薛貴

試探保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇

薛貴

內(nèi)容提要：近年來(lái)，隨著我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的不斷完善與發(fā)展，保險(xiǎn)公司逐漸走向成熟，財(cái)務(wù)管理作為統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段越來(lái)越受到人們的重視。盡管保險(xiǎn)公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進(jìn)步，但客觀的說(shuō)，財(cái)務(wù)管理模式等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，本文對(duì)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理職能和存在的問題進(jìn)行分析，并建議：保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)采用集中和分權(quán)相結(jié)合的模式，即對(duì)核算、資金、資產(chǎn)等體系進(jìn)行集中管理，對(duì)預(yù)算采用集中與分權(quán)混合管理的模式。

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇

近年來(lái)，隨著我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的不斷完善與發(fā)展，保險(xiǎn)公司逐漸走向成熟，財(cái)務(wù)管理作為統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段越來(lái)越受到人們的重視。從發(fā)展方向來(lái)看，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理從僅僅為了滿足監(jiān)管要求逐漸向?qū)I(yè)化、精細(xì)化發(fā)展；從功能來(lái)看，財(cái)務(wù)管理從僅僅提供會(huì)計(jì)信息和費(fèi)用報(bào)銷等基礎(chǔ)職能，向?yàn)榉e極應(yīng)對(duì)外部政策和市場(chǎng)變化、滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、為管理層提供決策支持發(fā)展；從管理模式來(lái)看，財(cái)務(wù)管理從單一、分權(quán)的模式向集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、透明化和可視化的模式發(fā)展；從管理手段上來(lái)看，財(cái)務(wù)管理從依靠各級(jí)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運(yùn)營(yíng)思想的模式發(fā)展；從職能定位來(lái)看，財(cái)務(wù)管理從后臺(tái)服務(wù)向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺(tái)全價(jià)值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險(xiǎn)公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進(jìn)步，但客觀來(lái)看，由于歷史的原因，財(cái)務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對(duì)于體系龐大、業(yè)務(wù)品類繁雜的保險(xiǎn)公司而言，有必要研究財(cái)務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建議。

一、財(cái)務(wù)管理職能

總的來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性管理工作，與保險(xiǎn)公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面都保持著緊密的聯(lián)系，可分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理主要強(qiáng)調(diào)其決策職能，運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理主要側(cè)重于計(jì)劃和調(diào)控職能。

（一）財(cái)務(wù)決策職能

財(cái)務(wù)管理作為保險(xiǎn)公司全價(jià)值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標(biāo)、管理控制、資源分配、績(jī)效評(píng)價(jià)等，具有“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的核心作用，所以需要強(qiáng)調(diào)并完善財(cái)務(wù)管理的決策職能。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)決策職能，是為適應(yīng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是在分析內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。就保險(xiǎn)公司而言，首先，保險(xiǎn)產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)品，所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)上都是圍繞資金的合理使用和調(diào)配，在資金的變動(dòng)過程中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這一特點(diǎn)決定了保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的落地性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的決策職能；其次，保險(xiǎn)公司是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)資金主要來(lái)源于投保人，所以其經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)管理能力對(duì)社會(huì)的影響性很大。如果財(cái)務(wù)管理不善，將導(dǎo)致保險(xiǎn)公司償付能力出現(xiàn)問題，進(jìn)而造成極惡劣的社會(huì)影響；第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，保險(xiǎn)公司的規(guī)模效應(yīng)日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢(shì)與日俱增。俗話說(shuō)“小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財(cái)務(wù)”，隨著保險(xiǎn)公司規(guī)模的不斷提升，整體運(yùn)轉(zhuǎn)更趨制度化，財(cái)務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。因此，保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)從更高的層面來(lái)看待其職能的發(fā)揮，更側(cè)重于整體性、長(zhǎng)期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)，制定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的各種財(cái)務(wù)配置方案，評(píng)價(jià)和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。

（二）財(cái)務(wù)計(jì)劃職能

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理在履行決策職能的基礎(chǔ)上，需要通過全面預(yù)算管理的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃職能。全面預(yù)算管理精髓是戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機(jī)整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實(shí)施計(jì)劃職能的層級(jí)不同，全面預(yù)算可以分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。從戰(zhàn)略層面看，全面預(yù)算需要突出對(duì)整體戰(zhàn)略的支撐作用；從運(yùn)營(yíng)來(lái)看，全面預(yù)算需要層層分解，下達(dá)到公司內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)單位和部門，對(duì)各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行計(jì)劃、部署，有限的資源運(yùn)用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)資源，嚴(yán)格投入產(chǎn)出的計(jì)劃安排，對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)現(xiàn)金流量、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。換句話說(shuō)，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制預(yù)算，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)資源，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡，保障經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落地。

（三）財(cái)務(wù)調(diào)控職能

為了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的落地、財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)在發(fā)揮決策和計(jì)劃職能的基礎(chǔ)上，還需要充分發(fā)揮調(diào)控職能。財(cái)務(wù)調(diào)控職能是指財(cái)務(wù)管理應(yīng)有調(diào)節(jié)和控制的作用，是通過特定手段調(diào)節(jié)和控制財(cái)務(wù)活動(dòng)，以保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息化轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)調(diào)控體系更加精細(xì)化，把所需調(diào)節(jié)、監(jiān)控的相關(guān)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)分布細(xì)化到公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)流程的時(shí)間和空間節(jié)點(diǎn)上，使財(cái)務(wù)管理貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事前、事中、事后的全流程，真正發(fā)揮防范、預(yù)警、分析的作用。保險(xiǎn)公司大多機(jī)構(gòu)設(shè)置層次復(fù)雜、業(yè)務(wù)渠道險(xiǎn)種類別繁多、經(jīng)營(yíng)分散，因此各業(yè)務(wù)條線的財(cái)務(wù)信息與財(cái)務(wù)管理之間的管理脫節(jié)需嚴(yán)格避免，這就要求強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息化管理，各分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門在完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與財(cái)務(wù)部門保持密切的合作，將相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息及時(shí)地反饋，保證財(cái)務(wù)調(diào)控的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；第二，通過定期編制內(nèi)部管理報(bào)告，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行報(bào)告和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃之間的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并依據(jù)績(jī)效分析和預(yù)測(cè)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、采取改進(jìn)措施；第三，根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部狀況，進(jìn)行預(yù)算滾動(dòng)執(zhí)行、績(jī)效滾動(dòng)預(yù)測(cè)，保障當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第四，依據(jù)年度績(jī)效完成情況和預(yù)測(cè)信息，修正和調(diào)整公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上，從保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定、財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成來(lái)看，財(cái)務(wù)管理的職能包括決策職能、計(jì)劃職能和調(diào)控職能，這三個(gè)職能相互聯(lián)系、相輔相成。財(cái)務(wù)決策職能是財(cái)務(wù)管理的核心，統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)財(cái)務(wù)管理的方向，因此是財(cái)務(wù)管理最基本的職能；財(cái)務(wù)計(jì)劃職能是財(cái)務(wù)決策實(shí)現(xiàn)路徑的具體化表現(xiàn)，也是財(cái)務(wù)調(diào)控的依據(jù)，而財(cái)務(wù)調(diào)控在保證財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，依據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)完成情況和內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，及時(shí)預(yù)測(cè)、分析、修正公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，為財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃提供基礎(chǔ)依據(jù)，形成閉環(huán)，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、財(cái)務(wù)資源的配置、財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等形成密不可分的有機(jī)整體。

二、財(cái)務(wù)管理不同模式存在的問題

目前來(lái)看，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理主要為分權(quán)式和集權(quán)式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

（一）財(cái)務(wù)分權(quán)模式存在的問題

保險(xiǎn)公司由于其經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)是大數(shù)法則，需要在各地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級(jí)組織機(jī)構(gòu)模式。由于投入不足和“重規(guī)模輕效益”的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展、調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司大多采用財(cái)務(wù)分權(quán)管理的模式，各分支機(jī)構(gòu)逐級(jí)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)本級(jí)機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理、費(fèi)用報(bào)銷、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理等財(cái)務(wù)工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來(lái)了很多隱患，主要表現(xiàn)為：（1）對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)不足、定位不清、職能不明，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)難以達(dá)成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財(cái)務(wù)管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，一方面財(cái)務(wù)管理大多停留在費(fèi)用報(bào)銷、基礎(chǔ)核算等工作上，忽視了對(duì)決策支持、成本控制和盈利預(yù)測(cè)，或者延續(xù)了行政報(bào)賬式財(cái)務(wù)管理的思維，出現(xiàn)“事事過財(cái)務(wù)、人人不把關(guān)”的局面；另一方面，各級(jí)機(jī)構(gòu)為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規(guī)模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費(fèi)收入、虛假賠款，甚至存在人為調(diào)節(jié)準(zhǔn)備金、搞虛假利潤(rùn)的情況，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益加大。（2）財(cái)務(wù)管理體系有待完善，包括財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎(chǔ)薄弱、財(cái)務(wù)報(bào)告與檢查制度存在缺陷等，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價(jià)值鏈形成有機(jī)整體。全面預(yù)算管理體系不健全導(dǎo)致財(cái)務(wù)計(jì)劃職能很難發(fā)揮，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的量化和指導(dǎo)，缺乏對(duì)籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等有效的預(yù)測(cè)和控制，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)調(diào)控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)“盲人騎瞎馬”的狀況，資源配置存在盲目性，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也出現(xiàn)了“靠天吃飯”的不可控局面。（3）缺乏對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制和監(jiān)督。財(cái)務(wù)分權(quán)管理的模式導(dǎo)致了保險(xiǎn)公司總公司和分支機(jī)構(gòu)之間天然的博弈關(guān)系，分支機(jī)構(gòu)背離公司整體利益目標(biāo)的情況時(shí)有發(fā)生，多層級(jí)式架構(gòu)下產(chǎn)生了道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，不僅導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、人均產(chǎn)能很低，而且造成展業(yè)不計(jì)成本、承保不計(jì)后果，業(yè)務(wù)質(zhì)量把控、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)防范等方面留下了很多隱患，形成了“重規(guī)模、輕質(zhì)量”的粗放式經(jīng)營(yíng)模式，財(cái)務(wù)管理的調(diào)節(jié)和規(guī)范作用也難以發(fā)揮。（4）各級(jí)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)與全面財(cái)務(wù)管理的要求有差距。由于長(zhǎng)期受財(cái)務(wù)分權(quán)體制的影響，各級(jí)財(cái)務(wù)人員參差不齊、整體素質(zhì)不高，對(duì)公司各項(xiàng)制度理解不透，造成執(zhí)行不到位、核算方式不同、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，各分支機(jī)構(gòu)差異較大，出現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算和資金收付不準(zhǔn)確甚至錯(cuò)誤的問題?？梢?，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式不能保證財(cái)務(wù)管理職能的有效發(fā)揮，更不能保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

（二）財(cái)務(wù)集權(quán)模式存在的問題

隨著保險(xiǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，受到行業(yè)主體不斷增加、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇的影響，為提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，保險(xiǎn)公司逐步認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)集權(quán)管理的重要性。但是，不同保險(xiǎn)公司根據(jù)認(rèn)識(shí)程度、推進(jìn)信心和力度的不同，產(chǎn)生了兩種不同的結(jié)果：一是由于財(cái)務(wù)集中管理的理念宣導(dǎo)不足、整體規(guī)劃不完整、職責(zé)邊界不清晰等問題，在財(cái)務(wù)管理“集中化”的道路上出現(xiàn)了動(dòng)作變形和執(zhí)行不到位等問題，使財(cái)務(wù)集中管理停滯于總公司層面和財(cái)務(wù)部層面。從總部各部門的橫向管理來(lái)看，財(cái)務(wù)集中管理缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)部門職責(zé)進(jìn)行清晰界定，沒有引導(dǎo)相關(guān)部門實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，產(chǎn)生了業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)集中管理不清楚、不了解、不配合等問題，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)部在財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施過程中“孤軍奮戰(zhàn)”的情形；從縱向體系管理的角度來(lái)看，由于多級(jí)組織機(jī)構(gòu)模式產(chǎn)生的博弈關(guān)系沒有徹底消除，各分支機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理存在觀念和利益上的沖突，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)集中管理變成了一個(gè)“束之高閣”的概念和只涉及操作流程的轉(zhuǎn)變。二是由于總公司對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)分權(quán)帶來(lái)的危害的深刻認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)集中管理的“矯枉過正”，不僅使財(cái)務(wù)機(jī)制僵化、財(cái)務(wù)決策效率下降，而且使各分支機(jī)構(gòu)缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失了經(jīng)營(yíng)活力。

同樣，財(cái)務(wù)集中管理也產(chǎn)生了一些負(fù)面影響，主要包括：（1）集中管理可能增加管理成本。由于財(cái)務(wù)集中管理需要重新梳理組織結(jié)構(gòu)、管理流程和配套相應(yīng)的管理系統(tǒng)，這可能會(huì)增加公司的管理成本。（2）財(cái)務(wù)集中管理不利于提高分支機(jī)構(gòu)的工作積極性。在實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，各部門職權(quán)會(huì)有所縮減，工作人員職責(zé)會(huì)有所細(xì)化，權(quán)利范圍變小雖然提升了工作的精細(xì)化程度，但是也降低了工作的積極性和創(chuàng)造性；各分支機(jī)構(gòu)遇到問題會(huì)更趨向于上報(bào)到總公司，無(wú)法發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)的潛能，產(chǎn)生不必要的成本損失。（3）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理之間容易脫節(jié)。保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理就需要對(duì)下屬各分支機(jī)構(gòu)、各險(xiǎn)種的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行集中，但各業(yè)務(wù)管理過程中如果不能在完成業(yè)務(wù)的同時(shí)與財(cái)務(wù)部門保持密切的合作關(guān)系，及時(shí)地向財(cái)務(wù)反饋相關(guān)信息，將容易造成各業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理之間的脫節(jié)。

綜上可見，財(cái)務(wù)管理模式的選擇要從財(cái)務(wù)職能如何有效發(fā)揮作用的角度來(lái)仔細(xì)規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理不是為了集中而集中，需要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行詳細(xì)研究、整體規(guī)劃，包括財(cái)務(wù)集中管理模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、工作流程設(shè)計(jì)、技術(shù)支持、推行方案等；同時(shí)，財(cái)務(wù)管理更不是保持原有的分權(quán)模式，用規(guī)模來(lái)?yè)p害效益、用靈活來(lái)代替管理、用整體利益來(lái)滿足局部利益、用長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展讓位于短期績(jī)效要求等。

三、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式的建議

（一）財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則

1.合法性。我國(guó)關(guān)于保險(xiǎn)公司和財(cái)務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項(xiàng)法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施等方面的合法性、合規(guī)性。

2.權(quán)責(zé)對(duì)等。財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)要注意總公司和分支機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)劃分、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的職責(zé)劃分等，保證權(quán)責(zé)對(duì)等、職能作用充分發(fā)揮、目標(biāo)有效落地。

3.適應(yīng)性。不同的保險(xiǎn)公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財(cái)務(wù)管理體系時(shí)，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。

4.效益性。保險(xiǎn)公司設(shè)立的目的是價(jià)值最大化，規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，必須考慮到成本、收入、利潤(rùn)等各方面的情況，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，保證長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)管理模式選擇的建議

財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建是一個(gè)復(fù)雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項(xiàng)涉及財(cái)務(wù)組織、工作流程和財(cái)務(wù)體系等各方面構(gòu)建的系統(tǒng)性工作，是一項(xiàng)涉及預(yù)算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系等多個(gè)方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)還是集權(quán)，必須以更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能為基礎(chǔ)，不斷地適應(yīng)外部監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等多個(gè)方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效落地。從財(cái)務(wù)決策職能來(lái)看，財(cái)務(wù)管理應(yīng)采用集中模式；從財(cái)務(wù)管理計(jì)劃和調(diào)控職能來(lái)看，核算體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預(yù)算管理體系需要采用集中與分權(quán)混合的模式。

第一，財(cái)務(wù)核算體系應(yīng)采用集中管理模式。保險(xiǎn)公司應(yīng)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度一體化，通過實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)集中核算提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和工作效率，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中、信息集中和管理集中，完善專業(yè)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理核算分析報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)核算的管理語(yǔ)言，為決策層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息。

第二，資金管理體系應(yīng)采用集中管理模式。資金管理是保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)存續(xù)與發(fā)展的重要管理內(nèi)容，是盈利能力的關(guān)鍵影響因素，也是衡量財(cái)務(wù)管理工作水平的重要指標(biāo)。從資金運(yùn)用來(lái)看，按照《保險(xiǎn)資金運(yùn)用管理暫行辦法》規(guī)定，保險(xiǎn)公司資金運(yùn)用必須在總公司層面，各分支機(jī)構(gòu)不涉及，資金運(yùn)用的管理必須采用集中管理模式；從運(yùn)營(yíng)資金管理來(lái)看，為了有效控制風(fēng)險(xiǎn)和提高資金使用效率，保險(xiǎn)公司大多實(shí)行“收支兩條線”管理，資金收入逐級(jí)歸集，資金支付逐級(jí)申請(qǐng)，資金下?lián)艿劫~后由各級(jí)公司自行支付。具體操作中，由于資金的申請(qǐng)流程長(zhǎng)，不能保證資金支付的時(shí)效性；同時(shí)，由于資金管理不到位，個(gè)別分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)賬戶混用、網(wǎng)銀管理混亂、保費(fèi)收入不及時(shí)上劃、資金沉積嚴(yán)重的問題，導(dǎo)致監(jiān)管合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和資金安全隱患。

第三，資產(chǎn)管理體系應(yīng)采用集中管理模式。資產(chǎn)管理是財(cái)務(wù)管理中不可或缺的部分，資產(chǎn)管理體系要求財(cái)務(wù)管理做好固定資產(chǎn)的計(jì)劃、采購(gòu)、在建工程管理、運(yùn)營(yíng)管理等多個(gè)方面的工作，是夯實(shí)實(shí)物資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，為預(yù)算、核算、資金等體系的管理奠定重要的基礎(chǔ)，所以資產(chǎn)管理體系需要采取集中管理模式，更好地規(guī)劃、使用和管理實(shí)物資產(chǎn)。

第四，預(yù)算管理體系應(yīng)在集中管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的分權(quán)管理。目前來(lái)看，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司總部根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)預(yù)算的報(bào)送情況編制年度預(yù)算，但是編制的基礎(chǔ)大多不是依據(jù)市場(chǎng)的預(yù)判和財(cái)務(wù)的統(tǒng)籌安排，而是參照過去的執(zhí)行情況和總部需要強(qiáng)行攤派。由于預(yù)算基礎(chǔ)與實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致了各分支機(jī)構(gòu)各做各的、完全無(wú)視預(yù)算管控的要求、更無(wú)法達(dá)成預(yù)算平衡，嚴(yán)重脫離了預(yù)算管理的要求和本意。具體來(lái)講，保險(xiǎn)公司總公司大多在年初制定預(yù)算目標(biāo)，包括保費(fèi)收入計(jì)劃、費(fèi)用率、賠付率，采用費(fèi)用包干制進(jìn)行預(yù)算管理，費(fèi)用預(yù)算中的固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用都與保費(fèi)收入掛鉤，這種預(yù)算管理不嚴(yán)謹(jǐn)、不科學(xué)，而且缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的及時(shí)監(jiān)督和調(diào)控。由于保費(fèi)收入的獲取取決于市場(chǎng)環(huán)境，缺乏靈活的跟蹤和管控機(jī)制將導(dǎo)致市場(chǎng)費(fèi)用很難滿足競(jìng)爭(zhēng)要求，僵化的費(fèi)率可能導(dǎo)致保費(fèi)規(guī)模的下降或者市場(chǎng)費(fèi)用的浪費(fèi)；同時(shí)，固定費(fèi)用與保費(fèi)規(guī)模掛鉤的預(yù)算編制邏輯存在問題，因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用和保費(fèi)收入之間沒有比例關(guān)系，運(yùn)行中會(huì)因保費(fèi)規(guī)模未達(dá)成導(dǎo)致剛性的固定費(fèi)用無(wú)法支付，或因保費(fèi)規(guī)模較大造成預(yù)算節(jié)余太多而引發(fā)成本虛高等問題。所以，預(yù)算體系的完善必須建立在財(cái)務(wù)管理計(jì)劃和調(diào)控職能充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上，完善重點(diǎn)就是需要強(qiáng)化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的融合，使業(yè)務(wù)泛財(cái)務(wù)化、財(cái)務(wù)泛業(yè)務(wù)化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)人員全員理解財(cái)務(wù)，從成本角度、價(jià)值角度來(lái)考慮如何拓展業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員從業(yè)務(wù)發(fā)展如何實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到相互促進(jìn)、相互監(jiān)督?？梢哉f(shuō)，當(dāng)全員以財(cái)務(wù)的角度思考問題時(shí)，是成本最低、運(yùn)轉(zhuǎn)效率最高的時(shí)候，財(cái)務(wù)也不再是一個(gè)對(duì)立、控制的角色，而是一個(gè)咨詢、分析、建議的角色，具體包括：（1）組織體系上應(yīng)采用集中管理模式。在總公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎(chǔ)上建立以各分支公司為起點(diǎn)的三級(jí)預(yù)算體系，即以地（市）級(jí)分支公司為基礎(chǔ)，實(shí)行總、分、中支三級(jí)相結(jié)合的預(yù)算，這樣不僅可以夯實(shí)固定費(fèi)用的預(yù)算，真實(shí)、全面地反映各分支機(jī)構(gòu)對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的判斷，而且總公司也可通過對(duì)預(yù)算內(nèi)容及目標(biāo)的調(diào)節(jié)，全面了解分支機(jī)構(gòu)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，并將此與其掌握的宏觀政策及經(jīng)濟(jì)發(fā)展宏觀預(yù)測(cè)結(jié)合起來(lái)，制定更加貼合市場(chǎng)、貼合戰(zhàn)略的預(yù)算計(jì)劃。（2）預(yù)算管理語(yǔ)言應(yīng)采用集中管理模式。由于保險(xiǎn)公司的分支機(jī)構(gòu)較多、層級(jí)較多、產(chǎn)品種類繁多，所以更需要在預(yù)算體系中統(tǒng)一規(guī)劃預(yù)算的管理指標(biāo)，明確各指標(biāo)含義和標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)的預(yù)算體系的建立并非簡(jiǎn)單地預(yù)測(cè)本公司的成本、利潤(rùn)，而是應(yīng)較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出各產(chǎn)品線、各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)模、成本消耗、年度利潤(rùn)，在公司價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行合理分解，明確各責(zé)任中心和責(zé)任主體，統(tǒng)一預(yù)算管理語(yǔ)言，強(qiáng)化各主體責(zé)任，有效提升財(cái)務(wù)管理的計(jì)劃和調(diào)控水平。（3）預(yù)算總額要嚴(yán)格集中管控。超預(yù)算事項(xiàng)和額度要實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算審批制度，超預(yù)算請(qǐng)求必須經(jīng)過上級(jí)審批后才能實(shí)施。（4）預(yù)算責(zé)任要集中管控。預(yù)算執(zhí)行中要強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任、實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況、定期考核，對(duì)預(yù)實(shí)金額差距較大的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)要進(jìn)行重點(diǎn)檢查，啟動(dòng)預(yù)警機(jī)制，深入分析其中的問題。（5）市場(chǎng)費(fèi)用的預(yù)算配置要遵循“總額控制、局部授權(quán)”的原則，因地制宜地推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。保險(xiǎn)公司應(yīng)編制科目細(xì)分的預(yù)算表，區(qū)分行政性、業(yè)務(wù)性、資本性的費(fèi)用支出，通過編制中、短期結(jié)合的預(yù)算表來(lái)動(dòng)態(tài)控制費(fèi)用支出。其中，就行政性、資本性費(fèi)用而言，總公司應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集中管理、集中調(diào)配，各產(chǎn)品條線和分支機(jī)構(gòu)嚴(yán)格預(yù)算、嚴(yán)格執(zhí)行；對(duì)于業(yè)務(wù)性的市場(chǎng)費(fèi)用，應(yīng)采用“滾動(dòng)預(yù)算”的方式，由總公司業(yè)務(wù)部門依據(jù)市場(chǎng)和各機(jī)構(gòu)的反饋情況，在統(tǒng)籌整體市場(chǎng)費(fèi)用的基礎(chǔ)上采用“一司一策、一地一特”的策略，授權(quán)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行費(fèi)用配置，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效落地。可見，通過上述措施，預(yù)算管控可以在集中管控的模式下對(duì)與市場(chǎng)結(jié)合緊密度很高的市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算采用“總額控制、局部分權(quán)、滾動(dòng)預(yù)算”的模式，既可以增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力度，又可以有效地控制業(yè)務(wù)成本、規(guī)范各類費(fèi)用支出。

第五，財(cái)務(wù)人員應(yīng)集中管理。財(cái)務(wù)人員集中管理是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的重要環(huán)節(jié)，專業(yè)的財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)集中管理各個(gè)流程和制度執(zhí)行中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，應(yīng)采用“財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制”和“財(cái)務(wù)垂直管理”相結(jié)合的方式來(lái)集中管理。首先，為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，保證戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)目標(biāo)的貫徹落實(shí)，客觀真實(shí)地反映分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)狀況，分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)一律由總公司聘任和管理，實(shí)施分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制；其次，總公司財(cái)務(wù)部對(duì)于各級(jí)財(cái)務(wù)人員的管理實(shí)行“垂直管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)”，財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)歸屬于總公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)人員的招聘、考核、晉升、薪酬都集中在總公司財(cái)務(wù)部，總公司財(cái)務(wù)部設(shè)立財(cái)務(wù)人力資源專崗，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系列人事工作。通過“財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派”與“垂直管理”，從體制上確定了財(cái)務(wù)人員的管理歸屬，使財(cái)務(wù)人員能夠更好地落實(shí)和執(zhí)行總公司各項(xiàng)制度。

綜上可見，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)決策和計(jì)劃進(jìn)行集中管理，對(duì)財(cái)務(wù)調(diào)控應(yīng)在進(jìn)行集中管理的基礎(chǔ)上在不同領(lǐng)域中選擇一定程度的分權(quán)，一方面總公司可以集中核心力量，統(tǒng)一決策、統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于提高資金的使用效率，降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)；另一方面各分支機(jī)構(gòu)有一定程度的資源配置權(quán)，在劃定的領(lǐng)域內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)情況靈活變動(dòng)、快速反應(yīng)，充分調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)的工作積極性，在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。因此，為了更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)對(duì)核算、資金、資產(chǎn)等體系進(jìn)行集中管理，對(duì)預(yù)算采用集中與分權(quán)混合管理的模式，構(gòu)建以集中為核心、以分權(quán)為調(diào)控，各財(cái)務(wù)管理體系有機(jī)結(jié)合、相互促進(jìn)、相互制約的管理模式，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)的有效落地。

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［9］莊學(xué)軍.保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)［J］.金融營(yíng)銷，2015年第7期.

［10］劉鵬.T保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)集中管理問題研究［D］.華南理工大學(xué)，2014.

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作者單位：中華聯(lián)合財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司

（責(zé)任編輯：董麗娟）

The Choice of the Insurance Com pany's Financial M anagement M odel

Xue Gui

In recent years，with the continuous improvement and development of China's insurance market，the insurance companies gradually becomemature.As an importantmeans，more and more people pay attention to the effect of overall financialmanagement in strategic planning and business development.Although many insurance companies in the field have made obvious progress，but objectively speaking，the financial management still has some defects and shortcomings.This paper analyzes insurance company's financialmanagement functions and problems of the insurance company's financialmanagementmodel.At last，it recommends that the insurance company's financialmanagementmodel should apply a combination of centralization and decentralizationmodel，specifically，centralized managementmodel for accounting，funds，assets and other systems，centralized and decentralized managementmodel for budget.

Insurance Companies；FinancialManagement；Mode Selection

F840.32

A

2096-1391（2016）08-0077-07