楊娟

（長江大學管理學院，湖北荊州434023）

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基于企業(yè)生命周期的薪酬策略研究

楊娟

（長江大學管理學院，湖北荊州434023）

摘 要：薪酬作為一種交換關系的媒介，設計得當，能為企業(yè)帶來預期的收益和回報；否則，只可能是花了不少錢，卻依然得不到員工的認可和肯定，甚至會影響企業(yè)的經營管理和正常運轉，最終導致企業(yè)目標難以實現。為此，建立在薪酬基本理論基礎上，結合企業(yè)生命周期理論及處于不同生命周期階段企業(yè)的特點，分析了企業(yè)的管理重點與薪酬策略的選擇問題，提出一個較為理想的薪酬策略。

關鍵詞：生命周期；薪酬；薪酬策略

一、企業(yè)生命周期理論的產生及影響

企業(yè)成長過程如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特的組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段稱之為企業(yè)的生命周期。

企業(yè)生命周期概念是在1972年由美國哈佛大學的格林納教授（Larry E·Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中首次提出來的。格林納認為，一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。每階段的組織結構、領導方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點。每一階段的組織最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機才可能讓企業(yè)順利成長過渡到下一階段。

1983年美國的管理學家奎因（Robert E· Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在《組織的生命周期和效益標準》一文中，把企業(yè)生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。奎因和卡梅隆更為明確地描述了處于不同生命周期階段的企業(yè)特點，企業(yè)面臨的主要危機以及解決這些危機的建議與策略。

在企業(yè)生命周期理論方面最有影響的理論是由美國管理學家伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）于1989年在《企業(yè)的生命周期》一書中提出來的。該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認為企業(yè)的生命周期包括10個時期：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。并且艾迪思認為企業(yè)成長的每個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標來體現：當企業(yè)初建或年輕時，充滿靈活性，做出變革相對容易，但可控性較差，行為難以預測；當企業(yè)進入老化期，企業(yè)對行為控制力較強，但缺乏靈活性，直到最終走向死亡。

市場經濟時代，企業(yè)生命周期與其產品生命周期、技術生命周期和產業(yè)生命周期密切相關，對照產品生命周期理論，結合企業(yè)生命周期的不同觀點，筆者將企業(yè)生命周期概括為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段，包括孕育期、嬰兒期、學步期；成長階段，包括青春期、盛年期；成熟階段，包括穩(wěn)定期、貴族期；衰退以及再發(fā)展階段，包括官僚化早期、官僚期和死亡期。從理論上講，企業(yè)生命周期理論的目的并不是要說明企業(yè)成長的階段性，而是要揭示影響企業(yè)生命周期的因素，從而根據這些因素指導處于不同生命周期的企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略決策、經營理念和管理風格，以改善企業(yè)的生命周期。

二、基本薪酬理論

薪酬是什么?很多雇主和員工可能認為薪酬就是員工得到的工資和獎金，這個答案是不全面的。從狹義角度看，薪酬是個人從企業(yè)獲得的以工資、獎金、福利等金錢或實物形式支付的勞動報酬，是一種經濟性的回報。廣義薪酬則不僅包括這種經濟性報酬，更包括一些非經濟性報酬，如對工作本身的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、員工從工作中獲得的成就感、個人成長、社會地位及舒適的工作環(huán)境、便利的工作條件、良好的企業(yè)文化氛圍等等，主要是一些個人對企業(yè)和工作本身的感受。一個完整的薪酬體系就是由這樣的經濟性報酬（貨幣報酬）和非經濟性報酬（非貨幣報酬）組成的。

人們對薪酬的認識和發(fā)展是一個漸進的、不斷深化的過程，從最初滿足員工個人和家庭生活需要的工資、薪水、薪金到今天象征員工身份地位的360°薪酬，薪酬體系各個組成部分的功能也得到了深化和發(fā)展。對勞動者而言，薪酬不僅是生產和再生產勞動力的重要保障，更是勞動者的工作價值、自身價值實現的重要手段，是對勞動成果的認可，對勞動貢獻的回報，是勞動者在組織中地位的象征，能使勞動者產生成就感和歸屬感。對企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分，是能夠為企業(yè)帶來預期收益的資本，是一種資本的投入，要求獲得資本的回報——增值。高效理想的薪酬體系對企業(yè)的功能除了增值功能外，從人力資源管理的角度，其功能還包括：激勵功能（也是薪酬管理的核心功能）、吸引和留住優(yōu)秀人才的功能、改善勞資關系、人力資源配置功能、工作分配與評價功能、變革公司的動力結構和創(chuàng)造并維持企業(yè)文化功能等。

根據企業(yè)生命周期理論，在企業(yè)發(fā)展的每一階段都面臨著突然死亡的威脅，隨著經濟全球一體化趨勢的加強，企業(yè)的生存壓力越來越大。而科學技術的迅猛發(fā)展，信息時代的到來，使得企業(yè)在成本、技術上的優(yōu)勢越來越難以獲得和保持，人才逐漸成為企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢及核心競爭力的資源。因此，各國之間、各個行業(yè)之間及各個企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。人才對企業(yè)生存與發(fā)展的作用提到一個前所未有的高度。如何吸引優(yōu)秀人才，保持和留住核心員工成為企業(yè)經營者和管理者的重大職責和難題。作為員工與雇主溝通的手段和橋梁，薪酬逐漸被企業(yè)主重視，薪酬體系的內容因員工的需求慢慢變得豐富和多樣化。前面已經提到，一個完整的薪酬體系的各個組成部分都有其特定的功能，針對具體情況沒有哪一個企業(yè)需要設計出項目全面的薪酬方案，只需根據企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標與薪酬目標體系的需要設計出以激勵為導向的薪酬方案即可。

三、相關策略建議

在設計薪酬時，不僅要從成本的角度、投入的角度，把薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃結合起來，還必須充分考慮員工的感受。這樣，針對企業(yè)的不同發(fā)展階段或對處于不同生命周期的企業(yè)，在薪酬設計中至少有兩個指導標準：一是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，二是員工對薪酬的感受。所以，我們一方面必須充分分析處于不同生命周期的企業(yè)特征；另一方面還必須充分分析在不同階段企業(yè)所需要的及擁有的和可能擁有的人力資源，他們有什么特征、有哪些需求。針對員工特征和需要，結合企業(yè)的目標，設計出合理適當的薪酬體系，這樣才能做到有的放矢，達到雙贏的結果。

（一）創(chuàng)業(yè)階段

在獲得一定專有技術后經由個人獨資、集體合資或國家投資，企業(yè)終于成立了。這一階段的企業(yè)具有以下共同的特點：第一，公司創(chuàng)建者多是技術人員或企業(yè)主，他們奉行技術和市場導向，把全部精力集中在制造和銷售新產品上，并不重視管理方面的活動；第二，企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結構，分工粗，員工間的交流多采用非正式的方式；第三，所有員工每日工作時間較長，但員工的平均薪酬相對行業(yè)內已有企業(yè)并不具有明顯吸引了，企業(yè)對員工的激勵主要依賴適當的報酬或分享股權；第四，對企業(yè)內部活動的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督。此時的企業(yè)猶如襁褓中的嬰兒，抵抗力差，生存力弱，易受產業(yè)中原有企業(yè)的威脅，加之固定成本大，管理水平低，產品方向尚不穩(wěn)定，具有較大的波動性和風險性。對企業(yè)而言，這是一個由期望時期轉變?yōu)閷嶋H的、有效的產品和服務的時期，企業(yè)必須在十分有限的人力、物力、財力的基礎上，高效地利用有限的資金促進發(fā)展，充實實力，逐步擴大市場份額；降低生產成本，提高產品競爭力；樹立企業(yè)形象并嚴格內部管理。

這一階段，企業(yè)對人才的需求是十分迫切的，但迫于資金的壓力，“好鋼必須用在刀刃上”，因而人力資源管理的重點就是吸引、引進關鍵人才。此時企業(yè)年輕、富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新精神的特質往往吸引和集聚了一批樂于接受挑戰(zhàn)、思維敏捷、求知欲強的年輕員工。這一階段的基本薪酬和福利都可以低于市場平均水平，但與績效掛鉤的獎金水平必須比較高，在薪酬策略中注重個人績效獎勵。短期激勵除了突出個人貢獻的業(yè)績獎金外，還可選擇特殊績效獎勵計劃以及基于精神層面的及時鼓勵和認可等。長期激勵則可選擇股票、股票期權、期股計劃等，讓員工全面參與企業(yè)的成長和發(fā)展。另外，基于工作任務本身的內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、晉升機會和個人成長、富有價值的貢獻等對員工也有重大的激勵作用。

（二）成長階段

經過創(chuàng)業(yè)期的陣痛與艱難，企業(yè)逐漸成長起來。企業(yè)的技術水平和產品設計能力迅速提高，生產成本下降，競爭能力增大；市場開拓能力也迅速增強，市場份額不斷擴大，產品和品牌的名聲已為人知曉；規(guī)模效應開始出現，資金收入不斷增加，經濟實力明顯增強。此時的企業(yè)：一是內部逐漸建立按職能劃分的組織結構，人員有較明確的職責和分工；二是主要的管理制度逐步建立起來，比如建立起比較規(guī)范的會計制度，采購制度、銷售制度、倉庫管理以及人力資源管理制度等；三是初步建立員工的激勵制度和工作標準，以部分代替領導人的親自監(jiān)督；四是企業(yè)內部的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式；五是公司經理及其高級助手掌握各項指揮、決策權利，下層管理人員只能是職能專家，他們執(zhí)行命令，沒有自主權。

從這一階段企業(yè)的共性特征可以看出這一時期企業(yè)面臨的威脅也是明顯的，暫時的成功可能導致企業(yè)創(chuàng)業(yè)者過于自信，甚至有些驕傲，此時資金收入的增加使企業(yè)具有了進一步擴張的實力，因而企業(yè)很容易失去控制，陷入多元化擴張陷阱。另外，很多創(chuàng)業(yè)者明明知道職業(yè)經理人員的重要作用，卻難以放手讓他們去經營企業(yè)，造成新來的經理人員不能順利地開展工作。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的用人授權能力成為制約企業(yè)能否進行管理創(chuàng)新的關鍵因素，此時如果不能在管理制度甚至治理結構上進行創(chuàng)新，極有可能遏制住企業(yè)的發(fā)展勢頭，使企業(yè)陷入危機。

企業(yè)的經營戰(zhàn)略盡管仍然側重于以投資促進發(fā)展，但必須小心地進行多元化擴張。在人力資源管理方面突出招聘、培訓的功能，為企業(yè)發(fā)展儲備必要的人才，維持企業(yè)人力資源的動態(tài)平衡。同時要注意企業(yè)核心員工的保持和留用，尤其是和企業(yè)一起走過創(chuàng)業(yè)期的員工。因新員工的增加和中層管理人員的培養(yǎng)，需要考慮建立規(guī)范的績效考核和評估制度以及晉升制度。由于企業(yè)的組織結構開始由人員導向向結構導向調整，薪酬策略的重點也應由注重個人激勵向個人——集體激勵方式轉化。

因現金流量的增加及經濟實力的顯著增強，企業(yè)應適當提高基本薪酬水平，使之等于或略高于市場平均水平，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，并使他們產生“能在這樣的企業(yè)工作是一件值得驕傲的事”的感覺。企業(yè)的進一步發(fā)展壯大仍依賴于員工的突出貢獻，為了保持員工高度的積極性和績效，在短期激勵中，對業(yè)績的獎勵仍是主要的，基于業(yè)績的獎勵甚至可以考慮運用現金獎，讓員工實實在在感受到自己的工作價值。在長期激勵中，除了繼續(xù)運用股票期權外，還可以加上成就薪酬或稱之為績效加薪計劃，也就是提高過去一段時間內工作卓有成效、為組織做出重大貢獻的員工的基本薪酬，這是對業(yè)績突出員工過去成績的一種“追認”，能鼓舞士氣，保持企業(yè)內部的動力和員工的積極性。而在福利方面，企業(yè)可以暫不花太多的精力，以免滋生員工追求穩(wěn)定安逸的情緒。同時，從這一階段企業(yè)面臨的共性危機角度，可以考慮對與企業(yè)一起成長的核心員工委以重任，給予他們更多的權力與責任，從內在報酬角度將企業(yè)的危機化解為管理機會。

（三）成熟階段

經過了成長期多樣化及縱向一體化延伸，企業(yè)的靈活性和可控性達到平衡。企業(yè)產品形成系列化，經濟效益好，資金雄厚，具有較強的獨立生存能力。此時的企業(yè)共性特征表現為：一是實行分權制的組織結構，日常的生產經營權下放到由較低的管理層次來行使；二是高層管理主要負責企業(yè)的經營戰(zhàn)略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事務；三是組織結構強調專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度得到進一步健全并得到嚴格執(zhí)行；四是對下級員工的考核和激勵，不憑管理者個人的感情和印象，而依靠規(guī)范的、客觀的獎懲制度；五是書面的、正式的信息溝通方式大大增加。

總體而言，這一階段的企業(yè)已經開始出現一些企業(yè)運作的理想化特征：企業(yè)的管理制度和組織結構完善；創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出；能夠承受較大的經營風險等。不過，此時的企業(yè)也面臨一個顯著危機，就是制度和規(guī)程的不斷繁衍可能開始束縛中層管理者，中層管理者的創(chuàng)新受到限制，組織開始僵化，員工對工作缺乏激情，職業(yè)倦怠感增加。通常企業(yè)在此階段的經營戰(zhàn)略轉向保持利潤和現有市場份額，只要能使員工行為保持一致性，那么在現有的市場中，企業(yè)就可獲得足夠的資金流。此時人力資源管理的重點就是如何保持員工行為的一致性并對管理的技巧進行獎勵。這一階段的企業(yè)多為行業(yè)的標桿或領頭羊，其成績是有目共睹的，員工的需求在這樣的一個成熟組織中也開始發(fā)生變化。此時企業(yè)的基本薪酬、各種獎金和福利都應高于同類企業(yè)，滿足員工提高生活質量，分享企業(yè)發(fā)展成果的需要。在薪酬策略中繼續(xù)實行團隊激勵，并根據事先確定的標準分攤利潤，以激勵員工與團隊合作精神，使員工行為、企業(yè)行為都保持一致。短期激勵中除了現金獎勵外，注意讓員工分享利潤，可以采用每單位時間內按一定比例分享一次的形式。長期激勵中則讓員工在自愿的基礎上可以購買企業(yè)的股票，并可隨時變現。內在報酬在此階段應明顯高于前兩個階段的水平，可根據不同層次員工的需求，給予員工參與企業(yè)管理的機會，或者員工向往的某種團體的成員資格，總之，讓員工產生“能成為本企業(yè)員工是一件值得驕傲的事情”的感覺。

（四）衰退階段

企業(yè)一旦進入衰退期，企業(yè)和員工的自我保護意識不斷增強，與顧客的距離越來越遠，體現企業(yè)活力的行為全不見了。企業(yè)此時的特征主要表現在：官僚增多、官僚主義橫行；企業(yè)內部沖突不斷，部門之間推諉扯皮現象嚴重；員工士氣低落，失去渴求精神，安于現狀；企業(yè)應變能力下降等。

這一階段，企業(yè)為了控制成本，對原有市場必須作出或維持或收割的策略選擇。企業(yè)的一切行為都圍繞成本控制進行。因而基本薪酬水平降低，福利水平下降，基于業(yè)績的短期激勵和長期激勵取消。薪酬策略的重點也放在獎勵成本控制上。處于衰退階段的企業(yè)一般的選擇都是逐步退出原有市場，開辟新的投資領域，然后開始新一輪的循環(huán)。

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責任編輯胡號寰 E-mail：huhaohuan2@126.com

文獻標識碼：分類號：F275.4A

文章編號：1673—1395（2016）03—0053—03

收稿日期：2016-01-25

基金項目：國家社科基金項目（13BGL079）

作者簡介：楊娟（1979—），女，湖北監(jiān)利人，講師，碩士，主要從事人力資源開發(fā)與管理研究。