萬 艷（譯）

創(chuàng)新迎來第四紀(jì)元，你準(zhǔn)備好了嗎？

萬 艷（譯）

我們正在步入一個(gè)創(chuàng)新的新紀(jì)元。在這個(gè)新時(shí)代里，大企業(yè)中具有創(chuàng)業(yè)家精神的個(gè)體，正利用公司的資源、規(guī)模以及不斷提升的靈活性，來開發(fā)應(yīng)對全球挑戰(zhàn)的解決方案。

創(chuàng)新簡史

創(chuàng)新第一紀(jì)元—孤獨(dú)的發(fā)明者伴隨了人類發(fā)展史的大部分時(shí)段。不過在大約1915年以前，多數(shù)重大創(chuàng)新更多地與發(fā)明者本人緊密聯(lián)系在一起。

隨著流水作業(yè)線的日臻完善，創(chuàng)新的復(fù)雜程度和成本也相應(yīng)增加，這促使創(chuàng)新脫離個(gè)體發(fā)明者的模式，轉(zhuǎn)而由公司主導(dǎo)。彼時(shí)，許多具備長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光同時(shí)內(nèi)部少有令人窒息的官僚作風(fēng)的企業(yè)，樂意對創(chuàng)新進(jìn)行試驗(yàn)性嘗試。因此，創(chuàng)新第二紀(jì)元的英雄們都忙碌在企業(yè)的實(shí)驗(yàn)室里，企業(yè)也從創(chuàng)新的利用者演變?yōu)閯?chuàng)造者。

創(chuàng)新第三紀(jì)元的“火種”產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代末至60年代。當(dāng)時(shí)，企業(yè)由于規(guī)模龐大和官僚作風(fēng)嚴(yán)重而難以主導(dǎo)邊緣創(chuàng)新。創(chuàng)新者以一種“叛逆者”的姿態(tài)開始離開企業(yè)自創(chuàng)公司。

然而，這些叛逆者仍需要新形式的資助。支持創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)資本應(yīng)運(yùn)而生。創(chuàng)新第三紀(jì)元始于20世紀(jì)70年代，由于資本市場越來越關(guān)注短期業(yè)績表現(xiàn)，大公司內(nèi)的創(chuàng)新者的日子越發(fā)難熬。

在第三紀(jì)元不斷出現(xiàn)的新技術(shù)以及世界市場的全球化，更使得變革大幅提速。在令人窒息的快速發(fā)展步伐、有利的外部環(huán)境和工具的帶動(dòng)下，創(chuàng)新進(jìn)入到第四紀(jì)元。在這個(gè)新時(shí)代，企業(yè)催化者帶來了轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的沖擊。如果說前三個(gè)紀(jì)元的創(chuàng)新主要是技術(shù)性突破，第四紀(jì)元的創(chuàng)新則更像是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

今天，創(chuàng)新比以往更加容易，因?yàn)榈统杀净驘o成本的在線工具，加上高度連通的市場，令越來越多的普通公眾具備了創(chuàng)新能力，也使得創(chuàng)新思想可以快速擴(kuò)散。

令人驚訝的是，創(chuàng)新的困難程度降低以及步伐加快，這些因素對創(chuàng)業(yè)家而言實(shí)際上是柄雙刃劍。過去，盡管市場的成長會(huì)聚攏起大量的競爭者，但是此類競爭并不太激烈，給了創(chuàng)業(yè)者充分時(shí)間來設(shè)置障礙，增加復(fù)制難度。那些很顯然做不到這點(diǎn)的公司則會(huì)徹底破產(chǎn)，旗下的頂尖人才也會(huì)重新流入人才市場。而今天的年輕企業(yè)仿佛只有毫秒的瞬間來享受早期的成功，然后他們便要與模仿者迅速展開激烈對決，并爭奪頂尖人才。如今，不斷下降的固定成本意味著挑戰(zhàn)者能靠更多的資本打持久戰(zhàn)。這意味著初創(chuàng)企業(yè)要想建立起長期競爭優(yōu)勢，將比以往更加艱難。

2007年，你問誰會(huì)成為爆炸式增長的電子閱讀市場里的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定很少有人會(huì)想到亞馬遜（Kindle電子書）或Barnes&Noble公司（Nook電子書），因?yàn)樗鼈儺?dāng)時(shí)毫無設(shè)備經(jīng)驗(yàn)。不過，兩家公司有各自獨(dú)一無二的分銷渠道。由于創(chuàng)業(yè)者獲得外部創(chuàng)新的支持越來越容易，這就意味著這些大公司不到24個(gè)月內(nèi)就可以進(jìn)入設(shè)備市場。兩家公司都由此獲得豐厚回報(bào)。

企業(yè)“催化者”的角色

當(dāng)企業(yè)以分散的形式展開戰(zhàn)略和創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)，靈活性也提高了，它們逐漸變成創(chuàng)新催化者的天堂。這些以使命為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者聚攏起遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出它們傳統(tǒng)控制范圍的資源，去應(yīng)對更廣闊的挑戰(zhàn)。他們在公司內(nèi)外結(jié)成合作網(wǎng)絡(luò)或聯(lián)盟，在理想的驅(qū)動(dòng)下試圖解決更大的難題。大企業(yè)有強(qiáng)大并且獨(dú)特的優(yōu)勢解決重大的社會(huì)難題,這種做法不僅是單純地履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，同時(shí)也是一種戰(zhàn)略主動(dòng)：他們在改善世界的同時(shí)，也為自己創(chuàng)造出利潤頗豐的業(yè)務(wù)。

你準(zhǔn)備好了嗎？

并非所有的企業(yè)環(huán)境都有利于將它們導(dǎo)入第四紀(jì)元?jiǎng)?chuàng)新。為了讓催化者活躍起來，企業(yè)需要包容開放式創(chuàng)新，系統(tǒng)化地趨近創(chuàng)新，并簡化、去中心化決策機(jī)制，還要學(xué)會(huì)聚焦學(xué)習(xí)和寬容失敗。

此外，企業(yè)還需要把追求轉(zhuǎn)型創(chuàng)新作為行動(dòng)目標(biāo)。許多企業(yè)家總是苦惱于不知該提供多少經(jīng)濟(jì)激勵(lì)才足以吸引高水準(zhǔn)的創(chuàng)新者。對于他們而言，確實(shí)很難提供獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者可能收獲的巨大潛在財(cái)富。但是，正如丹尼爾·平克（DanielPink）在他2009年出版的新書《驅(qū)動(dòng)》（Drive）中寫到的那樣，額外的金錢獎(jiǎng)勵(lì)反而可能會(huì)降低創(chuàng)新者的表現(xiàn)。平克稱，要想激發(fā)創(chuàng)新者，企業(yè)需要給他們自主權(quán)，為他們提供發(fā)揮專長的機(jī)會(huì)，給他們的工作賦予一定的價(jià)值感。這些方法同樣適用于激發(fā)催化者。

創(chuàng)新第四紀(jì)元已經(jīng)到來，它改變了創(chuàng)新參與者的傳統(tǒng)角色，賦予了它們新的含義。

風(fēng)險(xiǎn)投資者

風(fēng)險(xiǎn)投資者作為第三紀(jì)元?jiǎng)?chuàng)新的助推者，如果他們想要繼續(xù)與新的創(chuàng)新時(shí)代保持關(guān)聯(lián)，那就必須要考慮如何調(diào)整自己的傳統(tǒng)模式。

年輕的創(chuàng)新者

年輕的創(chuàng)新者有志于改變世界，但他們需要明白，為大公司服務(wù)并不是“出賣自己”，因?yàn)榇蠊疽材軐⑺麄兊挠绊懥ψ畲蠡?/p>

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要嚴(yán)格檢查自己的企業(yè)環(huán)境，看看企業(yè)環(huán)境要達(dá)到什么程度，才能讓催化者舒適地工作。

員工

員工一旦發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新環(huán)境并不舒適，就應(yīng)該考慮是否要跳槽到另外一家能夠?yàn)閯?chuàng)新工作提供肥沃土壤的公司。

催化者

催化者一旦開始了創(chuàng)新努力，就得咬緊牙關(guān)，因?yàn)檫@工作并不容易。在被要求為其他催化者提些建議時(shí)，聯(lián)合利華的賈殷表示，他們要有毅力，并堅(jiān)持目標(biāo)。他稱：“這種掙扎每一天都會(huì)發(fā)生，如果你對項(xiàng)目沒有信心，障礙就會(huì)變得無窮大?！薄?/p>

（注：本文摘編自“哈佛商業(yè)評論” 2016/10/06）