江蘇，靖江。鄭合船業(yè)的董事長李一達(dá)早早地來到辦公室，泡了一杯茶，一邊開電腦，一邊打開微信朋友圈，一條重磅新聞跳出來：“浙江省××船舶提出破產(chǎn)清算，成為中國首家倒閉的國有造船廠。業(yè)界人士表示，中國造船業(yè)產(chǎn)能過剩，今年會有更多造船企業(yè)破產(chǎn)，甚至達(dá)到破產(chǎn)高峰，民營造船廠將首當(dāng)其沖?！?/p>

從2015年開始，李一達(dá)就陸陸續(xù)續(xù)聽聞，有好幾家民營造船企業(yè)已經(jīng)或正申請破產(chǎn)。但是國有船廠開破產(chǎn)清算之先河，多少還是有點出乎意料。眼下經(jīng)濟不景氣，哪個老板的日子都不好過。民營和國有概莫能外。

李一達(dá)驚魂未定，匆匆忙忙給他的大學(xué)同學(xué)、一位制造企業(yè)的CEO掛去電話，請他“關(guān)懷”一下自己。不料對方也正在痛苦中掙扎——他剛剛裁去了公司20%的員工。

“一達(dá)，如果你認(rèn)為自己的企業(yè)能安然挺過這次經(jīng)濟寒冬，那么你就不會有削減成本的太大壓力。如果不是這樣的話，我勸你還是早做打算。無論對你自己，還是對你的員工而言，都要盡可能地做好心理建設(shè)：公司接下來將會發(fā)生什么？什么時候發(fā)生？最壞的情況將會是什么？你得將情況一點一點地透露出去，而不是現(xiàn)在這樣。我現(xiàn)在就很痛苦。如果大家對可能丟掉飯碗早做準(zhǔn)備，情況也許會好一點。你越是一個人承擔(dān)，過去對待下屬越好，他們面對裁員、減薪及其他打擊受到的傷害就會越深……”這位制造企業(yè)的CEO語重心長。

李一達(dá)望著窗外，眼看著自己所在的行業(yè)萎靡不振、日漸衰退，還真應(yīng)了張瑞敏的那句話——“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”想著浪潮退盡，自己可能就是下一批被太陽曬干的魚兒，感覺心里不是個滋味兒。

行情好，行情壞，冰火兩重天

2002年，李一達(dá)掌舵的鄭合造船廠開工建設(shè)，次年投產(chǎn)，可以說趕上了中國造船業(yè)最好的時候。2004-2008年間，員工很容易就能拿到獎勵，年底還可以拿13-16薪。銀行資本、民間資本紛紛撲向造船業(yè)，房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)行造船廠和航運公司的比比皆是，甚至一夜之間建船廠，就像擊鼓傳花的郁金香泡沫一般，船廠在中國大陸遍地開花。

然而好景不長，隨著2008年金融危機的爆發(fā)，整個航運市場陷入了持續(xù)的運力過剩，這種危機迅速傳遞到上游的造船廠，船舶制造業(yè)從2009年開始下行。

從那時開始，聽得最多的就是船舶業(yè)何時復(fù)蘇。如今7年過去了，整個行業(yè)還是一片蕭條。作為全球航運業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，波羅的海干散貨指數(shù)（BDI）如今已慘不忍睹。跌破300關(guān)口，為298點，創(chuàng)1986年8月開始跟蹤該指數(shù)來新低。而該指數(shù)曾于2008年達(dá)到巔峰11793點，跌幅達(dá)97.5%。

銀行業(yè)也換了面孔，開始談船色變，很多銀行將船舶業(yè)列入了黑名單，除了國營大船廠之外，很少給民營船廠貸款。

以前行情好的時候，一年能接五六個單，現(xiàn)在一年能做成一兩單就不錯了。加之船東付款從預(yù)付定金到最后交船，一般分為五個時間段，每次交付20%。所以，船廠前期墊資比較多，只有訂單源源不斷，才能夠有充足的資金滿足正常生產(chǎn)運轉(zhuǎn)。尤其是現(xiàn)在，有些新增訂單，李一達(dá)壓根就不敢接，因為有些船東公司只出5%-10%的定金。

新船成交量持續(xù)低迷，前兩年承接大量低首付款船型的交付面臨著巨大挑戰(zhàn)。有的具備交船條件，可是船東公司卻租不出去了，沒錢付給船廠，于是一直挑刺整改。有一條船已經(jīng)在長江里漂了大半年了。有的船東甚至干脆撤單。李一達(dá)當(dāng)然不同意撤單，但是重新談價格、重新談設(shè)計、重新談交船期、重新談付款等等一系列后續(xù)工作是免不了的。現(xiàn)金流更是雪上加霜。

“以前行情好的時候，有船就能貸款，甚至可以貸到船舶價值的50%以上，現(xiàn)在行情蕭條，銀行又惜貸。而航運業(yè)又屬于資金密集型行業(yè)，資金鏈一旦出現(xiàn)問題，很可能成為壓死駱駝的最后一根稻草?！崩钜贿_(dá)想到這里，也真是醉了。

李一達(dá)有種不好的預(yù)感，2016年的日子會更難過。因為現(xiàn)在在做的訂單是前兩年拿的，明年的訂單少且不說，造價也是非常的低，現(xiàn)在的市場顯然是僧多肉少，不多的訂單遭遇眾多企業(yè)過度哄搶，新船價格出現(xiàn)跳水。

好日子永遠(yuǎn)沒有緊日子長，如果10年是一個周期，下一波好的行情應(yīng)該會在2018年出現(xiàn)，可是誰又說得準(zhǔn)呢。船舶業(yè)是周期性行業(yè)，既然是周期性行業(yè)，李一達(dá)就總覺得衰退只是暫時的，低谷也只是暫時的。只要熬過低谷，接著又是一個春天。

減薪比裁員更溫柔？

人力資源副總裁舒暢推開李一達(dá)辦公室的門?！岸麻L，您找我？”

“坐吧?！崩钜贿_(dá)指了指對面的椅子，示意舒暢坐下，開門見山：“形勢想必您也知道，整個航運及船舶業(yè)都不太好，我們也不例外，陷入了危機之中。公司要再這么下去，恐怕很快就開不出工資了。今兒就是想聽聽你對人力成本壓縮方面的看法?！?/p>

舒暢腦海中迅速浮過電影《在云端》中人們被裁后一張張憤怒、驚愕、憂傷的臉。心想這幾年一直都在節(jié)流，凍結(jié)人員招聘、降低工作餐標(biāo)準(zhǔn)，春游、秋游、年會，能取消的都取消了，實在想不到還有什么削減成本費用的方法了。莫非董事長想要的就是裁員、降薪、縮短工時等大招？

李一達(dá)見舒暢半天沒有回音，想必是有顧慮，繼續(xù)說道：“在公司困難之時，公司和員工需要共同做出犧牲。在公司走出困境，取得良好的業(yè)績時，員工將與公司共享成果。裁員和減薪這兩者之間，哪種更好？”

在大多數(shù)情況下，減薪不如裁員。因為減薪會讓員工心里不舒服。與其讓員工心有不快地留在公司里，還不如直接裁員。即使員工對公司的裁員決定很不滿，但是既然已經(jīng)離開公司了，也就不會對公司造成傷害了。

不過，這也取決于一個外部條件，就是員工離開企業(yè)之后，能否順利地找到別的工作？如果有更好的工作選擇，減薪之后，必然會導(dǎo)致員工離開。但是在目前經(jīng)濟下行、就業(yè)環(huán)境不甚樂觀的情況下，如果非要在減薪和裁員中二選一，恐怕減薪比裁員更加溫柔，更容易被員工接受。減薪既可以直接減輕公司經(jīng)營壓力和成本，而且在未來經(jīng)濟復(fù)蘇時還可以節(jié)省招聘成本。

“那就大家降薪共度難關(guān)？我?guī)ь^減薪30%。這樣總沒話說?！崩钜贿_(dá)貌似下了很大的決心，讓自己的錢包癟30%，沒有點精神恐怕是不行的。

“難說。但是如果減薪是大面積的全員動作，可能會傷及無辜。要知道，工資是有剛性的。就拿廠里基層員工來說，鉗工的工資是100多元一天，焊工的工資是兩百元左右一天。這些人是希望一個月掙6000的，寧愿苦點累點，也要掙6000。如果沒有6000一個月，他們可能就不干了。而他們才是我們船廠的大頭和核心。建設(shè)一艘LNG船需要上百名焊工，而培養(yǎng)這樣一名焊工的費用可能高達(dá)20萬元。一些技術(shù)精湛的焊工很有可能在現(xiàn)在工資水平上找到一份新的工作。如果同行業(yè)其他公司提供更高水平的薪酬，員工就很容易與之進行對比而產(chǎn)生一種不公平感，也容易引起更多的員工流失?！?/p>

是呀，怕的不是員工走，怕的是能力強、水平高的都另謀高就去了。剩下的都是一些平庸鼠輩。降薪的初衷是降低公司運營成本，結(jié)果卻是劣幣驅(qū)逐良幣，在降低運營成本的同時損害了公司利益，得不償失。

降薪似乎也傳遞出這樣的信息：管理層是否已經(jīng)沒有更高明的方法來挽救公司了？主管領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)務(wù)之急，是想辦法把企業(yè)從虧損中拉出來，有所作為，而不僅僅是降薪。員工總覺得企業(yè)高管對企業(yè)盈虧負(fù)有責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)降薪不能強制普通員工也降薪。員工打一天工，掙一天工資。工資合適就干，不合適就走，他們的理想很樸素、也很實在。

“降薪可以不必一刀切。領(lǐng)導(dǎo)降薪幅度大于中層干部，干部降薪幅度大于一般員工。”李一達(dá)說著說著，自己都覺得降薪不可取。因為船廠本來就沒幾個領(lǐng)導(dǎo)和中層干部，他們占比很少，最后壓根就達(dá)不到壓縮成本的目的。

裁員呢？裁員確實是個好辦法。從壓縮成本的角度看，裁員效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于降薪。目前，船廠運營得都比較正規(guī)，為工人支付了“四險（無公積金）”，還有食宿、水、電等等。如果有兩種選擇，一是將員工的工資削減30%，另一個是解雇30%的員工。估計前者遇到的壓力更大，一動就是點了火藥桶，即使最后壓了下去，也會傷了和氣，遇到那些刺頭鬧事，就更加一發(fā)不可收拾。他們只會覺得老板是黑心的資本家，每個毛孔都“滴著血和骯臟的東西”。而裁員只要小規(guī)模低調(diào)緩慢進行，有幸保留下來的員工對于裁員的做法反而更容易理解和接受，歸屬感和凝聚力能較大程度地保留。

未來到底是更好，還是更壞？

李一達(dá)內(nèi)心有個大大的疑問，而且可能誰都沒有答案：經(jīng)濟狀況到底會變得多糟糕？

這可是個至關(guān)重要的問題。因為如果這場經(jīng)濟動蕩結(jié)束得比預(yù)期早，公司業(yè)務(wù)很快復(fù)蘇了，那么過早地裁員就會成為一場災(zāi)難。比起裁員來說，保留了員工的狀況會更好；但是如果沒有裁掉足夠多的員工，而經(jīng)濟衰退還將繼續(xù)，那么公司的利潤就會大受影響。

當(dāng)然還有一招就是縮減工時。李一達(dá)依稀想起某世界500強處理此類情況，從老板到清潔工，全體員工工作時間減少10%，工薪減少10%，公司減薪?jīng)]有減員，員工沒有丟掉工作，時薪不變。公司渡過難關(guān)后，恢復(fù)薪酬及工作時間。企業(yè)和員工互相感恩。不過感覺這招對鄭合船廠并不適用。先不說減薪10%這個幅度是不是太少，而且兩年前工資制度改革，工人們也都拿綜合工資了，并不是計件工資。

“無薪休假呢？”舒暢提醒道。將李一達(dá)的思路拉了回來。

哈哈，這方法好。不就是變相裁員嘛。換湯不換藥。不過，徹底失去工作是一回事，但可以去尋找另一份工作而且知道自己背后有支撐完全是另外一回事。這是一個不錯的計劃。

李一達(dá)想起來一個段子。

五十年代，一個美國猶太人問一個德國猶太人：希特勒掌權(quán)時，你都干嘛了？

德國猶太人回答：我活下來了。

“我活下來了”。鄭合船業(yè)到底怎樣才能在寒冬里生存下來，活著呢？

周囝：本刊特約撰稿

點評

梁星暉

合益集團大中華區(qū)解決方案咨詢業(yè)務(wù)總裁全球合伙人

“裁員還是減薪”是一道從根本上就“錯”了的選擇題！因為世易時移，許多廣為接受的企業(yè)用工假設(shè)，在當(dāng)今的條件下，已成為了企業(yè)進一步發(fā)展的剛性制約。

本文所提出的兩難選擇是一道從根本上就“錯”了的選擇題！當(dāng)一個企業(yè)身處巨大逆境而不得不兩害相權(quán)時，只能說明其在過往的管理與經(jīng)營上早已埋下了帶來今日之“苦果”的種子。

追根溯源，這個種子來自于百年來管理理論及企業(yè)實踐的不斷推進，它在相當(dāng)?shù)某潭壬蠟槠髽I(yè)的發(fā)展與社會經(jīng)濟進步產(chǎn)生過積極與重大的幫助，以至于人們對它的合理性早已篤信不疑。然而，世易時移，放之于當(dāng)今的市場條件下，一些廣為接受的企業(yè)用工假設(shè)已成為了企業(yè)進一步發(fā)展的剛性制約。

漲薪“固定化”

作為天經(jīng)地義的實踐，企業(yè)每次漲薪總會把大頭放在員工固定工資部分，即使是企業(yè)中高層，其工資固定部分也在60%-70%之間。此操作的后果是，企業(yè)每年都將新增用工成本以“滾雪球”的方式推高到其剛性的固定中，年深月久后成為企業(yè)揮之不去的剛性負(fù)擔(dān)。薪酬增長對企業(yè)來說，成為了“一旦擁有，便成永恒”的無法退行的爬坡過程，而這成為了企業(yè)單方面責(zé)任，員工對這一過程所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險要低很多。而這一假設(shè)需要以企業(yè)可持續(xù)的健康發(fā)展以及經(jīng)濟環(huán)境的高度可靠性為大前提，否則一旦出現(xiàn)大的經(jīng)濟波動、行業(yè)震蕩，企業(yè)只能“裁員或減薪”，別無它法。

成本“沉沒化”

薪酬一經(jīng)“固定化”，員工只需要對其少量的績效薪酬保持關(guān)注。在普遍的情況下，即使是績效薪酬也會演化為“固定工資”。如此一來，企業(yè)的薪酬總支出中有相當(dāng)?shù)牟糠植⒉荒芷鸬郊ぐl(fā)員工的作用，也就實際上淪為了企業(yè)的“沉沒成本”。

用工“重裝化”

多年來的經(jīng)營習(xí)慣，造成了企業(yè)總是首選自建新的業(yè)務(wù)與管理能力，于是企業(yè)中崗位及員工的編制不斷被突破，企業(yè)在人工這一端不斷投入，進而成為了名副其實的“重資產(chǎn)”公司，最終利潤空間不斷被蠶食，經(jīng)營難以為繼。

能力“泛在化”

用工“重裝化”還會帶來企業(yè)能力的“泛在化”，即企業(yè)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)似乎都有能力投入，但細(xì)究之下，才發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)能力都不突出，沒有行業(yè)領(lǐng)先的核心競爭能力，從而造成企業(yè)能力“泛在”而形成的耗費。長此以往，企業(yè)不斷付出大量薪酬，卻無核心能力可以倚仗，大而空的組織也就談不上持續(xù)的成長。

績效“一邊化”

還有一個假設(shè)是，企業(yè)中通常是中高層管理者有較大的機會影響組織績效的提升，而一般性員工不用為此負(fù)大的責(zé)任。十年前，這樣的看法還能說得過去。但在各行各業(yè)不斷移動互聯(lián)網(wǎng)化的今天，企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了許多深刻的變化，員工以更高價值的方式參與企業(yè)管理與經(jīng)營的機會明顯增多，各種自組織、小微團隊、事業(yè)合伙人制度如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。以高風(fēng)險、高回報的方式分享企業(yè)的價值剩余，對普通員工來說已經(jīng)條件漸趨成熟。

“菩薩畏因，凡人畏果”。作為企業(yè)的高層管理者，如果能從“因”上入手，敢于挑戰(zhàn)經(jīng)典用工管理假設(shè)，通過企業(yè)商業(yè)模式、管理模式等方面的創(chuàng)新，重新定義企業(yè)的用工理念，才是對這一兩難選擇的正確應(yīng)對。當(dāng)然，這絕不是一兩家企業(yè)所能輕易改變的，只有越來越多的企業(yè)加入到這一變革過程中來，企業(yè)用工的管理環(huán)境才會產(chǎn)生深刻的宏觀性變化，也才能逐步構(gòu)筑起新的良性循環(huán)。

蕭東樓

《獵頭局中局》作者、互思科技創(chuàng)始人、CEO

問題的實質(zhì)并不是人員的成本問題，而是行業(yè)衰退帶來企業(yè)危機后的“守”，事實上，解決了危機后，企業(yè)也許未必要守，而是要“攻”。

在今天這個時代，企業(yè)的老板以及人力資源管理者，若是依然站在一個管理的角度，靜態(tài)地去分析企業(yè)的命運，那么，他們所作出的決策就絕不僅僅是能否解決企業(yè)的效率問題，而是關(guān)乎企業(yè)的生死存亡問題了。

在零邊際成本社會的設(shè)定里，使用權(quán)將逐漸取代所有權(quán)，合作關(guān)系將取代雇傭關(guān)系，協(xié)同將取代競爭，消費者將成為產(chǎn)消者，換言之，用戶、員工和老板將成為品牌乃至企業(yè)的共謀者。

產(chǎn)能過剩已經(jīng)是個不爭的事實，大工業(yè)時代的“制造什么買什么”的模式已經(jīng)逐漸消亡，個性化需求如何被滿足才是未來的主流，也就是徹底顛覆改變現(xiàn)有模式的C2B。

在這樣一個大背景下，作為一個傳統(tǒng)的制造業(yè)，案例中的企業(yè)首先要思考的是如何重新定義自己的企業(yè)和自己所在的行業(yè)，然后考慮自身生存乃至發(fā)展的機會，最后才是根據(jù)這樣的戰(zhàn)略與方向來看待企業(yè)到底如何面對裁員或者減薪的策略。

Uber這樣的企業(yè)向大家證明了一件事情，汽車和出行的存在已不再是過去的“購車或出租車”，而是現(xiàn)在這樣的共享經(jīng)濟模式，也就是前面說的“使用權(quán)代替所有權(quán)”，那么文中的企業(yè)是否也應(yīng)該有所思考，自己的產(chǎn)品出路可以有所試驗和變革呢？

其次，與上下游的關(guān)系和競爭企業(yè)之間的關(guān)系，有無可能重新考慮新的供需模式后形成協(xié)作，而不再是傳統(tǒng)意義上你死我活的競爭呢？

再者，如果把用戶的需求納入整個供應(yīng)鏈重新考慮和定義時，生產(chǎn)模式能否做定制化轉(zhuǎn)型呢？或者由用戶的需求來決定自己的設(shè)計和營銷思路呢？

當(dāng)以上這些思考有了對策后，我們再去考慮文中老板焦慮的問題：關(guān)于如何面對人員成本的縮減問題。事實上，我們要考慮如何解決一個問題時，首先要解決的是找到問題的實質(zhì)，那么問題的實質(zhì)并不是人員的成本問題，而是行業(yè)衰退帶來企業(yè)危機后的“守”，事實上解決了危機后，企業(yè)也許未必要守，而是要“攻”。

好了，此刻我們要考慮的問題變成了：如果企業(yè)有了新的戰(zhàn)略方向后，需要優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。

是否應(yīng)該根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，考慮我們需要什么樣的機制和人才呢？

我最近在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的課程和咨詢案例中經(jīng)常會告訴企業(yè)老板一個新的理念：把人才盤點當(dāng)成找對象，把人才培養(yǎng)當(dāng)成做產(chǎn)品。此時你會發(fā)現(xiàn)，人才的最重要兩個素質(zhì)訴求是“學(xué)習(xí)能力”和“擔(dān)當(dāng)能力”，因為你需要的是在不確定中能夠滿足你的一個個“小單位”的領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者。

綜上所述，解決一個看似“二選一”的焦慮，是走不出困局的，應(yīng)該改變的是企業(yè)本身。

最后跟大家分享一句話，這句話出自著名導(dǎo)演賴聲川，我將它稍作修改。

“從來就沒有一條傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路，因為轉(zhuǎn)型就是道路本身”。