◇李漪

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上司公司財務(wù)困境成因及規(guī)避

◇李漪

摘要：近年來，我國不少上市公司因虧損面和虧損額日益增加而陷入財務(wù)困境。本文通過對上市公司財務(wù)困境進行描述性分析，尋求應(yīng)對其財務(wù)困境的策略。

關(guān)鍵詞：上市公司；財務(wù)困境；成因；對策

10.13999/j.cnki.scyj.2016.05.029

一、上市公司財務(wù)困境狀況

國外將破產(chǎn)作為界定財務(wù)困境的標志，而我國則以企業(yè)盈利能力受到實質(zhì)性削弱，并伴隨持續(xù)虧損狀態(tài)的特別處理作為陷入財務(wù)困境的標志，換言之，就是將“被ST”作為上司公司陷入財務(wù)困境的標志。

1．行業(yè)。各個行業(yè)發(fā)生財務(wù)困境的程度和情況不盡相同，如，制造業(yè)和綜合類的危機公司占比較大，但制造業(yè)公司出現(xiàn)危機的概率不是很大。綜合類行業(yè)由于缺乏核心競爭力，出現(xiàn)危機的概率相對較大。采掘業(yè)壟斷性強，交通運輸業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，都不容易陷入財務(wù)困境。

2．危機時間。上市公司陷入財務(wù)困境的時間比較集中，被特別處理的時間與其上市時間的差值呈現(xiàn)明顯的“峰”型分布，上市后5～11年是出現(xiàn)財務(wù)危機的高峰期。

3．地區(qū)分布。西北、東北上市企業(yè)的財務(wù)危機程度最為嚴重。穗、滬、京、蘇地區(qū)雖上市企業(yè)較多，但財務(wù)危機程度較輕，而同樣擁有較多上市公司的山東卻財務(wù)危機程度較高。

二、由案例分析企業(yè)財務(wù)困境的成因

1.巨人集團。巨人集團雖不是上市企業(yè)，但其從明星企業(yè)到轟然倒下的過程曾被后來的許多上市企業(yè)引為反面教材，值得再次剖析。巨人集團因資金鏈斷裂而陷入財務(wù)危機，在重重壓力下倒閉，我們可從兩方面分析其破產(chǎn)原因：

內(nèi)部原因：一是資本結(jié)構(gòu)不合理，大量民間借貸導(dǎo)致資本成本過高。二是擴張?zhí)欤つ孔非蠖嘣?，?dǎo)致成本上升，管理難度加大，經(jīng)濟效益下降。三是內(nèi)控失效，其內(nèi)控機制缺乏科學(xué)的統(tǒng)籌規(guī)劃，不能保證企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性。

外部因素：一是宏觀調(diào)控政策的影響，造成巨人集團在危機初期難以向銀行貸款自救。二是自然災(zāi)害的影響，巨人大廈在建造過程中恰逢兩次發(fā)大水，使其預(yù)算增加，工期一拖再拖，加速了企業(yè)的崩塌。

由當時的社會環(huán)境和技術(shù)背景分析，巨人集團不應(yīng)幾次增加巨人大廈的高度，使本就脆弱的資金鏈斷裂——增加高度意味著增高預(yù)算，增加邊際風(fēng)險（經(jīng)濟中的邊際報酬遞減規(guī)律），陷入財務(wù)危機的可能性呈遞增趨勢，而是應(yīng)當控制在介于邊際風(fēng)險的拐點和邊際風(fēng)險最大點對應(yīng)的空間之內(nèi)。危機出現(xiàn)后，集團不應(yīng)拆東墻補西墻，使正常發(fā)展的產(chǎn)業(yè)受阻，截斷了自身的造血能力，而是應(yīng)努力尋求其他資金來源。

2.三九集團。三九集團曾因內(nèi)部管理混亂陷入資不抵債境地，生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼，出現(xiàn)嚴重的信用和債務(wù)危機，最終被ST。我們同樣可從內(nèi)外兩方面探究其成因：

內(nèi)部因素：一是內(nèi)控失效，出現(xiàn)了管理層合伙弄虛作假的現(xiàn)象。二是盲目追求多元化，經(jīng)營定位出現(xiàn)決策失誤，盲目擴大非優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)使其綜合成本增加，資本積累和周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。

外部因素：主要是當時我國對企業(yè)缺乏嚴密的監(jiān)管，未能及時發(fā)現(xiàn)其漏洞。

為了應(yīng)對財務(wù)困境，三九集團進行了債務(wù)重組，重組后的三九大力發(fā)展醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，縮小自己不具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，全面建立健全管理制度，取得了顯著成效，最終讓公司的資本結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，化解了債務(wù)危機，使企業(yè)債務(wù)負擔(dān)降到了合理水平，提高了經(jīng)營效率，并最終成功摘帽。

三、上市公司規(guī)避財務(wù)危機的對策建議

陷入財務(wù)危機后，國有企業(yè)比民營企業(yè)更容易脫困。巨人集團作為民營企業(yè)，以史玉柱為首的管理層危機應(yīng)對能力不足，公司制度存在缺陷，加之缺乏及時的外援，最終倒閉。三九集團作為國有企業(yè)，在資金、人才等“救命”資源上容易得到外部支持，企業(yè)在制度、人才等方面的積淀使其在出現(xiàn)問題時有能力進行調(diào)整，最終擺脫困境。同時，面對宏觀政策變化，國企的經(jīng)營、財務(wù)通常受影響較小。

比較上述兩家企業(yè)，導(dǎo)致其陷入財務(wù)困境的因素有相同之處：一是都缺乏有效內(nèi)控。二是資本結(jié)構(gòu)不合理，巨人因不合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)使企業(yè)陷入財務(wù)危機，三九因?qū)⒋罅抠Y金盲目用于投資而發(fā)生危機。三是都不能做出正確的市場定位，盲目追求多元化，擴大非優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，造成主業(yè)受連累，巨人從保健品產(chǎn)業(yè)中抽血建大廈，使優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰，三九將資金大量用于投資，干擾了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。結(jié)合其教訓(xùn)，上市企業(yè)化解財務(wù)困境應(yīng)從以下方面著手：

1.完善內(nèi)控機制。加強內(nèi)部監(jiān)督，建立風(fēng)險應(yīng)對機制，密切關(guān)注企業(yè)資本結(jié)構(gòu)變化，隨時進行調(diào)整以應(yīng)對突發(fā)情況。

2.對企業(yè)發(fā)展要有科學(xué)定位。對自身的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、目標市場有比較清晰的認識，隨社會發(fā)展及時調(diào)整方向，切忌盲目追求多元化，主動縮小非優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，積極發(fā)展優(yōu)勢核心產(chǎn)業(yè)。

3.面對不可抗力因素頻發(fā)的態(tài)勢，應(yīng)建立預(yù)警和應(yīng)急機制以減少損失、加強風(fēng)險防范。

4.認真關(guān)注國家發(fā)展的態(tài)勢與政策，對宏觀經(jīng)濟政策要科學(xué)研判。結(jié)合企業(yè)實際進行分析、應(yīng)對，這樣做即可避免企業(yè)受政策因素影響陷入財務(wù)困境，又可從中尋找發(fā)展機遇，促進企業(yè)壯大。

（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)）