有所體現(xiàn)。

“精益創(chuàng)業(yè)”提倡企業(yè)進行“驗證性學習”的價值，在這個充滿不確定性的商業(yè)世界里，找到一種有效進行創(chuàng)業(yè)和管理的方法，即持續(xù)不斷地進行試驗和學習。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，只有初期的雛形產(chǎn)品能夠被市場認可，才能繼續(xù)投入，迭代升級。這樣做的優(yōu)勢，是可以用最小的成本來驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求，實現(xiàn)“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“昂貴地失敗”。

換言之，能夠順應未來的商業(yè)模式，必然能夠包容高度的變動性，平臺企業(yè)正是最好的代表。如何聯(lián)結(jié)兩個對彼此有尚未滿足的原始需求的群體？如何撬動一方群體入駐你的平臺，借此吸引另一方群體也跟隨加入？而當市場發(fā)生改變時，你該轉(zhuǎn)向哪一方收費？你的盈利機制應該怎么設計，才能在不妨礙吸收顧客人流的同時，去賺到錢？而當更多同質(zhì)性競爭者出現(xiàn)時，如何防衛(wèi)市場的流失？這些都是平臺商業(yè)模式能夠解決的問題。

所以，企業(yè)和企業(yè)家的胸懷與情懷在此刻變得重要，他們要看到未來行業(yè)的版圖與可能性，甚至不是要賺取眼前的收益，而是更多考慮未來的空間。這就是為什么臉書（Facebook）愿意花220億美元并購WhatsApp——一家半年便虧損了2.3 億美元的公司，因為該公司在全球擁有8 億的“每月活躍用戶”規(guī)模。這里的關鍵詞不僅僅是用戶總規(guī)模，還有用戶的“活躍度”。因為只有當你的企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務能夠刺激足夠的人群進行互動體驗，它才能生成良好的商業(yè)價值。這也是為什么奧飛動漫愿意以9 億人民幣去收購尚未盈利的有妖氣漫畫平臺，因為其擁有近2 萬名漫畫家，每月生產(chǎn)6萬頁的創(chuàng)意內(nèi)容，促進800萬的月點擊量，這是內(nèi)容創(chuàng)造者與閱讀者的互動典范。

在未來，我們可能看到更多生態(tài)圈系的公司。它們不是以“個”來論，而是以“群”、“系”來論，一群公司是一個生態(tài)。所以，企業(yè)家除了關心自身發(fā)展，還要多和其他公司聯(lián)盟、投資，建設業(yè)務上的生態(tài)圈。商業(yè)社會的競爭會越來越激烈，不抱團、不合力的話，即使是一家規(guī)模巨大的企業(yè)，也可能在短時間內(nèi)被周圍形成的生態(tài)圈所吞沒。

最明顯的例子，莫過于近五年來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)形成的幾大巨頭公司，如阿里、騰訊、百度，它們在起步時是自己做事業(yè)，但是當發(fā)展到一定規(guī)模以后，都開始不再大包大攬自己做，而是或收購，或入股，或合作，與其他公司合作聯(lián)盟，逐漸形成生態(tài)圈，這是促進人際互動并適應不確定性的終極方針。

企業(yè)家推薦

跨界融合，平臺制勝

推薦人：胡濤

多層次資本市場聯(lián)盟主席

兩年前，我開始籌辦京師（武漢）律師事務所，當時經(jīng)濟處于下行期，諸多行業(yè)不景氣，傳統(tǒng)律所自不例外。大家紛紛開始嘗試創(chuàng)新，圖謀轉(zhuǎn)型突圍。

為此，我反復思考著如何在把握時代脈搏的基礎上，創(chuàng)辦一家新型的律師事務所？為此，我苦尋答案，焦灼困頓。從平臺的視角出發(fā)，我對平臺的認知與《平臺轉(zhuǎn)型》一書有諸多吻合處，同時這本新書也給了我不少啟迪。

閱讀此書后，我體會到：當前，傳統(tǒng)供應鏈已被逆向打通，定制化的個性消費開始決定生產(chǎn)，中小企業(yè)正裂變成平臺中的某個環(huán)節(jié)和鏈條——要么加入平臺，要么被加入平臺。因此，商業(yè)的核心已不再是如何競爭，而是如何更好地合作。換言之，當今中國，互聯(lián)網(wǎng)已成了基礎設施和工具，大數(shù)據(jù)成了生產(chǎn)資料，云平臺已成了公共產(chǎn)品。

這是共享經(jīng)濟年代。在資源有限的情況下，基于互聯(lián)網(wǎng)的開放、分享思維，我們需要搭建一個資源整合、資源復用的平臺，將資源集聚起來，讓平臺成為一個鏈接器。我們徹底領悟到：當我們以需求為導向，有效地鏈接起各自需要的資源，相關方即可根據(jù)不同的需求將碎片化的資源進行整合、重組，使之成為一個解碼器，成為一個產(chǎn)品化的服務。當我們按照系統(tǒng)化和專業(yè)化的要求集合發(fā)力時，這個鏈接器就成了放大器。

通過合伙人制搭建聯(lián)動平臺，整合資源，創(chuàng)建生態(tài)圈運營模式，能幫助任何發(fā)展階段的、尤其是正處于轉(zhuǎn)型升級中的中小微企業(yè)，快速有效地進入適合自身發(fā)展的資本市場板塊。（支點雜志2016年4月刊）