未來(lái)的企業(yè)是這樣的：既有規(guī)模，又靈活；既高效，又創(chuàng)新；員工都能發(fā)揮創(chuàng)造力，組織又有內(nèi)在秩序。2月19日，世界一流管理大師加里·哈默（Gary Hamel）在海爾互聯(lián)網(wǎng)大講堂發(fā)表演講，告訴你如何打造最富于創(chuàng)造力的公司。

我在硅谷住了二十年，正好有機(jī)會(huì)看到硅谷過(guò)去二十年的蓬勃發(fā)展。根據(jù)我的觀察，最成功的網(wǎng)絡(luò)公司有幾點(diǎn)做得特別好。

網(wǎng)絡(luò)公司棒在哪里？

十倍目標(biāo)

第一，他們非常有野心。他們想的是把所在行業(yè)的優(yōu)勢(shì)、盈利擴(kuò)大十倍。谷歌現(xiàn)在做無(wú)人駕駛汽車，谷歌問(wèn)的問(wèn)題是：怎么樣才能把我的車改善十倍？比如說(shuō)汽車的安全性，怎么樣才能擴(kuò)大十倍，而不是一倍兩倍。作為一個(gè)成功的網(wǎng)絡(luò)公司，第一點(diǎn)就是要有很大的野心。

跟大家分享谷歌領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)過(guò)的一句話：如果你的目標(biāo)只是打敗那些做著差不多事情的公司，就沒(méi)有什么意思。這就是為什么大多數(shù)公司經(jīng)年累月慢慢腐朽——因?yàn)橥鲋c先前差不多的事情，只做小小的改變而已。

當(dāng)然，大多數(shù)人不愿意做冒險(xiǎn)的事情。但是漸進(jìn)式改進(jìn)肯定會(huì)過(guò)時(shí)，如果你的目標(biāo)不是十倍速增長(zhǎng)，如果你不愿意創(chuàng)新，做未知的事情，長(zhǎng)期而言，你就將慢慢被淘汰。

我很多年前就提出過(guò)這個(gè)觀點(diǎn)：大家想象一下，同一個(gè)行業(yè)兩個(gè)公司A、B，規(guī)模差不多，人才資源都不錯(cuò)。差在哪里？目標(biāo)定的不一樣。A公司資源非常多，錢很多，但是他們沒(méi)有說(shuō)我們要改變世界，我們要改變行業(yè)。而B(niǎo)公司規(guī)模差不多，他們可能資源不如A公司多，但目標(biāo)非常高，他們的愿望是要改變世界改變行業(yè)。哪個(gè)公司創(chuàng)造力會(huì)更大？

大家要知道創(chuàng)造力的基礎(chǔ)是什么。這個(gè)基礎(chǔ)就是你的資源和你的目標(biāo)之間的差距。差距越大創(chuàng)造力越大。所以當(dāng)你的資源變大的時(shí)候，如果你的目標(biāo)不隨著資源擴(kuò)大而擴(kuò)大，那目標(biāo)和資源之間差距變小，創(chuàng)造力就變小。

十二三年前，喬布斯提出：為什么不能把一千首歌放在口袋里面的一個(gè)小機(jī)器里？很多年輕人可能不記得索尼隨身聽(tīng)了——這是全世界第一個(gè)卡帶播放器。那個(gè)時(shí)候，十五首歌在一個(gè)磁帶上面已經(jīng)很多了。但喬布斯提出要在一個(gè)小機(jī)器里放一千首歌，這就是十倍目標(biāo)。他提出了很大一個(gè)挑戰(zhàn)。

為什么企業(yè)常常不能把握住未來(lái)？除了目標(biāo)不夠大，還因?yàn)樗麄円虿徽_的假設(shè)而裹足不前，并不是沒(méi)有資源，沒(méi)有人力。他們不敢打破自己原來(lái)的想法和預(yù)期，所以就限制自己的發(fā)展。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？不是你的同行，是你自己，你自己心里的假設(shè)。

今天的世界，我們的知識(shí)中至少三分之一是在過(guò)去幾年中創(chuàng)造出來(lái)的?，F(xiàn)在人類新知識(shí)以指數(shù)型增長(zhǎng)，所以要跟得上人類發(fā)展腳步其實(shí)挺難的。但是由于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)也好，對(duì)客戶也好，我們形成一個(gè)習(xí)慣，把知道的東西認(rèn)為是現(xiàn)實(shí)，但你必須要認(rèn)識(shí)到，這是假設(shè)而不是現(xiàn)實(shí)。沒(méi)有既定的規(guī)則，只是假設(shè)，假設(shè)會(huì)不斷變化。其實(shí)總結(jié)起來(lái)一句話就是不要固步自封，不要把過(guò)去學(xué)到的東西認(rèn)為是一成不變的。因?yàn)槭澜缱兓臁?/p>

當(dāng)你聽(tīng)到一個(gè)新事物時(shí)，第一個(gè)想法不要說(shuō)肯定不可能。我們?cè)倩氐街暗陌咐?。大家可能記得下載歌曲的網(wǎng)站，當(dāng)時(shí)音樂(lè)行業(yè)第一個(gè)反應(yīng)是，網(wǎng)上盜版下載？肯定不可能——誰(shuí)會(huì)想要在電腦上面聽(tīng)音樂(lè)，不可能，肯定要聽(tīng)CD，聽(tīng)音響，肯定沒(méi)有人想在網(wǎng)上下載歌曲。十幾年前的音樂(lè)行業(yè)這樣想。

這是他們的第一反應(yīng)。第二步，他們開(kāi)始慢慢理性化了，發(fā)現(xiàn)很多人在網(wǎng)上下載，他們的反應(yīng)是說(shuō)，這是在偷我們的版權(quán)，是的，沒(méi)錯(cuò)，網(wǎng)上音樂(lè)確實(shí)在發(fā)展，我承認(rèn)，但這是一個(gè)偷竊行為，一旦開(kāi)始收錢，肯定用戶就走了，不會(huì)有人再?gòu)木W(wǎng)上下載。

但和他們預(yù)期的相反，網(wǎng)上音樂(lè)發(fā)展還是很快。所以這個(gè)時(shí)候音樂(lè)行業(yè)說(shuō)沒(méi)有辦法，我承認(rèn)。我要做些什么？就是告他們。第一步音樂(lè)行業(yè)不承認(rèn)，第二步是慢慢理性化承認(rèn)，第三步告他們，要采取行動(dòng)了，說(shuō)一定要把他們判刑抓起來(lái)罰款等等。

五年之后音樂(lè)行業(yè)終于承認(rèn)，當(dāng)時(shí)預(yù)判錯(cuò)誤了，網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)確實(shí)很紅。但所有的市場(chǎng)已經(jīng)被蘋果這樣的公司占領(lǐng)了。這是音樂(lè)行業(yè)的一個(gè)案例。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你不要根據(jù)過(guò)去的事實(shí)來(lái)進(jìn)行判斷。

喬布斯相信一點(diǎn)，就是大家不會(huì)租音樂(lè)，大家想要擁有這些音樂(lè)，想要在自己的設(shè)備上隨時(shí)聽(tīng)。當(dāng)時(shí)他這個(gè)信仰就讓下載網(wǎng)站有了成功的可能性。然后網(wǎng)站說(shuō)一千首還不夠，我們要一百萬(wàn)首歌，并且在云端隨時(shí)觸手可得。

所以我們要做的，就是首先要設(shè)定一個(gè)非常高的目標(biāo)，而且不斷地挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)自己過(guò)去的固有成見(jiàn)。

精益創(chuàng)業(yè)

第二，他們非常注重精益，而且思考速度非常快。社交媒體網(wǎng)站，比如臉書(shū)還有推特這樣的公司，并不是傳統(tǒng)行業(yè)的公司所創(chuàng)造的。很多在線媒體的網(wǎng)站也不是由傳統(tǒng)的在位者所創(chuàng)建。

我們看一看全球的不同行業(yè)，在過(guò)去十年，所有的這些顛覆者，其實(shí)都是全新的，當(dāng)然并不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司。這些先鋒者，創(chuàng)造了新的市值，帶來(lái)新的用戶。

這對(duì)我們來(lái)講是件非常驚訝的事情。很多新公司并沒(méi)有資源上的優(yōu)勢(shì)，他們一開(kāi)始都是非常小的公司，而且沒(méi)有錢，非常窮。

而在位者卻擁有龐大資源、技術(shù)以及大量用戶，而且有非常成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后被顛覆了。這樣的事實(shí)告訴我們什么？

這告訴我們，在今天要成功，真正重要的并不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠靈活和快速，并且能夠非?？斓厝チ私猬F(xiàn)在的環(huán)境和市場(chǎng)。十年前，可能一家公司需要五百萬(wàn)風(fēng)險(xiǎn)投資才能運(yùn)作，五年前我們只需要五十萬(wàn)就可以，今天可能只需要五萬(wàn)塊錢就可以讓一個(gè)公司開(kāi)始運(yùn)作。

再給大家舉一些例子。有個(gè)非?？岬臄?shù)字音樂(lè)播放器，設(shè)計(jì)得非常漂亮，有非常高級(jí)的擴(kuò)音器，非常好的界面設(shè)計(jì)，叫橄欖。你可以在橄欖選擇你喜歡的音樂(lè)，可以連接其他的軟件。但橄欖并不是由現(xiàn)有的大公司所創(chuàng)造的產(chǎn)品，而是來(lái)自于一家小公司，而且這家公司是通過(guò)眾籌方式融資成立的。而這個(gè)產(chǎn)品，是用戶共同合作開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，可以說(shuō)是由用戶參與開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。這告訴我們，我們可以不花很多錢，快速地開(kāi)發(fā)一款非常好的產(chǎn)品。

另外一家公司VIZIO，是美國(guó)第一大平板電視生產(chǎn)商。美國(guó)第一大電視品牌現(xiàn)在不是LG，不是三星，不是索尼，而叫做VIZIO。這家公司只有15年歷史，員工只有幾百人，可以說(shuō)是一家虛擬公司。

這告訴我們，今天那些真正成功的公司是那些精益創(chuàng)業(yè)的公司，能夠?qū)κ袌?chǎng)快速做出反應(yīng)的公司。

用戶體驗(yàn)

第三，他們?cè)谥匦滤伎加脩趔w驗(yàn)。今天，不管什么行業(yè)都在進(jìn)行重塑，而且都是從客戶要求和體驗(yàn)開(kāi)始進(jìn)行重塑。但是很多公司都沒(méi)有趕上這個(gè)最新潮流。

1998年，我在美國(guó)《財(cái)富》雜志上寫(xiě)了一篇文章。當(dāng)時(shí)我是這樣寫(xiě)的，我說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變消費(fèi)者和生產(chǎn)者的關(guān)系，它的深刻程度是我們無(wú)法想象的，互聯(lián)網(wǎng)不僅是一個(gè)新的營(yíng)銷渠道，不僅是一種新的廣告媒介，更是新產(chǎn)業(yè)秩序的基礎(chǔ)。在今天仍然是這樣的。

網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了一種不可逆的變革，完全顛覆了消費(fèi)者和生產(chǎn)者的關(guān)系。過(guò)去很多公司賺錢，主要是在不平等基礎(chǔ)上賺錢的——也就是說(shuō)客戶并不知道有沒(méi)有其他的選擇，消費(fèi)者也沒(méi)有足夠的信息，來(lái)判斷哪家公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)是最好的。交易成本也非常高。很多的律師、會(huì)計(jì)師利用信息不平等賺錢。廣告主也可以利用這種信息不平等來(lái)賺錢。比如說(shuō)我們看電視不得不被迫去看廣告，分銷渠道也被幾家公司所壟斷?，F(xiàn)在這些不平等已經(jīng)消失。

歷史上第一次，公司是否能夠成功取決于他們?yōu)橛脩魩?lái)什么價(jià)值。今天對(duì)于公司最大的挑戰(zhàn)，就是他們需要真正地去思考消費(fèi)者。比如消費(fèi)者有什么新的特點(diǎn)，重新思考用戶體驗(yàn)，思考我們?cè)趧?chuàng)造什么樣的情感。我們現(xiàn)在要做的其實(shí)叫做情感工程、情感設(shè)計(jì)，有的做法可以給消費(fèi)者帶來(lái)非常好的情感，讓他們感覺(jué)快樂(lè)、自信。我們今天必須要深刻地去洞察消費(fèi)者的心理和情感。我們需要從系統(tǒng)的角度去思考這個(gè)問(wèn)題。

所以我們就需要更深入地去思考，去更好地深入地去理解他們。你需要真正走入他們的生活，走入他們的家庭，近距離地去觀察他們的行為，真正地深入地去洞察他們心理的變化。這樣我們才能夠知道具體做法給他們?cè)谇楦猩蠋?lái)什么樣的影響。

我經(jīng)常問(wèn)我自己，為什么有這么多公司，都錯(cuò)過(guò)了好機(jī)會(huì)，不能夠真正去改變和改革消費(fèi)者的體驗(yàn)？我覺(jué)得根本的原因，就是他們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的看法出現(xiàn)了錯(cuò)誤和偏差。他們并不了解數(shù)字技術(shù)真正給我們帶來(lái)的一些功能上的好處。

數(shù)字化讓我們能夠進(jìn)行定制化，這一點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的。假如我現(xiàn)在在網(wǎng)上定一件衣服，可以要求定制化，不管是顏色還是大小。我們甚至可以讓機(jī)器人給我們提供建議。我們有很多的工具，我們可以用工具幫助我們選擇合適的股票。很多的APP告訴我們?cè)趺礃訌腁這個(gè)地點(diǎn)到達(dá)B這個(gè)地點(diǎn)，有什么樣不同的交通工具可以選擇，什么方法最快。還可以將不同的產(chǎn)品和服務(wù)通過(guò)API整合在一起，給客戶帶來(lái)無(wú)縫的體驗(yàn)。

那挑戰(zhàn)是什么？我們要近距離觀察我們的用戶，這樣才能了解他們的情感，他們的想法，他們對(duì)于產(chǎn)品的看法，然后系統(tǒng)地去思考我們?cè)趺礃永脭?shù)字技術(shù)。利用各種工具去改變客戶體驗(yàn)——不是一個(gè)體驗(yàn)，而是一個(gè)整合的體驗(yàn)。并且更好地連接彼此，獲得非常好的反饋機(jī)制，能夠更快地追蹤客戶。

如何重塑管理

那怎么樣重新塑造管理？而且要持續(xù)地重新塑造管理。如果看一下過(guò)去120年全球工業(yè)的發(fā)展，就要問(wèn)，為什么有一些公司，他們能夠長(zhǎng)期獲得成功？他們能夠經(jīng)歷起起伏伏立于不敗之地？為什么通用電器是全世界最大、最成功的工業(yè)企業(yè)？你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們并不是因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的技術(shù)而持續(xù)領(lǐng)先，而是成功于創(chuàng)新方面的管理。

看一下這些管理突破：豐田創(chuàng)造了改善這個(gè)概念?，F(xiàn)在，“改善”這一種說(shuō)法是老生常談，但1960年提出這個(gè)概念是非常有創(chuàng)造性的。培訓(xùn)雇員12年，這樣一種概念當(dāng)時(shí)是聞所未聞的，教雇員什么是流程管理，什么是工業(yè)研發(fā)，ROI分析；雇員發(fā)現(xiàn)一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題，愿意為他提出的這個(gè)問(wèn)題暫停自己幾百萬(wàn)的流水線，這些當(dāng)時(shí)都是非常有創(chuàng)新性的。這些企業(yè)管理創(chuàng)新方面的長(zhǎng)期成功，最好地釋放了人類創(chuàng)造力。

危險(xiǎn)的管理樹(shù)形圖

張瑞敏首席跟我有一個(gè)非常棒的談話。我們有一個(gè)共識(shí)，其中一點(diǎn)就是：大多數(shù)公司今天的管理方法還是以樹(shù)型圖管理的，這個(gè)體系有一個(gè)缺陷——缺乏創(chuàng)新力，不是很有適應(yīng)力。這個(gè)管理體系里的很多人對(duì)自己的工作沒(méi)有什么激情。

喬布斯是這個(gè)時(shí)代最有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)人。第二個(gè)是谷歌的創(chuàng)始人，第三個(gè)是臉書(shū)的扎克伯格。他們創(chuàng)造了1.3萬(wàn)億美元的市值。想象一下，這些人都為比爾·蓋茨工作會(huì)怎么樣？如果他們都是微軟的副總裁會(huì)變成什么樣？他們還會(huì)像今天這么有創(chuàng)造力嗎？我覺(jué)得不會(huì)。

為什么我說(shuō)傳統(tǒng)的分級(jí)式的管理樹(shù)型圖是危險(xiǎn)的？因?yàn)檫@種樹(shù)型圖有個(gè)默認(rèn)前提——最高領(lǐng)導(dǎo)人智慧是高于下面領(lǐng)導(dǎo)人或者下面雇員的。所以對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，基本上所有的大的開(kāi)發(fā)，在過(guò)去二十年當(dāng)中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移動(dòng)終端方面也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務(wù)方面晚了一步，云技術(shù)上面晚了一步。過(guò)去二十年微軟都是比人家晚一步。一些領(lǐng)域微軟是永遠(yuǎn)落后了。

微軟晚一步的原因在于，所有決定都要高層來(lái)做，企業(yè)發(fā)展受高層智慧的局限。比爾·蓋茨過(guò)去二十年當(dāng)中一直是公司主席、軟件技術(shù)官。如果企業(yè)要開(kāi)拓一個(gè)新方向，必須要得到比爾·蓋茨同意、審批。而比爾·蓋茨的想法、模式受限于他的年代，他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。

舉這個(gè)例子是說(shuō)，公司也好，組織結(jié)構(gòu)也好，為什么會(huì)失敗？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人智慧有時(shí)候受限于他所在的時(shí)代，整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新力都受限于最頂層領(lǐng)導(dǎo)人的智慧邊界。所以我覺(jué)得創(chuàng)造者也好，商業(yè)人士也好，一定要把大家的創(chuàng)造力，所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮出來(lái)。

諾基亞也一樣。記得在1990年，我跟諾基亞合作，幫助諾基亞設(shè)計(jì)他們的第一個(gè)無(wú)線戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)諾基亞的管理者三十五歲，后來(lái)變成四十五歲、五十五歲，到四十五歲、五十五歲的時(shí)候沒(méi)有人回過(guò)頭去根據(jù)我的建議調(diào)整自己，后來(lái)他們遇到危機(jī)了。

跟大家分享幾個(gè)數(shù)據(jù)。蓋勒普在全世界范圍內(nèi)做了調(diào)查，公司雇員有多少積極工作，多少不積極參與。結(jié)果顯示，只有13%的雇員覺(jué)得，我們工作非常有激情，非常相信行業(yè)機(jī)會(huì)，認(rèn)為我的想法是很重要的，我覺(jué)得我有自主權(quán)完成工作——這樣的人只有13%。24%的員工是完全不參與。63%參與不太積極，他們來(lái)上班，可來(lái)上班的時(shí)候不帶他們的創(chuàng)造力，完成任務(wù)而已。

所以在樹(shù)形圖管理模式下，大多數(shù)企業(yè)里的多數(shù)員工，他們的智慧，他們的創(chuàng)造力都被浪費(fèi)掉了。你想象一下，你給車加油，87%的汽油都加不進(jìn)去，灑地上了，這浪費(fèi)有多大。全球公司中，參與度高的員工比例，最高也只有不到30%，沒(méi)有任何地區(qū)的公司可以說(shuō)我們的員工參與度非常高。

釋放人類能力的金字塔

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)，大家可能都知道馬斯洛的需求等級(jí)，每個(gè)人的生存需求在最下面，安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)，這樣一層層上去的金字塔。我也創(chuàng)造了一個(gè)金字塔——人類工作時(shí)能力釋放的金字塔圖。

最底端是順從，上班老板讓干什么就干什么，這很重要。順從的上面一層是勤奮，努力工作、加班、周末還來(lái)，勤奮也很重要。再往上一層是智慧，腦子聰明，能很好地培訓(xùn)，能夠聰明地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。

我覺(jué)得最底部的這三種能力，在今天已經(jīng)成為一種貨物，付錢就可以獲得。我?guī)缀蹩梢栽谌魏蔚胤劫?gòu)買到這三種能力。如果光有三種能力的話我覺(jué)得還不夠，難以成功。

那我還需要什么？創(chuàng)造力。我需要?jiǎng)?chuàng)造力，需要那些不是來(lái)工作，而是自己有自主自發(fā)性的人。在小微企業(yè)里，員工是有自主性的，他們看到一個(gè)問(wèn)題，看到一個(gè)機(jī)遇，他們不等，自己沖上去抓住這個(gè)機(jī)遇，解決這個(gè)問(wèn)題，把創(chuàng)造力帶到工作當(dāng)中來(lái)。

這些人他們會(huì)從行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)中看到機(jī)會(huì)，他們會(huì)提出自己的想法來(lái)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維，傳統(tǒng)的智慧，這些人才是有激情有熱情的人。希望海爾的員工什么樣？他會(huì)說(shuō)，我在海爾這個(gè)平臺(tái)上可以改變世界，有這樣激情創(chuàng)造力的員工才是海爾真正的核心能力。

所以我這個(gè)金字塔最上面三個(gè)要素——激情、想象力和積極性，是不能購(gòu)買的東西，這不是貨物，是員工給企業(yè)的一個(gè)禮物。大多數(shù)情況下員工是不會(huì)帶來(lái)的。

兼顧紀(jì)律和自由，不要妥協(xié)

如果你要持續(xù)成為全世界最有創(chuàng)新力企業(yè)，在未來(lái)十年二十年還能夠成為創(chuàng)新力公司的話，你要做一些什么？我覺(jué)得還有一點(diǎn)就是不接受妥協(xié)——對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，事情總是左邊和右邊，你只能選一邊，要么規(guī)模，要么靈活，要么高效，要么有創(chuàng)造力。不能又大又靈活，又高效又有創(chuàng)造力。過(guò)去大家認(rèn)為，這兩點(diǎn)只能夠選擇一個(gè)。

硅谷新興企業(yè)總能致勝。大企業(yè)很快很靈活很有創(chuàng)造力就很難。我覺(jué)得這種想法不對(duì)，不必然二選一，兩個(gè)都可以有。

有位很有名的社會(huì)學(xué)家，幾年前寫(xiě)過(guò)這樣一句話：我們這個(gè)年代最大的關(guān)鍵是創(chuàng)造力和組織之間的博弈。組織架構(gòu)是重要的，這是肯定的。想一下我們手機(jī)上的這些很棒的軟件、應(yīng)用、芯片都是人造出來(lái)的。這些芯片需要非常低的誤差，需要控制所有的變量，所以我們需要組織人，讓大家講究紀(jì)律，追求精細(xì)，但是在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們往往忽視了創(chuàng)造力。所以我想強(qiáng)調(diào)的是我們需要重新去思考這些不同的因素。

其實(shí)最根本是一種權(quán)衡，一方面是控制，另一方面是員工自由。我們需要很多控制才能非?？茖W(xué)地安排事情，比如說(shuō)我需要知道這個(gè)具體的產(chǎn)品，具體在哪一個(gè)地方出現(xiàn)。但是很多人有一個(gè)固有觀念，好像控制和自由有一個(gè)數(shù)學(xué)公式，控制加自由是一個(gè)常數(shù)，如果自由多了，控制就少了。很多中層管理者跟我講，如果我們給員工很多自由的話，結(jié)果會(huì)非常的混亂，會(huì)失控。

但控制與自由的矛盾并不存在。

我去過(guò)很多公司很多組織。在很多公司，員工想要買一張新的辦公椅都必須獲得很多層級(jí)老板的同意。但是我去過(guò)一些非常優(yōu)秀的公司和組織，每個(gè)人都可以自由地進(jìn)行財(cái)務(wù)支出，每個(gè)人都有公司支票。如果員工覺(jué)得需要的話，就可以買了。沒(méi)有人告訴你不能買這個(gè)椅子或者不能支出某一項(xiàng)開(kāi)支。

我們知道IDEO是美國(guó)加州非常知名的設(shè)計(jì)公司，非常優(yōu)秀，非常有創(chuàng)造力，員工非常自由，有小而靈活的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。英特爾的管理很軍事化，但與此同時(shí)他們喪失了很多非常寶貴的機(jī)會(huì)。

過(guò)去很多人認(rèn)為質(zhì)量和成本之間也是一個(gè)矛盾，如果我們要高質(zhì)量汽車可以買奔馳或者勞斯萊斯，想買便宜汽車就買菲亞特，菲亞特質(zhì)量不是很好，但價(jià)格便宜。但豐田重新定義了成本和質(zhì)量的觀念。

所以，怎么樣更好把握不同因素的平衡是有一個(gè)秘方的。

首先是區(qū)別“什么”和“如何”這兩個(gè)概念。

先要知道到底什么是控制？控制指的是一種標(biāo)準(zhǔn)化，追求高效。

但是我們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？過(guò)去控制著重以下領(lǐng)域：嚴(yán)密的流程，嚴(yán)密監(jiān)督每個(gè)員工的行為，嚴(yán)格限制開(kāi)銷，層層批準(zhǔn)，有很多控制，詳細(xì)的角色定義，最小化自由時(shí)間等，但這樣的做法通常會(huì)扼殺創(chuàng)造力。

再給大家舉幾個(gè)例子。一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，是一個(gè)巴西公司有很多出差政策，出差必須要獲得上級(jí)批準(zhǔn)，而且上級(jí)會(huì)告訴你，你可以選擇哪家航空公司，每次可以在那里待幾天，還會(huì)有人專門負(fù)責(zé)執(zhí)行這些政策。而在另一些公司，想住香格里拉、四季酒店都沒(méi)有問(wèn)題，想坐阿拉伯航空也沒(méi)有問(wèn)題，但是旅行的所有花費(fèi)傳到網(wǎng)上，所有的員工都可以看到。結(jié)果，這家公司的差旅費(fèi)用并不高。

我非常喜歡的另外一個(gè)例子，是一個(gè)三十億的特別有創(chuàng)新力的公司，生產(chǎn)防水布料，很多醫(yī)療產(chǎn)品還有消費(fèi)產(chǎn)品。他們也有非常小的團(tuán)隊(duì)。他們每年的年底怎么樣發(fā)放員工薪水和報(bào)酬呢？給你共同合作過(guò)的25個(gè)同事的名字，給他們的表現(xiàn)打分，不是1到5打分，而是根據(jù)你認(rèn)為這些同事分別為公司創(chuàng)造多少價(jià)值進(jìn)行排名。他們通過(guò)數(shù)據(jù)制作曲線圖，得到每個(gè)人的工資。如果你在25人當(dāng)中排名第7，你就知道你可能管理方面有一定問(wèn)題，你在領(lǐng)導(dǎo)力方面并沒(méi)有得到大家最好的認(rèn)同。這并不是控制的問(wèn)題，而是我們?cè)趺礃硬拍軌蜻_(dá)成想要的結(jié)果——并沒(méi)有出臺(tái)很多的規(guī)章制度進(jìn)行控制或者獎(jiǎng)懲，而是通過(guò)透明的方法、共同分享公司的價(jià)值和目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

所以我們要繼續(xù)挑戰(zhàn)我們的既有觀念，傳統(tǒng)上認(rèn)為矛盾的一些因素，事實(shí)上并不存在矛盾。我們必須重新思考如何做管理。要向最好的公司學(xué)習(xí)。交叉授粉不同部門之間的分享做法比標(biāo)準(zhǔn)化更加有效。我們要讓組織內(nèi)部不同部門之間交流，才能夠讓大家找到最好的做法。

把網(wǎng)絡(luò)原則納入DNA

今天，可以說(shuō)在某種程度上，每一家企業(yè)都是電子商務(wù)公司。但是沒(méi)有太多公司真正地思考過(guò)怎么樣去建一個(gè)好的生態(tài)系統(tǒng)，真正對(duì)外界開(kāi)放。更少有公司能夠真正去思考，怎么樣把這些網(wǎng)絡(luò)的原則，納入到我們做的所有事情當(dāng)中，納入我們的DNA當(dāng)中。

觀察網(wǎng)絡(luò)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)網(wǎng)絡(luò)具備平衡各種矛盾的特點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)是非常棒的平臺(tái)，能夠不斷地去創(chuàng)新，而且有最強(qiáng)的適應(yīng)力和靈活性。所以我們應(yīng)該真正地把網(wǎng)絡(luò)的原則轉(zhuǎn)化到公司內(nèi)部DNA當(dāng)中去，真正地做到開(kāi)放。我們要把注意力放在原則上面，而不僅僅是實(shí)踐。

還有就是試驗(yàn)，要多試驗(yàn)。有一家澳大利亞的公司，非常強(qiáng)大成功的網(wǎng)絡(luò)公司，最近剛剛上市，市值四五十億美金。這家公司幾年前非常小，但發(fā)展非常迅速。他們看到谷歌有個(gè)政策，每一個(gè)員工有20%的時(shí)間，可以用于自由創(chuàng)新——每個(gè)星期有一天時(shí)間研究他們自己感興趣的事情。這家澳大利亞公司覺(jué)得這個(gè)做法非常好，但是，他們還是一家小公司，投資者對(duì)于他們有非常高的增長(zhǎng)預(yù)期，所以不可能讓每個(gè)人每周有一天的時(shí)間去研究他們自己感興趣的東西。那怎么辦呢？他們?cè)O(shè)計(jì)了“一天實(shí)驗(yàn)”，——假如給每個(gè)員工一定的自由時(shí)間去做研究，會(huì)怎么樣。他們就給了員工一天的時(shí)間做實(shí)驗(yàn)。他們把這一天叫做FEDEX日——可以把自己的思想跟大家分享，討論，可以嘗試驗(yàn)證某個(gè)假設(shè)或者解決一個(gè)問(wèn)題，看看其他人有沒(méi)有更好的主意，有24小時(shí)寫(xiě)代碼，看你的想法24小時(shí)之內(nèi)可以有什么樣的發(fā)展。24小時(shí)實(shí)驗(yàn)結(jié)束時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)了一些非常棒的點(diǎn)子，還有很多人就這些點(diǎn)子取得了很大的進(jìn)展。所以他們現(xiàn)在每個(gè)月會(huì)有一天每個(gè)員工都可以參與的活動(dòng)。這樣的做法就始于“一天實(shí)驗(yàn)”。

管理的創(chuàng)新，也可以采取與網(wǎng)絡(luò)公司相似的思維，非常快速地執(zhí)行，如果沒(méi)有用就拋棄。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的原則，就是要做試驗(yàn)。有趣一點(diǎn)，小規(guī)模一點(diǎn)，快一點(diǎn)，從小的領(lǐng)域開(kāi)始嘗試，不要害怕。