林美珍，凌　茜

(1.華僑大學　旅游學院，福建　泉州　362021；2.華南師范大學旅游管理學院，廣東　廣州　510631)

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授權型領導研究評價與啟示

林美珍1，凌茜2

(1.華僑大學旅游學院，福建泉州362021；2.華南師范大學旅游管理學院，廣東廣州510631)

從“關系”和“員工激勵”的角度梳理授權型領導的內(nèi)涵和授權型領導相關量表。綜合實證研究成果，分析領導者個人、組織環(huán)境、員工三個因素對授權型領導的影響，以及授權型領導對員工、團隊、組織、顧客等層面結(jié)果變量的影響，根據(jù)“工作動力模型”和“員工對領導的信任模型”解釋授權型領導發(fā)生作用的中介機制，并探討授權型領導發(fā)生作用的邊界條件和授權型領導本身的調(diào)節(jié)作用。最后，指出現(xiàn)有研究存在的局限性并展望了未來研究方向。

授權型領導；定義；計量；影響因素；作用

自我管理團隊工作制，跨部門、跨行業(yè)合作方式以及組織結(jié)構扁平化的趨勢都要求管理人員改變傳統(tǒng)的監(jiān)控式領導方式，進行授權管理[1]。斯普蕾查和道尼森(Spreitzer & Doneson，2008)分析發(fā)現(xiàn)，當今，超過70%的組織已經(jīng)采用了某種類型的授權計劃，授權是影響組織發(fā)展的重要因素之一[2]。國內(nèi)外許多學者的研究結(jié)果表明，授權環(huán)境能夠使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢[3-4]。要提高組織的靈活性與效率，增強組織適應環(huán)境的能力，企業(yè)急需一批具有權力共享意識、樂意表現(xiàn)授權行為的授權型領導者。

自曼茲等(Manz et al.，2001)[5]在20世紀90年代提出授權型領導概念以來，學術界在授權型領導的內(nèi)涵、測量方法、作用等方面取得了一系列重要的研究成果。授權型領導與其他類型領導(例如指令型領導、交易型領導、變革型領導等)的一個重要差異是授權型領導更關注領導者與員工分享權力，以便員工進行自我領導和自主決策，獨立地工作[6]。授權型領導者領導下的員工是否更自主、更獨立、更有能力，是判斷授權型領導成功與否的重要標志。文章對國內(nèi)外學者在授權型領導這個領域取得的研究成果進行述評，并為深入研究授權型領導提出建議。

一、授權型領導的定義

授權管理理論是歐美企業(yè)管理學者和組織心理學者的一個重要研究領域[7]。學術界主要從“關系”或“員工激勵”的角度研究授權管理理論，授權型領導相關定義也均以現(xiàn)有文獻對“授權”概念的兩種闡釋為依據(jù)。“關系”視角下授權型領導被定義為一系列旨在通過權力授予及其他手段來提升員工績效等行為[8-10]。授權型領導行為包括領導者為員工創(chuàng)造一個可增強他們控制感的工作環(huán)境，消除那些引起員工無權感的環(huán)境因素，為員工提供隨機應變的自主權[8]?？翟说?Konczak et al.，2000)[9]認為，授權型領導指領導者授予下屬權力和責任，容許下屬自主決策，與下屬分享信息，為下屬發(fā)展工作技能提供機會，對下屬創(chuàng)新提供指導。一些學者在團隊環(huán)境中研究授權型領導[11-12]?？瓶寺土_森(Kirkman & Rosen，1999)提出，授權型領導指團隊外部領導者鼓勵團隊制定自己的工作目標，自我管理團隊的工作任務，發(fā)動團隊參與管理決策等[12]。“員工激勵”視角下授權型領導被定義為一系列旨在增強下屬感知工作意義、自我效能感、影響力、自主決策權等行為。艾希爾尼等(Ahearne et al.，2005)認為，授權型領導是領導者增強員工的自我效能感，提高員工的內(nèi)在積極性和自主性[13]。近年來，這兩種視角表現(xiàn)出逐漸融合的趨勢[14]。斯里瓦斯特瓦等(Srivastava et al.，2006)將授權型領導定義為領導者為提高下屬內(nèi)在激勵水平而與下屬分享權力的行為[15]。張曉萌等(Zhang & Batrol，2010；Zhang & Zhou，2014)則把授權型領導定義為領導者通過闡明工作意義、允許較大自主性、對員工能力表示信心、排除績效障礙等方式實現(xiàn)同員工共享權力的過程[16-17]。

二、授權型領導的維度和計量方法

隨著授權型領導研究的深化，學術界開發(fā)了授權型領導的相關量表，這為該領域的實證研究奠定了基礎?？翟说?2000)從關系視角的個體層面編制了一個由6個維度(授予權力、承擔責任、自主決策、分享信息、技能發(fā)展、對創(chuàng)新績效的指導)17個計量項目組成的授權型領導行為量表[9]。阿諾德等(Arnold et al.，2000)從關系視角的團隊層面設計了一個由5個維度(以身作則、指導、參與管理決策、信息分享、關心)38個計量項目組成的授權型領導行為量表[8]。艾希爾尼等(2005)則從員工激勵視角開發(fā)了一個由4個維度(強調(diào)工作意義、傳遞對績效的信心、促進參與式?jīng)Q策、提供自主權以減弱科層約束)12個計量項目組成的授權型領導行為量表[13]。阿曼德森和馬丁森(Amundsen & Martinsen，2014)在前人研究的基礎上開發(fā)了一個包含2個維度8類領導行為18個計量項目組成的授權型領導量表，并通過三個相互關聯(lián)的實證研究檢驗該量表的可靠性和有效性[6]。他們的授權型領導量表包括以下兩個維度：(1)支持員工自治，指領導者通過授權、協(xié)調(diào)、信息分享，鼓勵員工主動工作，聚焦目標，增強效能，并通過鼓舞性溝通，為員工提供自主完成與工作角色相關的活動的機會，增強員工的工作動力。(2)支持員工發(fā)展，指領導者通過樹立榜樣和提供指導激勵員工持續(xù)學習和發(fā)展，增強員工自主工作的能力。王輝等(2008)根據(jù)中國企業(yè)的管理實踐，采用規(guī)范的量表編制程序，編制了一個包括6個維度24個計量項目組成的領導授權賦能行為量表[10]。他們的量表與西方學者的量表存在相同的維度(個人發(fā)展支持、權力委任、參與決策、工作指導)，但也有不同的維度(過程控制、結(jié)果和目標控制)。在不同文化背景下，員工會對他們期待的領導授權賦能行為有不同的看法。受中國傳統(tǒng)文化的影響，員工會把領導者控制他們工作結(jié)果和工作目標的行為看成是領導者對他們的關心和支持。雖然學術界對授權型領導的測量方法并未達成共識，但他們普遍認為授權型領導的核心是領導者通過與組織一線員工分享權力，增強員工的內(nèi)在工作動力，以便員工制定出有效的決策。因此，企業(yè)管理學者在設計授權型領導量表時，應同時關注領導者的分權行為(領導者支持員工自治和發(fā)展的行為)和下屬對授權的感知和反應(員工的心理受權)，并考慮文化背景因素對授權型領導結(jié)構維度的影響。

三、授權型領導的影響因素

探討授權型領導的影響因素，不僅可豐富授權型領導行為的相關知識，而且可為組織提高授權水平提供有意的指導和幫助[18-19]?，F(xiàn)有的少量研究結(jié)果表明，授權型領導會受以下因素的影響：(1)領導者個人因素，如領導者的人口統(tǒng)計特征(性別)、文化價值觀(長期結(jié)果考量、控制愿望、不確定性規(guī)避、授權風險考量、權力距離感等)和個性特征(自我犧牲精神等)；(2)組織環(huán)境因素，如管理人員的工作負擔、員工的工作特征、領導者發(fā)展計劃等；(3)員工因素，如管理人員信任員工、員工的準備度。

(一)領導者個人因素

斯勞特(Slaughter，2012)的實證研究結(jié)果表明，總體而言，男性與女性在授權型領導行為方面沒有顯著的差異[20]。張瑞娟等(2014)認為，與男性管理者相比較，女性管理者更傾向于采用關系導向型的領導風格，注重鼓勵民主參與、分權、分享信息、工作中有效借助他人力量，關注下屬的成長和發(fā)展等。因此，女性管理者的授權型領導行為明顯高于男性管理者[21]。

長期結(jié)果考量傾向高的人關心行為的長期結(jié)果，關心“為什么做”以及“做什么”的問題，從而有利于授權。而長期結(jié)果考量傾向低的人更關心行為的短期結(jié)果，關心“怎么做”的問題，從而不利于授權。在不確定性環(huán)境中，人們很難預測某種特定措施成功的機率。因此，與環(huán)境不確定性高的條件相比較，在環(huán)境不確定性低的條件下，長期結(jié)果考量與領導授權賦能行為之間有更大的正相關關系[18]。根據(jù)霍夫斯特德(Hofstede，2001)[22]的觀點，弱不確定性規(guī)避的人希望成功，注重成就動機，愿意承擔一定的風險；而強不確定性規(guī)避的人則害怕失敗，注重安全動機，不愿冒險。與不確定性規(guī)避高的領導者相比較，不確定性規(guī)避低的領導者更可能授權。高控制的人更希望擁有和保持控制，會增強不確定性規(guī)避對領導授權行為的負面影響。管理級別高的人掌握更多權力和資源，承擔更多責任與義務，擁有較強的抗風險能力，更愿意將權力授予中低層管理者，會削弱不確定性規(guī)避對領導授權行為的負面影響[19]。

斯普蕾查和米莎拉(Spreitzer & Mishra，1999)研究認為，領導是否選擇授權下屬，最大程度上取決于他是否愿意承擔授權的風險[1]。下屬參與管理決策會給企業(yè)帶來許多風險，例如，參與管理決策的員工可能會采取對自己有利、對組織不利的行為；獲得權力的員工沒有行使權力的能力，無法有效地完成工作績效；管理人員往往會因授權風險過大而拒絕對員工授權。楊英等(2010)的研究結(jié)果表明，如果領導者覺得授權會使工作任務無法按時按質(zhì)按量完成(任務績效風險考量)，以及授權會損害組織利益(組織利益風險考量)時，就會減少自己的授權賦能行為，但權力地位授權風險考量卻不會影響領導的授權賦能行為[23]。

(二)組織環(huán)境因素

工作負擔是領導重要的工作壓力源之一。如果領導的工作壓力過大，就會采取諸如尋求上級或同事的幫助和支持，要求上級減輕任務，直接授權下屬，甚至是離職的方式來減輕工作壓力。與工作任務較輕的領導相比較，工作任務較重的領導更可能通過向下屬授權完成工作任務[24]。員工的工作任務特征是影響領導授權的一個重要因素。如果員工從事非結(jié)構化的工作任務(如員工可從事整項工作、自主決定完成工作任務的方法等)，領導者就非常適合采用授權型領導方式[25]。

麥可菲等(Macphee et al.，2014)[26]采用縱斷研究方法，探討領導者發(fā)展計劃(指企業(yè)開設授權相關課程培訓，激發(fā)領導者授權行為)與領導者授權賦能行為之間的關系。他們認為，領導者發(fā)展計劃會直接或間接地激勵領導者表現(xiàn)更多的授權賦能行為。參加領導者發(fā)展計劃的領導者可獲得更多的授權知識和技能，會感受到更多的結(jié)構性授權，進而會影響他們的心理受權程度，表現(xiàn)更多的授權賦能行為。從培養(yǎng)的角度看，領導者的授權賦能行為是可教導、評估或測量的。企業(yè)應重視領導者發(fā)展計劃，采用多樣化的教學手段以便激勵領導者表現(xiàn)更多的授權行為[26-27]。

(三)員工因素

取得上級的信任是下級獲取支持和權力的一個重要條件。信任水平越高，領導愿意承擔越多的風險，可能表現(xiàn)出更多的授權行為。不少學者的實證研究結(jié)果表明，領導者對下屬績效的信任程度和對下屬正直性的信任程度是授權型領導的重要前因變量，對授權型領導行為有顯著的正向影響[28-29]。為了使授權取得成功，受權的員工需要具備豐富的知識，較強的工作能力，熟悉工作流程，相信他們的決策能力[30]。領導者需要評估員工完成某項具體工作任務的能力和意愿，以便采用恰當?shù)念I導風格。艾根斯(Irgens，1995)將員工掌握工作任務的知識、完成工作任務的技能、制訂工作計劃的能力、能按期完成工作任務定義為員工的成熟度或準備度[31]。員工對要完成的工作任務做好充分的準備，可降低管理人員的授權風險，激勵管理人員表現(xiàn)更多的授權行為。雖然近年來中國學者考察了某些因素對授權型領導的影響，但他們主要從領導者個人角度，較少從組織環(huán)境和員工角度進行研究，也就無法很好地為企業(yè)培養(yǎng)授權型領導者提供有效的指導。學術界非常有必要對授權型領導的前項因素進行深入、系統(tǒng)的研究。

四、授權型領導的作用

(一)授權型領導對不同層面結(jié)果的作用

1.授權型領導對員工層面結(jié)果的影響

授權型領導對員工的心理受權[18]、內(nèi)部人身份感知[32]、工作滿意度[13，33]、組織承諾[11，33]、創(chuàng)造力[34]、創(chuàng)新行為[35]、創(chuàng)造性自我效能[17]、個人學習[35]、任務行為[36]、沉默行為[37]等個體層面變量都有顯著的影響。

領導者賦予員工權力和責任，與員工分享信息，鼓勵員工自主決策，會提高員工感知的心理受權程度[38]。阿曼森和馬丁森(Amundsen & Martinsen，2014)[6]認為，授權型領導會通過以下三個不同但相互影響的過程影響員工的心理受權：(1)社交-結(jié)構途徑，指領導者與員工分享權力，賦予員工正式的責任和權力；(2)工作動力途徑，指領導者增強員工的工作動力，幫助員工自主地工作；(3)激勵員工在工作中學習和發(fā)展，有能力領導自己。管理人員的社交性支持[39]、管理人員的督導、咨詢、認可、鼓舞行為[40]都可提高員工感知的控制和受權程度。

授權型領導會激勵員工表現(xiàn)更多的受權行為[41]，與員工的工作滿意感、員工對組織的歸屬感、團隊導向的績效[15]、員工個體學習[35]存在顯著的正相關關系。龐書一等(2013)認為，授權型領導行為與員工績效存在倒“U”型的非線性關系[42]。當授權型領導行為提高員工績效至一定程度后反而會因授權型領導行為所引起的員工壓力、員工人際關系沖突以及知識分享的阻礙降低員工的工作績效。特克里博等(Tekleab et al.，2008)、阿曼森和馬丁森(Amundsen & Martinsen，2014b)則提出，員工與領導者自身對授權型領導評估是否一致會影響授權型領導與后果變量(領導有效性、員工的自我領導、員工的工作滿意感、員工對領導者的滿意感、員工的離職傾向)之間的關系[43-44]。

2.授權型領導對團隊層面結(jié)果的影響

近年來，大量企業(yè)采用團隊工作制，企業(yè)管理學者也越來越重視授權型領導對團隊工作結(jié)果的影響。授權型領導會影響團隊成員為團隊做出貢獻的意愿[45]、團隊學習[35]、團隊創(chuàng)造力[46]以及團隊績效[47-48]。授權型領導者擅于增強團隊內(nèi)部工作動機，挖掘團隊潛能，對團隊績效具有積極影響。他們在下放工作自主權的同時使團隊成員意識到自己對任務執(zhí)行過程與結(jié)果的責任，可提高團隊成員的努力程度，增強他們的合作意愿[11]，促使他們積極發(fā)表觀點[15]，改善團隊績效。

3.授權型領導對組織層面和顧客層面結(jié)果的影響

根據(jù)卡米莉等(Carmeli et al.，2011)[49]的研究結(jié)果，由于高層管理團隊成員相信他們應對挑戰(zhàn)的能力(稱之為“團隊潛能”)，以及成員交換信息、相互合作、共同決策(稱之為“行為整合”)，因此高層管理團隊的授權型領導風格對企業(yè)績效有顯著的正向影響。此外，授權型領導還會通過影響下屬的行為表現(xiàn)，比如鼓勵下屬與他人共享信息、參與創(chuàng)意互動，或提高下屬的適應能力，幫助員工更好地滿足客戶的要求進而增強顧客滿意感[38]。

(二)授權型領導發(fā)生作用的中介機制

在現(xiàn)有的文獻中，學術界主要根據(jù)工作動力模型和員工對領導的信任模型，解釋授權型領導對員工的工作態(tài)度、工作行為和工作績效的影響過程。

這句臺詞在誕生之后風靡了整個朋友圈，引發(fā)近乎病毒式的傳播。但對此句話熟悉的人應該知道，其原句是：“看似穩(wěn)如老狗，實際慌得一批”，由于電子競技游戲經(jīng)常會有“極限反殺”、“絲血逃生”這樣的極限操作，因此這個閃爍著無數(shù)網(wǎng)友自黑抖機靈的智慧光輝的用詞，在世界杯躥紅之前已經(jīng)火爆在電競?cè)α恕?/p>

1.工作動力模型

學術界較多根據(jù)動機理論，解釋授權型領導與員工工作表現(xiàn)之間的關系，強調(diào)授權型領導通過激發(fā)部屬的內(nèi)在動機而對其工作表現(xiàn)產(chǎn)生影響[16，36，38，50]。授權型領導會通過激發(fā)下屬的內(nèi)在動機[16]、自我效能感[13]、心理受權[16]影響員工的工作態(tài)度、創(chuàng)造力、工作績效、合作行為和離職傾向。根據(jù)工作動力模型，管理人員提高員工參與決策的程度可增強員工的工作動力，進而提高員工的工作績效。擁有較多參與管理決策機會的員工會從工作中獲得更多的內(nèi)在報酬，產(chǎn)生更強的受權心態(tài)，進而提高工作績效。張曉萌和巴特爾(Zhang & Bartol，2000)對專業(yè)服務性企業(yè)的員工和他們的主管的實證研究結(jié)果表明，授權型領導會通過員工的心理受權影響員工對創(chuàng)新過程的投入，并最終影響員工的創(chuàng)造力[16]。企業(yè)管理學者也探討團隊效能感在授權型領導與團隊結(jié)果和員工個人結(jié)果之間關系的中介作用。劉松博等(2013)的多層次線性模型分析結(jié)果表明，正職授權行為通過管理團隊的效能感影響團隊學習，通過管理團隊的效能感和員工的自我效能感影響員工個人的學習[35]。斯里瓦斯特瓦等(2006)對102個飯店管理團隊的實證研究結(jié)果表明，授權型領導會通過管理團隊的效能感，間接提高管理團隊的績效[15]。

2.員工對領導的信任模型

員工對領導的信任是授權型領導發(fā)揮作用的一個重要中介機制[38，51]。領導者鼓勵員工參與管理決策，會使員工感受到領導者的信任、關心和尊重，進而增強他們對領導者的信任感。員工會通過提高工作績效回報領導者和組織的信任[52-53]。領導效能在不同的環(huán)境下有所差異[54]。樊景立和鄭伯塤(2000)研究發(fā)現(xiàn)，華人組織的權力距離大，員工往往依賴領導，他們做出工作決策或表現(xiàn)工作行為會面臨較高的不確定性和脆弱性[55]。在這種情況下，員工對領導者的信任非常重要。授權型領導體現(xiàn)了領導對員工的信任，會增強員工對領導的信任，并促使員工產(chǎn)生互惠動機，積極改善他們的任務行為以便獲得他們與領導的互惠交換關系[36]。根據(jù)德克斯和菲林(Dirks & Ferrin，2002)[56]的員工對主管信任假設模型，員工會根據(jù)主管的領導作風推論上下級之間的關系特征。如果他們認為自己與主管建立了良好的關系質(zhì)量，就會對主管產(chǎn)生信任感，更放心地投入工作，產(chǎn)生更高的工作績效，更愿意表現(xiàn)角色外行為。如果他們認為自己與主管的關系質(zhì)量較差，就無法對主管產(chǎn)生信任感，也不愿參與有風險的行動或表現(xiàn)角色外行為，并會因不信任而產(chǎn)生糟糕心態(tài)，降低工作績效[57]。

在現(xiàn)有的文獻中，學術界還探討了內(nèi)部身份人感知[27]、團隊交互記憶系統(tǒng)[48]、知識共享[15]等個人和團隊變量在授權型領導與員工、團隊工作結(jié)果之間關系的中介作用。

(三)授權型領導發(fā)生作用的情境因素

雖然不少學者認為員工對主管的信任感是授權型領導與員工工作結(jié)果之間關系的一個重要中介變量。但近年來，不少學者指出，員工對主管的信任感也是授權型領導與員工工作結(jié)果之間關系的調(diào)節(jié)變量[16，37]。在員工對上級主管的信任程度較高時，授權型領導會對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生更大的正向影響[16]。在進行創(chuàng)新時，員工會面臨許多不確定性因素，他們需投入較多的時間和精力，承擔相應的風險。授權型領導者相信員工的能力，強調(diào)員工的貢獻對企業(yè)的意義，為員工提供參與決策的機會，明確他們對員工的期望，并承諾滿足員工的需要，減弱科層約束。在這種情況下，員工能更好地理解組織環(huán)境，產(chǎn)生有用和新奇的想法。此外，如果員工信任他們的主管，就會認為主管的授權是真誠的，會做出正面的反應。他們會與主管充分地交換意見，與主管同舟共濟，希望主管傾聽他們的想法并做出建設性的反應。相反，如果員工對他們的主管缺乏情感性信任感，就無法感受到領導者真誠的授權行為，會做出負面的反應，逃避創(chuàng)新活動。

(四)授權型領導本身的調(diào)節(jié)作用

領導的授權可能會營造出分權化、寬松自由的組織氛圍，因此可能會強化或弱化組織中某些因素之間的關系[62-64]。迪杰克等(Dijke et al.，2012)的實證研究結(jié)果表明，領導者鼓勵員工自我發(fā)展行為會增強程序公平性對員工感知的自我地位的正向影響，而領導者鼓勵員工自我行動的行為則會削弱程序公平對員工感知的自我地位的正向影響[62]。高利平等(Gao et al.，2011)對中國電信行業(yè)的數(shù)據(jù)分析結(jié)果表明，與領導較少表現(xiàn)授權賦能行為的情況相比較，在領導較多表現(xiàn)授權賦能行為的情況下，領導對下屬的信任會對下屬的建言行為產(chǎn)生更大的正向影響[63]。韓曉瑩等(Hon et al.，2014)對中國高科技行業(yè)、制造業(yè)以及服務業(yè)的實證研究結(jié)果表明，與領導較多表現(xiàn)授權賦能行為的情況相比較，在領導較少表現(xiàn)授權賦能行為的情況下，下屬抵制變革會對創(chuàng)新績效產(chǎn)生更大的負向影響[64]。

五、未來研究方向

國內(nèi)外學者已對授權型領導理論進行了研究，并取得了一系列重要的研究成果。然而，他們對授權型領導的前項變量、測量工具、作用機制、調(diào)節(jié)機制等方面的研究仍有待進一步補充、完善和拓展。今后，企業(yè)管理學界至少可從以下五個方面加強授權型領導的理論和實證研究。

1.從“整合”視角編制授權型領導量表?，F(xiàn)有的授權型領導量表大多是研究人員從單一(“關系”或“員工激勵”)視角構建起來的，未來的研究應進一步綜合考慮兩種視角，開發(fā)心理測量特征較好的測量工具。

2.加強授權型領導的形成機制研究。現(xiàn)有的文獻較少探討組織環(huán)境因素對授權型領導的影響，忽略了“如何激勵管理人員表現(xiàn)授權型領導行為”的問題。麥可菲等(2014)[26]指出，授權型組織氛圍可激發(fā)領導者的授權賦能行為。從關系型領導的角度來看，領導與其他人員之間的關系(例如，領導與下屬的關系、領導與上級主管的關系、領導與跨專業(yè)團隊成員的關系)會激發(fā)領導者的授權過程和授權行為。與培訓機會相比較，那些直接作用于領導者的實踐環(huán)境因素，特別是那些能促進領導者與他人建立關系的因素無疑是領導授權賦能行為更重要的決定因素[65]。學術界今后可探討領導與他人的關系、組織控制授權風險的措施(員工培訓、工作績效評估和反饋等)、組織對授權工作的支持等因素對授權型領導的影響。

3.拓展授權型領導的作用研究。學術界可在以下幾個方面進行拓展性研究：(1)授權型領導是一個團隊層次的刺激物[11-12]，但國內(nèi)外學者采用多層次的實證研究成果仍極為少見。今后，學術界可采用多層次理論探討授權型領導氛圍對不同層面結(jié)果變量的影響。(2)研究人員只探討授權型領導與員工的心理受權、滿意感、歸屬感等之間的關系。授權型領導與員工個人層次的其他變量(例如，員工感知的組織公平性、敬業(yè)度、職業(yè)嵌入、建言行為、自戀等)之間的關系仍有待檢驗。(3)強化授權型領導對組織層面變量(組織績效、創(chuàng)新能力、學習能力等)和顧客層面變量(如顧客授權、顧客感知質(zhì)量、顧客公民行為等)的影響研究。(4)探討授權型領導負面影響的形成機制。授權是一把“雙刃劍”，既可能會增強員工的工作動力，又可能會增大某些員工的工作職責和工作壓力，進而損害他們的身心健康。受權的員工需承擔更多的工作職責，會加重他們感知的角色模糊問題[66]，企業(yè)授予員工過多選擇權，某些員工不僅不會產(chǎn)生受權感，反而會不知所措，進而降低滿意程度[67-68]。授權型領導的典型特征是激發(fā)員工的工作動力，自主工作的要求可能會耗盡員工的精力[69]。此外，授權型領導者可能無法對所有員工授權，團隊成員之間會因是否得到授權而造成人際關系緊張、摩擦和成員之間的憎恨[70]。授權型領導者與圈內(nèi)人和圈外人形成不同的人際關系，可能會引發(fā)成員的不公平感和不滿情緒，甚至是團隊成員之間的敵意。授權型領導還可能會使獲得權力的員工過分自信和自戀[71]。學術界今后可拓展授權型領導消極作用領域的研究，以便客觀理解授權型領導的作用。

4.梳理授權型領導發(fā)生作用的中介機制。在現(xiàn)有的文獻中，學術界較多交替使用工作動力模型和員工對領導的信任模型解釋授權型領導發(fā)生作用的機制，較少在一個模型中同時探討兩類機制解釋能力的大小。今后學術界可在一個研究中同時引入工作動力機制與員工對領導的信任機制，解釋授權型領導與員工、團隊、組織、顧客等層面變量之間的關系，更好地比較兩類機制解釋能力的大小，明確管理人員的授型領導行為如何對組織需要的工作結(jié)果產(chǎn)生影響，指導企業(yè)管理人員更好地設計相關的培訓和發(fā)展計劃，提高授權的效果[50]。此外，學術界還可探討授權型領導發(fā)生作用的其他中介機制，如員工感知的組織公平性、員工對領導者的認同度、員工的自我領導等變量。

5.拓展授權型領導發(fā)生作用的情境因素以及授權型領導本身作為情境因素的研究。在信息技術和知識經(jīng)濟時代背景下，組織環(huán)境日趨復雜，授權型領導對后果變量的作用也會發(fā)生變化。因此，授權型領導理論研究者在研究授權型領導的作用時應結(jié)合中國的實際情況，更多地考慮符合中國特色的組織情境因素和員工因素的調(diào)節(jié)作用，以便明確授權型領導發(fā)生作用的邊界條件，指導企業(yè)管理人員適時、適度授權。此外，授權型領導可營造出寬松自由的組織環(huán)境，其本身可能是一個非常重要的情境因素。今后，學術界可嘗試探討授權型領導作為調(diào)節(jié)變量的研究。

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(責任編輯：魏小奮)

A Review and Enlightenment of Empowering Leadership

LIN Meizhen1，LING Qian2

(1. Huaqiao University，Quanzhou 362021，China;2. South China Normal University，Guangzhou 510631，China)

The article analyzes the connotation and dimensions of empowering leadership from the angle of relationship and motivation，probes into the scale of empowering leadership，summarizes the consequences of empowering leadership from the level of employee，team，organization and customer，and uses job motivation model and leader-member exchange model to explain the impact mechanism of empowering leadership on the consequences，the moderation effect of empowering leadership on the consequences，and also the moderating role itself. Finally，some suggestions for future research are put forward.

empowering leadership; connotation; dimensions; antecedents; consequences

10.13504/j.cnki.issn1008-2700.2016.04.015

2015-11-15

國家自然科學基金青年科學基金項目“服務性企業(yè)授權型領導的培養(yǎng)與作用機制研究”(71402059)、“服務性企業(yè)公仆型領導者的培養(yǎng)機制研究：基于領導者發(fā)展的視角”(71202081)；教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目“服務性企業(yè)員工主人翁行為的影響因素與作用研究”(11YJC630116)；國家旅游局旅游業(yè)青年專家培養(yǎng)計劃(TYETP201318和TYETP201544)；廣東省普通高校特色創(chuàng)新類項目(2014WTSCX022)

林美珍(1977—)，女，華僑大學旅游學院副教授，研究方向為服務性企業(yè)人力資源管理；凌茜(1979—)，女，華南師范大學旅游管理學院副教授，研究方向為服務性企業(yè)人力資源管理。

C933

A

1008-2700(2016)04-0111-09