文/金錯(cuò)刀

最慘關(guān)店慘?。≡湲?dāng)勞，卻一年關(guān)了877家店，就因?yàn)榉噶艘粋€(gè)錯(cuò)

文/金錯(cuò)刀

最近，一個(gè)實(shí)體店關(guān)店最新陣亡名單在流傳。咱就聊聊其中一個(gè)最慘關(guān)店慘劇的故事。這個(gè)公司曾經(jīng)排名世界餐飲特許經(jīng)營500強(qiáng)第一，在全球110個(gè)國家和地區(qū)近4.5萬家門店，最快時(shí)平均每天新增5家店。

他就是賽百味，在國內(nèi)，似乎賽百味遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有麥當(dāng)考和肯德基那么火，甚至可能還有不少人并不知道“Subway”這個(gè)原意為“地鐵”的單詞竟然意味著代表著2010年超過麥當(dāng)勞的全球最大餐廳連鎖品牌。

然而就在這兩年，這個(gè)餐飲連鎖巨頭的經(jīng)營情況卻接連下滑。

2014年，賽百味在美國的銷售額減少3%，大約4億美元，比全美排名前25的連鎖餐廳中任意一家嚴(yán)重，其排名也在7年來首次跌到倒數(shù)第三。

2015年，減少4.3%，連續(xù)第二年下滑。一直以開店速度著稱的賽百味，2015年一共新開了911家店，卻關(guān)閉了877家，僅凈增34家。

究竟是何原因讓這個(gè)快餐業(yè)巨頭如此狼狽？危機(jī)根源不是互聯(lián)網(wǎng)，更不是競爭對(duì)手太強(qiáng)，而是因?yàn)椋?/p>

一味盲目求“快”

17歲借1000美元開店，這就是賽百味聯(lián)合創(chuàng)始人弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）。這哥們有一點(diǎn)很強(qiáng)，幾十年如一日只做一個(gè)單品：三明治。2015年，弗雷德·德盧卡因?yàn)榘籽∪ナ?，這也讓賽百味雪上加霜。弗雷德·德盧卡生前一直崇尚“大干快上”，當(dāng)年借錢開了第一家門店之后，他就說想再多開32家連鎖；等開到200多家了，他說開5000家是小case；2010年超過麥當(dāng)勞，他說：“一家真正的大型快餐公司怎么著也應(yīng)該具備開到10萬家店的能力?！?/p>

底氣很足，是因?yàn)楫?dāng)初在發(fā)現(xiàn)預(yù)期時(shí)間內(nèi)開32家門店已經(jīng)無法完成，德盧卡決定通過特許經(jīng)營，也就是加盟的方式來擴(kuò)張，所以目標(biāo)很快得以實(shí)現(xiàn)，隨后便一直快速地通過特許經(jīng)營的方式快速擴(kuò)張著。

在美國的近2.8萬家賽百味門店中，有超過2.1萬家是加盟店，也就是接近80%。在全球其他國家也是如此。

賽百味是主流快餐連鎖品牌中加盟費(fèi)用最低的之一，要開一家賽百味餐廳，特許經(jīng)營人的流動(dòng)資產(chǎn)最低只需3萬美元，資本凈值8萬到31萬美元即可申請。相比之下，麥當(dāng)勞對(duì)特許經(jīng)營人的流動(dòng)資產(chǎn)要求最少75萬美元起。

開店成本也很低，建筑裝修費(fèi)用加上設(shè)備租賃費(fèi)用，大概一家店只需要11.62萬美元到26.3萬美元。開一家麥當(dāng)勞，光開店成本就高達(dá)230萬美元。

門檻低，帶來的問題就是對(duì)加盟店的培訓(xùn)力度和管理者素質(zhì)相對(duì)參差不齊。

加盟是賽百味的立身之本，也是其快速擴(kuò)張的品牌覆蓋面的殺招，但問題恰恰就在于賽百味過分專注于快速擴(kuò)張市場。這雖然不是造成賽百味下滑的直接原因，卻是直接導(dǎo)致賽百味被競爭對(duì)手緊逼的主要原因之一，也就是下面即將說到的根本問題。

最大的一個(gè)錯(cuò)：忽視消費(fèi)觀念的變化，產(chǎn)品不給力

只顧快速開新店的賽百味，無暇顧及競爭對(duì)手的市場策略，更沒去關(guān)注消費(fèi)傾向的變化。競爭對(duì)手們則是在快速追趕、趕超，麥當(dāng)勞更是想出各種方法來爭搶消費(fèi)者，比如全天候早餐套餐供應(yīng)，大力度的折扣，不斷推出新產(chǎn)品等。

各種新成立的快餐連鎖餐廳也是以各種獨(dú)具特色的食品風(fēng)格來吸引消費(fèi)者，以“獨(dú)特”和“好吃”為主，而不再只盯住“新鮮”和“健康”兩個(gè)切入點(diǎn)，因?yàn)椤靶迈r”和“健康”這兩個(gè)概念已經(jīng)是一種固定思維，人們已經(jīng)形成自己的判斷能力，而不需要餐廳再去強(qiáng)調(diào)和宣傳。

在美國三明治世界，有Jersey Mike’s，Jimmy John’s，F(xiàn)irehouse等新生力量，他們提供現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、價(jià)格和品質(zhì)更高的三明治，Jersey Mike’s全年店均銷售額可以達(dá)到67萬美元，Jimmy John’s的成績是90萬，賽百味不到50萬，而且其店鋪面積是這些新品牌的近10倍。

賽百味標(biāo)榜的“吃的新鮮（Eat Fresh）”已然不足以動(dòng)搖消費(fèi)者對(duì)于其它連鎖餐廳強(qiáng)調(diào)多樣、美味的配料的向往，曾經(jīng)的“潛水艇三明治”已經(jīng)沒有吸引力了。

更何況，今年6月，賽百味才開始準(zhǔn)備進(jìn)入數(shù)字領(lǐng)域。要知道，競爭對(duì)手們，尤其是新勢力，早已在移動(dòng)應(yīng)用上下足了功夫，爭奪著賽百味的顧客。

人們越來越有錢了，他們寧可選擇多花點(diǎn)錢去吃更好的食物，而賽百味確實(shí)一直在低著頭往前沖，專心于開更多門店，結(jié)果就變成了自相殘殺。

賽百味的問題不只是遲緩，而是呆滯的不作為。這種不作為在不停加速的市場競爭中，無異于自己動(dòng)手凌遲自己。