郭全中

摘要：在觀念、思路、公司治理、技術(shù)、資本、實施路徑六個方面探索了傳統(tǒng)媒體如何成功轉(zhuǎn)型的問題。而這六個方面并非并列關(guān)系，因為觀念決定思路，思路決定出路，所以，轉(zhuǎn)變觀念即“換腦”必須作為轉(zhuǎn)型的首項工作要先行。

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)工程；轉(zhuǎn)型方式

中圖分類號：G210 文獻標識碼：A 文章編號：CN61-1487-（2016）03-2-0006-03

毫無疑問，傳統(tǒng)媒體正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，首先必須認清轉(zhuǎn)型是一項長期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及觀念、思路、公司治理、技術(shù)、資本、實施路徑等方方面面內(nèi)容。而要實現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)型，就必須采取系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型方式，核心要抓住六大要點。

一、觀念：互聯(lián)網(wǎng)思維

觀念決定思路，思路決定出路，因此，毫無疑問，轉(zhuǎn)變觀念即“換腦”必須作為轉(zhuǎn)型的首項工作先行。當前，一些傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時，存在著“等靠要”思想、認為互聯(lián)網(wǎng)僅僅是工具等錯誤觀念，這就要求正本清源，通過有效“換腦”來實現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變。

首先，樹立起“用戶體驗為王”的理念。在互聯(lián)網(wǎng)時代下，技術(shù)給用戶賦予了更多的權(quán)利，這就要求傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時，必須以用戶為中心，以體驗為核心，切切實實地為用戶提供更好的信息和服務(wù)。

其次，提高自適應(yīng)速度?；ヂ?lián)網(wǎng)打擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的主要手法為降維攻擊和以快打慢。所謂降維攻擊就是高維打低維，而低維基本沒有還手之力；而以快打慢是指互聯(lián)網(wǎng)是快速推出、快速迭代。在互聯(lián)網(wǎng)快速迭代、自我革命的生死時速通道中，任何單位和組織唯有提高自身的適應(yīng)速度才能適應(yīng)這種態(tài)勢，正可謂自適應(yīng)速度決定生死存亡！

第三，樹立試錯理念。傳統(tǒng)媒體長期以來采取不熟不做的理念，不熟不做適合于相對穩(wěn)定的大市場和高成長的單一市場環(huán)境，而當前不熟不做的市場環(huán)境已經(jīng)蕩然無存。在這種情況下，唯有采取試錯的方式，一旦成功就繼續(xù)保持，一旦失敗就快速轉(zhuǎn)變方式，才能在快速變化的市場環(huán)境中，探索出科學(xué)可行的商業(yè)模式和盈利模式。

第四，采取有效措施改變觀念。一是“放空”舊觀念，即徹底“清零”“歸零”舊觀念，然后再植入新觀念；二是“一把手”先完成觀念轉(zhuǎn)變；三是利用系統(tǒng)培訓(xùn)來建立新觀念；四是內(nèi)部研討法；五是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)法。

二、思路：基于自身優(yōu)勢的增量改革

在轉(zhuǎn)型的具體實踐中，存在著對自身的優(yōu)勢不清晰、盲目照搬其他媒體成功經(jīng)驗和存量改革的思路，而從實踐效果來說，這樣的轉(zhuǎn)型成效不明顯，因此傳統(tǒng)媒體必須結(jié)合自身優(yōu)勢和情況來確定思路。

首先，清醒認識自身的優(yōu)勢。當前，有的傳統(tǒng)媒體認為自身的優(yōu)勢主要就是“有新聞采訪權(quán)”“有原創(chuàng)內(nèi)容”等方面，而從實踐來看，筆者認為，傳統(tǒng)媒體的真正優(yōu)勢在于政治優(yōu)勢和當?shù)鼐€下優(yōu)勢兩點。在政治優(yōu)勢方面，傳統(tǒng)媒體作為黨的宣傳工作的喉舌，為黨的新聞事業(yè)做出了巨大的貢獻，在轉(zhuǎn)型的“陣痛期”，能通過黨和政府的大力支持，在資金、稅收、土地、稀缺資源等各方面得到一些優(yōu)惠的政策支持。在當?shù)鼐€下資源方面，傳統(tǒng)媒體經(jīng)過幾十年的經(jīng)營和沉淀，積累了豐富的用戶和廣告主，并和當?shù)氐母鱾€社區(qū)和機構(gòu)形成了良好的關(guān)系，但關(guān)鍵是如何在轉(zhuǎn)型中讓線下資源“活”起來，實現(xiàn)與線上資源有機互動、無縫對接。

其次，結(jié)合自身實際情況。每個傳統(tǒng)媒體都有不同于別人的自身實際，包括外部市場環(huán)境、外部管理體制、出資人、經(jīng)營收入、凈利潤、領(lǐng)導(dǎo)層能力、員工素質(zhì)、團隊執(zhí)行能力、是否上市等情況，只有切實結(jié)合自身情況的轉(zhuǎn)型才能取得真正的實效。例如，浙報傳媒通過定增收購“邊鋒”和“浩方”，打造技術(shù)平臺來為自身提供巨型轉(zhuǎn)型平臺的策略很顯然就不適合未上市的公司效仿。

第三，增量改革思路。增量改革是相對于存量改革而言的，存量改革是對現(xiàn)有存量的徹底改革，但是由于現(xiàn)有存量涉及面廣、需要改革的利益太多、太復(fù)雜，存量改革困難重重。因此，在當前情況下，傳統(tǒng)媒體應(yīng)盡可能采取增量改革的思路，即以增量改革倒逼存量改革，具體可以采取用體制外的思路發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)以及新產(chǎn)業(yè)等措施。

三、公司治理：科學(xué)的決策機制

科學(xué)的公司治理的前提條件是多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，其核心是管理層長期激勵約束機制，其結(jié)果是有效的決策機制。而當前傳統(tǒng)媒體在這三塊基本上都是缺失的，表現(xiàn)為：一股獨占或者一股獨大的股權(quán)結(jié)構(gòu)、長期激勵機制缺乏、“長老會”的決策機制。

首先，在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面建立起多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是在集團公司或一級公司層面引入戰(zhàn)略投資者，一方面改善股權(quán)機構(gòu)，另一方面趁估值還能有一定溢價的時候，通過股權(quán)的轉(zhuǎn)讓解決轉(zhuǎn)型所需要的資金；二是在新成立公司尤其是風險較大的互聯(lián)網(wǎng)公司，引入戰(zhàn)略投資者。

其次，建立起高效率、科學(xué)的決策機制。在傳統(tǒng)媒體的實際運作中，還存在不少決策機構(gòu)中的決策人員不夠?qū)I(yè)、決策程序不科學(xué)、決策效率低下等問題，這不僅導(dǎo)致在重大事項上的決策失誤，而且耽誤了傳媒企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。而要建立起完善的決策機制，一是建立傳媒“職業(yè)經(jīng)理人”制度。通過引進傳媒“職業(yè)經(jīng)理人”或者通過大量的培訓(xùn)，提高決策參與人員的能力和素質(zhì)，尤其是補齊經(jīng)營管理相關(guān)知識，從根本上解決“決策班子成員”能力不足的問題，這樣才能夠真正建立起科學(xué)合理的決策機制，從而讓董事會能真正發(fā)揮職能作用；二是建立起分門別類的專業(yè)委員會。在“決策班子成員”短期內(nèi)難以改變的情況下，建議在現(xiàn)有的決策機構(gòu)下分別設(shè)立不同的專業(yè)委員會，如戰(zhàn)略委員會、投資委員會、薪酬委員會、人事委員會等等，在不同的決策委員會下，引入內(nèi)部懂戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的人員，或者引入外部專業(yè)人士，這樣能夠在一定程度上解決現(xiàn)有人員素質(zhì)不高的難題；三是完善決策程序。科學(xué)的決策也必須有完善的調(diào)研和充足的信息做基礎(chǔ)，因此，對于重要的決策應(yīng)有專門的機構(gòu)事先搜集充足的資料，為科學(xué)決策提供參考。此外，在決策前一周就應(yīng)把決策相關(guān)資料送給決策人員，以使得他們能夠更好地理解并做出決策。

第三，引入股權(quán)、期權(quán)等長期激勵機制。在風險較大的新創(chuàng)項目尤其是互聯(lián)網(wǎng)項目中，在引入戰(zhàn)略投資者的同時，給予管理層和骨干員工較高的股權(quán)，至少在30%以上，實現(xiàn)有恒產(chǎn)者有恒心。

四、技術(shù)：基于大數(shù)據(jù)的三大平臺

傳統(tǒng)媒體深陷困境的根本原因在于：傳統(tǒng)媒體只有受眾而無真正用戶且受眾也在大量流失，因此要實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型必須重建用戶連接，這就需要基于大數(shù)據(jù)技術(shù)搭建三大平臺，進而實現(xiàn)信息智能匹配。

基于大數(shù)據(jù)技術(shù)，通過信息智能匹配獲取用戶以重新建立用戶連接，關(guān)鍵在于利用大數(shù)據(jù)技術(shù)和移動互聯(lián)技術(shù)，打造大數(shù)據(jù)信息資源平臺、智能傳播平臺和用戶沉淀平臺三大平臺，有效地吸引用戶，并在完成巨量用戶沉淀的基礎(chǔ)上，為用戶提供有效的服務(wù)，進而實現(xiàn)商業(yè)模式和盈利模式的再造。

首先，打造大數(shù)據(jù)信息資源平臺。大數(shù)據(jù)信息資源平臺，是硬件、軟件、數(shù)據(jù)、云存儲和平臺服務(wù)的組合，具體包括大數(shù)據(jù)資源中心、大數(shù)據(jù)智能分析中心、大數(shù)據(jù)組件服務(wù)、虛擬化云平臺、大數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)、安全管理體系等方面的建設(shè)內(nèi)容。

其次，打造智能生產(chǎn)和傳播平臺。智能生產(chǎn)和傳播平臺，是立足于傳媒集團大數(shù)據(jù)平臺，以大數(shù)據(jù)智能分析工具作為技術(shù)支撐，將傳媒集團旗下媒體資源融合共享使用，以“中央廚房”的方式重構(gòu)新聞生產(chǎn)，實現(xiàn)“一次采集、多元加工、多次發(fā)布”的智能生產(chǎn)和傳播平臺。包括新聞線索智能決策系統(tǒng)、融媒體智能創(chuàng)作系統(tǒng)、融媒體智能發(fā)布系統(tǒng)、傳播效果分析系統(tǒng)、中央廚房報道指揮系統(tǒng)、內(nèi)容創(chuàng)作社區(qū)、PC互聯(lián)網(wǎng)改造升級等方面的建設(shè)內(nèi)容。

第三，打造用戶沉淀平臺。用戶沉淀平臺，是將傳媒集團通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源、線下活動、經(jīng)營行為沉淀下來的優(yōu)質(zhì)用戶數(shù)據(jù)進行整合、清洗、認證、管理、記錄以及深入挖掘、分析，并通過智能化、個性化的信息、數(shù)據(jù)服務(wù)，提高用戶的參與度和滿意度。用戶沉淀平臺包括用戶數(shù)據(jù)采集及處理、用戶數(shù)據(jù)存儲與管理、跨媒用戶統(tǒng)一管理、用戶行為分析、用戶肖像刻畫、互動應(yīng)用管理等方面的建設(shè)內(nèi)容。

三大平臺建成后，將努力實現(xiàn)集團媒體轉(zhuǎn)型融合的八大轉(zhuǎn)變：把受眾轉(zhuǎn)變成用戶；把內(nèi)容生產(chǎn)以流程為中心轉(zhuǎn)變成以數(shù)據(jù)為中心；把信息技術(shù)從傳統(tǒng)技術(shù)轉(zhuǎn)變成智能分析；把媒體形式從單一媒體形式轉(zhuǎn)變成融媒體形式；把商業(yè)模式從單一廣告模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?wù)模式；把媒體平臺從封閉系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成開放平臺；把媒體運營平臺轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\營+創(chuàng)投”平臺；把媒體平臺轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸染C合平臺。

五、資本：轉(zhuǎn)型的血液

轉(zhuǎn)型作為一項長期的、大投入的系統(tǒng)性工程，需要大量的資金做支持，毫不夸張地講，資本就是轉(zhuǎn)型的血液。

首先，傳統(tǒng)媒體可以采取的資本運作方式。一是引進外部戰(zhàn)略投資者。目前，在傳統(tǒng)媒體深陷困境但仍然能夠取得一定溢價的情況下，應(yīng)以較好的價格引入當?shù)氐凝堫^國有企業(yè)，在融入大量資金的同時解決股權(quán)結(jié)構(gòu)問題。二是上市融資。目前在主板和創(chuàng)業(yè)板上市的文化傳媒類上市公司已經(jīng)有115家，其中國有性質(zhì)的占絕大部分，對于一些優(yōu)質(zhì)的中央級和省級國有傳媒企業(yè)還有可能到主板和創(chuàng)業(yè)板上市，而對于地市級國有傳媒企業(yè)來說這條路基本上走不通。三是到新三板掛牌。自從舜網(wǎng)傳媒成為新三板掛牌的第一家國有傳媒類企業(yè)以來，新三板已經(jīng)成為國有傳媒企業(yè)關(guān)注的重點，對于有些在主板和創(chuàng)業(yè)板不能上市的傳媒企業(yè)，紛紛選擇在新三板掛牌，其中傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域比較知名的有東方網(wǎng)，湖北日報報業(yè)集團旗下的荊楚網(wǎng)和特別觀察，天津廣電集團旗下的北方網(wǎng)，江西日報報業(yè)集團旗下的大江傳媒，遼寧日報報業(yè)集團旗下的北國傳媒，南京日報報業(yè)集團旗下的龍虎網(wǎng)，中信集團旗下的中信出版社。

其次，充分利用資本市場孵化新項目。一是積極進行外部股權(quán)投資。可充分利用傳統(tǒng)媒體現(xiàn)有的資金，嫁接媒體在本地的品牌和人脈優(yōu)勢，并通過股權(quán)投資來進行布局。一方面可以賺取一定的財務(wù)收益，另一方面可以為未來的戰(zhàn)略布局進行卡位，一旦某一項目既有很好的前景又符合自身的戰(zhàn)略布局，就可以采取增資控股的方式為己所用。二是建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)基金。傳統(tǒng)媒體可以充分利用自身的品牌和人脈，在積累項目資源的基礎(chǔ)上，吸引有資金實力的投資者來組建相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)基金，在分散風險的基礎(chǔ)上來孵化新項目。三是內(nèi)部孵化新項目。傳統(tǒng)媒體無疑有大量的人才，應(yīng)通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來發(fā)揮這些人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，具體方式可以采取項目制的方式來進行自由組合，去孵化新的創(chuàng)業(yè)項目。

六、實施路徑：三個階段

在互聯(lián)網(wǎng)媒體的巨大沖擊下，在用戶和廣告主紛紛遠離傳統(tǒng)媒體的情況下，傳統(tǒng)媒體未來的日子會更加艱難，如果沒有新的業(yè)務(wù)做支撐，3到5年間，主營業(yè)務(wù)就可能會坍塌。此外，從向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的長期性質(zhì)來看，其必然是高投入、長期培育的過程，至少需要5年以上甚至更長的時間才可能大見成效。真正的轉(zhuǎn)型必須由短期、中期和長期三個階段組成，而且中期階段至關(guān)重要，如果中期階段的轉(zhuǎn)型不能成功，長期轉(zhuǎn)型就無從談起。

首先，在短期內(nèi)，把現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做精做優(yōu)，保持良好的“現(xiàn)金牛”和利潤流，為新媒體轉(zhuǎn)型提供充足的“彈藥”和時間窗口。一是在大幅度提升內(nèi)容質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能地成為當?shù)貍鹘y(tǒng)媒體的領(lǐng)先者，這樣既可獲得市場份額，還能制定標準、規(guī)則來主導(dǎo)當?shù)氐母偁幐窬?。二是通過多元化經(jīng)營提高收入能力。在當前廣告收入越來越被分流的嚴峻情況下，傳統(tǒng)媒體可以通過舉辦各種論壇和活動等形式創(chuàng)新廣告經(jīng)營業(yè)務(wù)；通過提供更好的延伸服務(wù)來獲取更多的廣告投放。三是通過提升管理能力來降低成本。四是可以通過減版等手段來縮減成本。五是盡可能地搶占當?shù)氐拿襟w資源，如戶外媒體等。

其次，在中期內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，建立新的業(yè)務(wù)支柱，從而不斷彌補逐步萎縮的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的目的是打造新的產(chǎn)業(yè)增長點，以抵消現(xiàn)有業(yè)務(wù)的下降。有五個方面的新業(yè)務(wù)可以開展：一是文化地產(chǎn)業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)媒體應(yīng)利用自身的優(yōu)勢資源來開發(fā)文化地產(chǎn)。此外，也應(yīng)該充分利用轉(zhuǎn)企改制的相關(guān)優(yōu)惠政策，把自身現(xiàn)有的“劃撥地”以“轉(zhuǎn)增資本金”的方式來將土地變?yōu)樯虡I(yè)用地，為自身的發(fā)展提供強有力的支持；二是會展業(yè)務(wù)；三是戶外媒體業(yè)務(wù)；四是休閑文化旅游業(yè)；五是養(yǎng)老護理服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

第三，在長期內(nèi)完成徹底的新媒體轉(zhuǎn)型，新媒體收入穩(wěn)步增長，最終承擔起原來傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所承擔的“現(xiàn)金?！必熑巍ｉL期轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變觀念和采取“在體制內(nèi)的環(huán)境進行體制外的制度安排”措施。一是在觀念轉(zhuǎn)型方面：從“內(nèi)容為王”徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶畔⒎?wù)為王”，變之前的商業(yè)開環(huán)為商業(yè)閉環(huán)，唯有如此才能獲取實實在在的商業(yè)利益；從“事業(yè)單位思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮舅季S”和“商業(yè)思維”，使之成為真正的市場主體；將“內(nèi)容基因”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹夹g(shù)基因”。二是積極推行“體制外轉(zhuǎn)型”。對互聯(lián)網(wǎng)媒體業(yè)務(wù)可采取獨立的子公司制度安排，并參照市場上主流的互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，一方面引進戰(zhàn)略投資者，另一方面對經(jīng)營層采取股權(quán)激勵方案。

（作者系國家行政學(xué)院社會和文化教研部高級經(jīng)濟師，管理學(xué)博士）