云鵬

上世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立人力資本理論，人力資本的概念核心是強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值創(chuàng)造性。但是，由于人力資本本身的特殊性，以及創(chuàng)造價(jià)值過程復(fù)雜性和結(jié)果的不確定性，人力資本的評價(jià)計(jì)量一直缺少有效方法：基于職位的是靜態(tài)的估計(jì)，缺乏動(dòng)態(tài)的評價(jià)；基于能力和經(jīng)驗(yàn)的是面向過去，不能把握未來；基于市場議價(jià)的，只能反映短期，受市場供需波動(dòng)影響大；基于績效的維度，直接和收入利潤掛鉤的一維評價(jià)，太短視，缺乏對長期戰(zhàn)略的支持，而多維的綜合評價(jià)，操作起來復(fù)雜，無法突出重點(diǎn)。

這不得不讓我們反思，在當(dāng)今時(shí)代，什么樣的績效管理工具才能真正衡量企業(yè)中每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造？

海爾二維點(diǎn)陣工具的緣起

海爾的管理實(shí)踐中也采用過多種績效考核工具和方法，如360度評價(jià)，平衡計(jì)分卡，KPI考評等等，但效果都不理想。

海爾對績效管理工具的思考點(diǎn)在于，一是怎樣才能使員工價(jià)值創(chuàng)造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是終端用戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)能不能和員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)直接統(tǒng)一起來。

基于對績效管理種種問題的思考，海爾從2005年開始提出“人單合一雙贏”的管理模式，并進(jìn)行了持續(xù)10年的深入探索。目前，這種模式已經(jīng)邁入全新的“人的價(jià)值”管理階段，筆者將其概括為雙價(jià)值循環(huán)人力資本增值管理模式。

“雙價(jià)值”是指用戶價(jià)值和員工價(jià)值，“循環(huán)”是兩種價(jià)值在價(jià)值創(chuàng)造鏈條上的自驅(qū)動(dòng)優(yōu)化循環(huán)。結(jié)果是不僅用戶價(jià)值不斷得到滿足和提升，員工作為人力資本，因?yàn)閯?chuàng)造價(jià)值的不斷提升也不斷增值。

整個(gè)過程從用戶需求出發(fā)，打通創(chuàng)造用戶價(jià)值和實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)循環(huán)優(yōu)化。

雙價(jià)值循環(huán)人力資本增值管理模式，從價(jià)值創(chuàng)造者的資本定位，價(jià)值需求與價(jià)值創(chuàng)造的貫通，創(chuàng)造資源的開放接入，價(jià)值創(chuàng)造的自我驅(qū)動(dòng)，價(jià)值實(shí)現(xiàn)的迭代優(yōu)化，價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)利益者共創(chuàng)共贏六個(gè)方面拓展，賦予傳統(tǒng)人力資源新的內(nèi)涵。

二維點(diǎn)陣是什么

二維點(diǎn)陣工具就是在上述背景下產(chǎn)生的。二維點(diǎn)陣全稱為二維點(diǎn)陣表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一個(gè)縱軸和一個(gè)橫軸組成的象限。橫軸代表的是市場競爭力維度，直接反映市場經(jīng)營的效果或競爭力位次，體現(xiàn)為收入、利潤、平臺(tái)交易額、市值等指標(biāo)；而縱軸代表的是戰(zhàn)略承接維度，也稱為網(wǎng)絡(luò)價(jià)值（基于用戶交互思維），反映的是實(shí)現(xiàn)市場競爭力的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素，以及實(shí)現(xiàn)橫軸市場競爭力的迭代路徑。

二維點(diǎn)陣中的“拐點(diǎn)”是價(jià)值效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn)，進(jìn)入此階段后發(fā)展就進(jìn)入一個(gè)較好的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)拐點(diǎn)稱為“引爆”；“引領(lǐng)”反應(yīng)用戶的充分交互，代表用戶價(jià)值新需求的實(shí)現(xiàn)，能夠引導(dǎo)市場和用戶跟著走，成為贏者通吃的元贏家（圖1）。

海爾在打造平臺(tái)化組織和小微自組織后，目前組織內(nèi)存在三類人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客（員工），三類人的二維點(diǎn)陣是有差異的。平臺(tái)主聚焦的是平臺(tái)上成功小微數(shù)量、運(yùn)行機(jī)制和平臺(tái)層面的效果；小微主關(guān)注的是小微的運(yùn)行情況和特定用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況，對縱軸的要求主要是做用戶的資源，產(chǎn)品的引領(lǐng)和用戶的最佳體驗(yàn)，橫軸反映的就是收入、利潤、利潤率、市場份額等指標(biāo)；創(chuàng)客（員工）則是在用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中每個(gè)小微成員對小微主縱橫軸具體目標(biāo)的承接。三者都要通過對賭協(xié)議連接起來。

二維點(diǎn)陣與傳統(tǒng)績效考核方法的區(qū)別見表1。

橫軸≠財(cái)務(wù)指標(biāo)+市場指標(biāo)

二維點(diǎn)陣用兩個(gè)緯度更加直觀地描述了績效評價(jià)，縱軸是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素，橫軸就是市場績效、財(cái)務(wù)績效。但是，這個(gè)橫軸也有和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣的地方。

首先，二維點(diǎn)陣橫軸代表了海爾的利益導(dǎo)向，但其目標(biāo)設(shè)定不是和自己比，比的是在行業(yè)中的競爭力。傳統(tǒng)的企業(yè)是用預(yù)算和實(shí)際衡量績效達(dá)成的效果，而海爾的二維點(diǎn)陣不用預(yù)算評價(jià)，主要是采取同行業(yè)的對比來評價(jià)。

看似比較對象的變化，實(shí)則是評價(jià)體系的顛覆。比如，小微一般橫軸分2、4、6、8、10五個(gè)分區(qū)，每個(gè)分區(qū)代表目標(biāo)在行業(yè)中的競爭力。2區(qū)位表示行業(yè)平均水平，4區(qū)位表示行業(yè)1.2倍水平，6區(qū)位表示行業(yè)領(lǐng)先，8區(qū)位表示行業(yè)第一，10區(qū)位表示行業(yè)引領(lǐng)。即分區(qū)越高，說明目標(biāo)在行業(yè)中的競爭力越強(qiáng)。行業(yè)領(lǐng)先，財(cái)務(wù)水平則領(lǐng)先，薪酬則是根據(jù)其在行業(yè)水平上對應(yīng)的點(diǎn)上的水平。

其次，橫軸雖然代表了傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)，不同的是，這個(gè)指標(biāo)不是由領(lǐng)導(dǎo)層指定，而是參照市場標(biāo)準(zhǔn)來決定。由于海爾對產(chǎn)品的市場定位是持續(xù)“引領(lǐng)”，就是要成為整個(gè)細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域里的引領(lǐng)者。但是，“引領(lǐng)”的指標(biāo)不能靠傳統(tǒng)的“售賣”模式完成，而是要體現(xiàn)出縱軸上的用戶價(jià)值（用戶交互、參與基礎(chǔ)上新的價(jià)值的產(chǎn)生）。曾經(jīng)海爾的某款冰箱一上市就有了很不錯(cuò)的銷量，但依靠的依然是傳統(tǒng)線下渠道“返點(diǎn)”銷售模式，盡管盈利了，但不是引領(lǐng)的產(chǎn)品，不能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭力，因此其績效評價(jià)仍然不高。

縱軸為因，橫軸為果

二維點(diǎn)陣要解決的一個(gè)重要問題，就是實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)過程中，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素與市場指標(biāo)之間的因果關(guān)系。橫軸的是“果”，而縱軸是“因”，體現(xiàn)了“過程+結(jié)果”的結(jié)合。傳統(tǒng)企業(yè)能夠通過做廣告使得企業(yè)的財(cái)務(wù)、市場表現(xiàn)更好。但在海爾，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品的價(jià)值應(yīng)該由橫縱軸的焦點(diǎn)來確定，一個(gè)市場盈利水平很好的產(chǎn)品，如果沒有用戶交互，或者用戶交互水平很低，其價(jià)值也很小。當(dāng)然，因?yàn)槎叽嬖谙鄳?yīng)的邏輯關(guān)系，因此，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現(xiàn)，即使出現(xiàn)也不可持續(xù)。海爾的目的是要驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工都與用戶進(jìn)行交互，在創(chuàng)造價(jià)值的任何節(jié)點(diǎn)上都要交互，通過交互讓用戶參與價(jià)值創(chuàng)造，使產(chǎn)品真正反映用戶需求，最終實(shí)現(xiàn)用戶個(gè)性化定制。

二維點(diǎn)陣應(yīng)用中的三個(gè)層次

二維點(diǎn)陣在應(yīng)用過程中，要考慮到它的三個(gè)層次特征：戰(zhàn)略思維工具，操作工具，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配工具。

作為戰(zhàn)略思維工具

價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)是與用戶交互，目標(biāo)是引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造的競爭力。因此作為戰(zhàn)略工具，二維點(diǎn)陣的作用是，將用戶價(jià)值的界定體現(xiàn)在確定價(jià)值創(chuàng)造的原點(diǎn)：即在用戶需求上，通過找到用戶痛點(diǎn)、細(xì)分用戶群體、確定具體價(jià)值形式以及成果的創(chuàng)新類型，實(shí)現(xiàn)對創(chuàng)造什么樣的價(jià)值的定位。而且，二維點(diǎn)陣不僅是要定位價(jià)值原點(diǎn)，還要關(guān)注價(jià)值增值點(diǎn)，通過明確戰(zhàn)略成果的目標(biāo)，指導(dǎo)海爾三類人從找到價(jià)值實(shí)現(xiàn)形式，到明確未來可能的發(fā)展目標(biāo)；從找到價(jià)值創(chuàng)造的科技創(chuàng)新形式，到明確未來的迭代路徑（見表2）。

作為操作工具

從操作工具看，二維點(diǎn)陣是一個(gè)衡量單（用戶需求轉(zhuǎn)換為成果）的完成情況的工具，實(shí)現(xiàn)對價(jià)值創(chuàng)造預(yù)贏的管理。每個(gè)小微和創(chuàng)客都要根據(jù)單的情況提前預(yù)測出實(shí)現(xiàn)單的過程拐點(diǎn)、時(shí)間和實(shí)現(xiàn)路徑。拐點(diǎn)體現(xiàn)的價(jià)值的增值，表現(xiàn)為產(chǎn)品、收入和利潤增長情況；實(shí)現(xiàn)路徑則是保證拐點(diǎn)出現(xiàn)的重要措施，包括與用戶的交互情況，產(chǎn)品的迭代情況，以及小微自身資源優(yōu)化的情況等，時(shí)間管理則保證單的順利完成（見表3）。

作為價(jià)值全流程管理機(jī)制

事實(shí)上，通過二維點(diǎn)陣的運(yùn)用，海爾實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配在整個(gè)價(jià)值鏈上的貫通。具體體現(xiàn)就是二維點(diǎn)陣連接了全員價(jià)值契約和對賭契約，形成了有效的人力資本價(jià)值管理機(jī)制，覆蓋了績效管理的全流程。

海爾打造的是面向用戶的全員價(jià)值契約，也就是每名員工都要有個(gè)人的單（價(jià)值創(chuàng)造）的具體承諾。全員價(jià)值契約堅(jiān)持用戶第一思想，把員工和用戶緊密結(jié)合在一起，使員工的創(chuàng)值直接和用戶相關(guān)，員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)采用用戶付薪的方式，用戶評價(jià)的時(shí)候一定是基于價(jià)值，為用戶創(chuàng)造多少價(jià)值，人力資本價(jià)值就有多大。

而對賭契約既包含對賭績效拐點(diǎn)，對賭拐點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)路徑，同時(shí)還要對賭出不同拐點(diǎn)的價(jià)值分享數(shù)額。一般意義上，海爾的對賭現(xiàn)金酬包括基本生活費(fèi)、拐點(diǎn)酬、超值分享酬和超利分享酬。每個(gè)小微要根據(jù)單的預(yù)設(shè)節(jié)點(diǎn)，在開展價(jià)值創(chuàng)造之前，對賭預(yù)設(shè)出不同拐點(diǎn)的價(jià)值分享數(shù)額。有競爭力的目標(biāo)對賭的是有競爭力的薪酬分享標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越多（見圖2）。

二維點(diǎn)陣的應(yīng)用流程

二維點(diǎn)陣在應(yīng)用過程中遵循定位，對標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定，演進(jìn)或退出等四個(gè)主要步驟。

下面以海爾“雷神”小微為例來說明二維點(diǎn)陣的具體應(yīng)用。

從2013年12月份開始，短短一年半時(shí)間，海爾平臺(tái)上出現(xiàn)了一個(gè)“雷神”游戲本品牌，隨后“雷神”演繹了讓行業(yè)震驚的奇跡：500臺(tái)用戶專屬定制，21分鐘用戶搶光3000臺(tái)產(chǎn)品，單月實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售過萬，一年實(shí)現(xiàn)2.5億銷售額，從無到有成為市場第二大游戲本品牌，京東眾籌創(chuàng)紀(jì)錄......

步驟1：定位

交互用戶，篩選用戶痛點(diǎn)

2013年12月，海爾筆記本的企劃經(jīng)理小李無意間在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)了很多用戶對游戲筆記本的抱怨。出于好奇，他收集了網(wǎng)絡(luò)上3萬多條用戶的意見，然后把這些意見歸類成13類用戶集中抱怨的問題，主要集中在：筆記本運(yùn)行不穩(wěn)定；單條內(nèi)存容量過小；驅(qū)動(dòng)難找；散熱不好等。

確定潛在用戶價(jià)值的價(jià)值性和開發(fā)價(jià)值，判斷是否代表未來發(fā)展方向

小李還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生這些抱怨的用戶群具有“很有自己的想法、年輕、經(jīng)濟(jì)獨(dú)立”等特點(diǎn)，他判斷這應(yīng)該是個(gè)很好的細(xì)分市場并有良好的發(fā)展空間。小李把對游戲本的完整想法形成方案，經(jīng)過與海爾產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)的論證，獲得了各環(huán)節(jié)相關(guān)利益攸關(guān)方認(rèn)可和通過。隨后成立了“雷神”小微。

在確定價(jià)值實(shí)現(xiàn)方向的基礎(chǔ)上，持續(xù)交互用戶，界定價(jià)值實(shí)現(xiàn)形式

接下來，“雷神”小微通過一些渠道，面對面、零距離交互用戶需求，在25天內(nèi)便吸引了550949人關(guān)注，33841次交互，最終形成了“雷神”品牌定位，其根本目的是成為一家致力于專業(yè)游戲裝備的互聯(lián)網(wǎng)公司，堅(jiān)持“只為游戲而生”的產(chǎn)品理念，堅(jiān)持“發(fā)燒友參與開發(fā)改進(jìn)”，致力于向玩家提供國際一流品質(zhì)和性能的游戲本。

步驟2：對標(biāo)

· 與行業(yè)和產(chǎn)業(yè)對標(biāo)，突出入口的競爭性

筆記本電腦市場的競爭更加激烈，市場格局呈現(xiàn)主流品牌與非主流品牌、國內(nèi)品牌與國外品牌同臺(tái)競技之態(tài)勢。游戲本行業(yè)瞬息萬變，如何能在競爭激烈的環(huán)境中始終保持旺盛的生命力？雷神小微發(fā)現(xiàn)要在眾多大鱷中異軍突起，必須持續(xù)不斷地與用戶交互，只有與用戶交互、深入用戶才能做出符合用戶需求的產(chǎn)品。雷神舉辦了多場粉絲會(huì)，以線下互動(dòng)的形式直接與用戶溝通，建立完善的粉絲交互平臺(tái)，積極吸納粉絲意見，讓玩家、發(fā)燒友深度參與到游戲本的開發(fā)迭代中去，經(jīng)典911系列、明星產(chǎn)品鋼版911M都是在與用戶交互的基礎(chǔ)上推出的個(gè)性私模本。后續(xù)的G系列、P系列，也在眾多細(xì)節(jié)處進(jìn)行了優(yōu)化。

明確未來價(jià)值增值方向，判斷過程的競爭性

“雷神”小微堅(jiān)持真誠面對用戶抱怨。針對第一代產(chǎn)品問題，坦誠地告訴用戶二代產(chǎn)品解決情況。特別是對于屏幕亮點(diǎn)等行業(yè)普遍忽視的問題，尊重用戶要求，拿出解決方案，實(shí)現(xiàn)多方共贏。及時(shí)提供解決方案，形成價(jià)值認(rèn)同。曾經(jīng)有一名大學(xué)生打算拿到雷神游戲本之后回家過年，但因?yàn)槲锪髟蛩啻瓮七t回家時(shí)間。獲悉這個(gè)情況后，雷神立即給該學(xué)生買了一張機(jī)票，讓他坐飛機(jī)抱著雷神回家過年。這充分體現(xiàn)了雷神的“雷電速度，神機(jī)體驗(yàn)”的價(jià)值觀。此后該用戶成為了雷神的忠實(shí)粉絲。此外，雷神還堅(jiān)決樹立交互用戶思維，不斷充實(shí)與用戶的交互平臺(tái)，粉絲每天以近萬人的速度在增加。

步驟3：目標(biāo)設(shè)定

預(yù)單，明確預(yù)期成果的實(shí)現(xiàn)形式，PK競單接入最優(yōu)的資源

通過持續(xù)的零距離交互，一方面“雷神”小微輸出了小微定位：“與用戶零距離，吸聚巨量粉絲，打造軟硬結(jié)合的游戲本生態(tài)圈第一品牌！”同時(shí)，致力于凝聚市場最優(yōu)資源，把曾經(jīng)與海爾有過合作的騰訊、盛大等游戲公司資源找出來，由廣達(dá)、藍(lán)天等全球頂級的筆記廠商代工生產(chǎn)，并與INTEL、NVIDIA、Microsoft等公司保持合作。

預(yù)案，確定階段性的成果形式和實(shí)現(xiàn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)

在此基礎(chǔ)上形成了“雷神”小微主的二維點(diǎn)陣。如圖3，在縱軸上：①利用互聯(lián)網(wǎng)思維建立零距離交互平臺(tái)；②聚集巨量粉絲，通過持續(xù)交互，以用戶需求倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新迭代；2015年，雷神已經(jīng)擁有300多萬粉絲；③推出殺手級產(chǎn)品；④實(shí)現(xiàn)以游戲本為切入，硬件、軟件、周邊游戲結(jié)合的游戲生態(tài)圈。以上縱軸用戶的需求轉(zhuǎn)化為橫軸的企業(yè)價(jià)值，如收入、利潤等。企業(yè)價(jià)值很重要的一個(gè)特點(diǎn)是與行業(yè)比，體現(xiàn)為用戶提供的解決方案在市場上的競爭力。

預(yù)酬，實(shí)現(xiàn)不同的成果，落實(shí)不同的拐點(diǎn)薪酬

在此過程中，HR將激勵(lì)機(jī)制和對賭拐點(diǎn)機(jī)制有機(jī)結(jié)合，預(yù)案預(yù)酬，在每一個(gè)拐點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成之后，及時(shí)給予激勵(lì)。這些激勵(lì)措施包括不同拐點(diǎn)的利潤分享、超利分享、股權(quán)激勵(lì)等（見圖4），用激勵(lì)推動(dòng)雷神創(chuàng)客的價(jià)值創(chuàng)造，不斷引爆引領(lǐng)目標(biāo)，形成一個(gè)不斷推動(dòng)雷神發(fā)展的良性循環(huán)。

步驟4：演進(jìn)或退出

按期顯示目標(biāo)執(zhí)行情況和“三預(yù)情況差別”，確定解約或重新競單

通過二維點(diǎn)陣的實(shí)踐，2014年一年間，“雷神”把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業(yè)第二，全年實(shí)現(xiàn)了2.5億元銷售。2014年底，在完成PRE-A融資后，“雷神”脫離海爾母體，自主注冊成立公司。2015年3月，“雷神”完成A輪融資，估值高于7000萬，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有“雷神”股份，實(shí)現(xiàn)從“打工者”到“所有者”的過渡。

新周期重新定位，并根據(jù)情況持續(xù)迭代

2015年“雷神”不斷優(yōu)化自己的單和目標(biāo)，按照事前算贏、事中顯差，事后共贏的驅(qū)動(dòng)機(jī)制驅(qū)動(dòng)小微自我優(yōu)化和演進(jìn)?！袄咨瘛背死^續(xù)加強(qiáng)游戲硬件的開發(fā)外，不斷地拓展與游戲相關(guān)的軟件，并逐步進(jìn)入游戲產(chǎn)業(yè)和游戲文化產(chǎn)業(yè)，未來目標(biāo)是打造一個(gè)游戲產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

總結(jié)

二維點(diǎn)陣實(shí)現(xiàn)了海爾“單”目標(biāo)的開放和資源的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，體現(xiàn)的是行業(yè)競爭力水平。員工自主搶單、創(chuàng)造用戶價(jià)值、按單的價(jià)值拿薪，高單高酬，這種激勵(lì)與單完全掛鉤的機(jī)制，有效地激活了員工個(gè)體，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。同時(shí)在微觀上的計(jì)量方法方面，海爾通過實(shí)行用戶評價(jià)和用戶支付薪酬的方式，將組織中所有人力資本的價(jià)值衡量和用戶評價(jià)聯(lián)系起來，將人力資本價(jià)值與商業(yè)系統(tǒng)中的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值創(chuàng)體聯(lián)系起來。人力資本計(jì)量存在于用戶的價(jià)值評價(jià)中——用戶認(rèn)可才有薪酬，用戶不認(rèn)就沒有薪酬；用戶價(jià)值創(chuàng)造出來就有薪酬，還沒有創(chuàng)造出來就沒有薪酬。這樣就實(shí)現(xiàn)了與“以用戶為中心”價(jià)值觀的有效對接，人力資本計(jì)量的有效性也得到了落實(shí)。此外，海爾采取“預(yù)算預(yù)案預(yù)酬”的方式，用戶價(jià)值提前預(yù)算出，創(chuàng)造方案提前制定，薪酬方案提前算出，使所有員工對自己的價(jià)值都有明確的判斷，價(jià)值產(chǎn)生過程就有標(biāo)準(zhǔn)、有保障，可實(shí)施、可操作、可把控。這不僅幫助員工實(shí)現(xiàn)自主管理，而且增加了價(jià)值創(chuàng)造過程的感知度、參與度和公平感。