馬浩

我們經(jīng)常稱道的幸福企業(yè)，主要以員工的幸福為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的手段。而且這種手段常常頗為有效。

隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入小康時(shí)代和企業(yè)員工收入水平的快速提升，幸福企業(yè)與幸福員工成為大家極為關(guān)心的一個(gè)重要話題。本文試圖回答兩個(gè)比較根本的問題：如何看待幸福企業(yè)的實(shí)質(zhì)和特點(diǎn)？對于幸福企業(yè)來講，企業(yè)員工的幸福是終極目的本身，還是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的某種手段？

幸福是目的還是手段

很多事情在中國的流行都是一陣風(fēng)。幸福企業(yè)是否也是一陣流行風(fēng)？這些踐行或者鼓吹幸福企業(yè)的企業(yè)家，到底是以員工幸福為手段去追求經(jīng)濟(jì)利益，還是以人為本，以企業(yè)員工的幸福本身為企業(yè)追求的目標(biāo)？

實(shí)事求是地講，真正把員工幸福作為企業(yè)目的本身是很難的，也許是不現(xiàn)實(shí)的。畢竟企業(yè)主要是作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體而存在，自有其經(jīng)濟(jì)和競爭邏輯，其使命是為民眾創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，包括客戶價(jià)值和股東回報(bào)。企業(yè)員工，作為生產(chǎn)要素之一和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的直接操作者，自然要受到上述邏輯的約束。無論其幸福與否，員工都注定是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。對于一般企業(yè)而言，員工幸福本身不是企業(yè)經(jīng)營需要考量的主要因素。只要不虐待員工或者刻意使得他們不幸福，一個(gè)企業(yè)不去追求把自己建成抑或打扮成所謂的幸福企業(yè)，其實(shí)無可厚非。

韋爾奇在某次接受采訪的時(shí)候，就赤裸裸地說道，工作和生活的平衡是員工自己應(yīng)該把握的事情，而不是公司應(yīng)該關(guān)心的事情，公司必須竭盡全力保證自己在市場上的競爭力。顯然，韋爾奇的論斷意味著，幸福與否是你自己的事兒，從公司角度看，唯一關(guān)心的是你是否能完成公司交給你的任務(wù)，是否勝任你的工作。否則，末位淘汰時(shí)你必須走人。通用電氣給的激勵(lì)很多，給管理者的空間很大，但壓力更大。你是否從這種環(huán)境中感到幸福，在于你自己，而不在于企業(yè)。

但如果某些企業(yè)在完成經(jīng)濟(jì)使命的同時(shí)，也能非常完美地完成其社會(huì)使命，使得參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的人們具有較強(qiáng)的幸福感，那無疑是錦上添花。即使是為了更好地完成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)使命而把員工幸福當(dāng)作手段的企業(yè)，也是值得褒揚(yáng)的。畢竟，他們確實(shí)比一般企業(yè)更加實(shí)質(zhì)性地關(guān)注和提升員工的幸福。如果企業(yè)把這種社會(huì)使命本身作為企業(yè)明確追求的目標(biāo)之一，那就更難能可貴。

在我們經(jīng)常稱道的典型幸福企業(yè)里，主要是以員工的幸福為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的手段，可能還談不上以員工幸福本身為直接目的。比如，蘇州固锝電子以孝道和家文化為基調(diào)的幸福企業(yè)構(gòu)建，起初的一個(gè)重要?jiǎng)右蚴菃T工流失率高達(dá)20%。通過以孝道為主題的社區(qū)構(gòu)建，包括義工制度的建立和推廣，員工有了更強(qiáng)的參與感和歸屬感，也在一定程度上改善和加強(qiáng)了員工和家人的關(guān)系。幸福企業(yè)計(jì)劃啟動(dòng)后，員工流失率一度降到3%左右。海底撈員工的自主決策權(quán)可以拉近他們與顧客的距離，更加貼心地為顧客服務(wù)，從而更好地為企業(yè)的盈利做貢獻(xiàn)。

再看鼓勵(lì)創(chuàng)新的谷歌，對員工慷慨提供難以想象的優(yōu)厚待遇，可以稱為全面幸福企業(yè)。縱然如此，谷歌官方也沒有聲稱要把員工的幸福當(dāng)作企業(yè)的主要目標(biāo)。企業(yè)的核心目標(biāo)是通過工程師的創(chuàng)新性工作去改變世界，去解決人類面臨的眾多難題。最大限度地幫助他們解決衣食住行的后顧之憂，正是為了使他們能夠全身心地投入到工作中去，以企業(yè)為家，隨時(shí)隨地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。這一點(diǎn)上，谷歌對工程師的期望跟固锝對生產(chǎn)線員工的期望是類似的。

還有一些日本、瑞典以及其它歐美國家的家族企業(yè)，或者擁有類似家族企業(yè)文化的企業(yè)，它們力求使自己的員工感到幸福，從而更加有效地進(jìn)行工作。同時(shí)，員工幸福本身也是企業(yè)目標(biāo)之一，而不僅僅是利潤至上。另外一些合伙人制的公司，比如咨詢公司或者會(huì)計(jì)事務(wù)所，主要人員既是老板，又是雇員，可能傾向于平衡企業(yè)的短期利益和長期利益，同時(shí)關(guān)照企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和合伙人群體的幸福感。

幸福企業(yè)不是烏托邦

完全以員工幸福為目標(biāo)，不以之為手段去實(shí)現(xiàn)任何其它目標(biāo)，這種理想狀態(tài)，基本上是不可能出現(xiàn)的。也許在某些情況下，企業(yè)的終極決策者并不把員工看作是手段，并且視員工利益為企業(yè)的主要目標(biāo)。但這種烏托邦的狀態(tài)往往只是曇花一現(xiàn)。沒有足夠的手段做保障，企業(yè)的經(jīng)營績效甚至生存本身都難以保證，也就沒有實(shí)力去以人為本，滿足員工幸福之目的。

比如，在1980年代的美國冰激凌企業(yè)Ben&Jerry's以社會(huì)責(zé)任著稱，不僅關(guān)照社會(huì)上的弱勢群體、關(guān)注巴西雨林的保護(hù)以及擔(dān)當(dāng)一系列的其它社會(huì)責(zé)任，而且奉企業(yè)員工為至寶，關(guān)懷他們的幸福，使其利益最大化。公司推行5比1的薪酬制度——最高工資享有者的工資總額不得高于最低工資的5倍。這種近乎平均主義的做法，從主觀上講真的是沒有把員工當(dāng)作手段。然而，這種幸福企業(yè)的烏托邦好景不長。大多數(shù)員工確實(shí)很幸福，但被兩位大股東創(chuàng)始人聘來掌舵的CEO們（換了若干次）并沒有多少幸福感，他們的待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)的掌門人。最終，該企業(yè)因經(jīng)營不善而被聯(lián)合利華收購。

適合成為幸福企業(yè)嗎

幸福企業(yè)通常會(huì)出現(xiàn)在某種特定的任務(wù)情境中：要么工作性質(zhì)和條件十分優(yōu)越，大家都感覺良好；要么在工作環(huán)境相對惡劣的情境下，只要企業(yè)提供比同行更好的待遇和關(guān)心，員工就會(huì)感激不盡。反倒是在大多數(shù)正常的任務(wù)環(huán)境下，員工往往感受不到特別幸福，當(dāng)然也不會(huì)感到特別不幸福。對于情境優(yōu)良的企業(yè)如世界一流的咨詢公司的合伙人，住則五星級酒店，行則頭等艙，每天跟各類CEO和權(quán)貴政要打交道，世界在腳下，命運(yùn)在手中，做自己喜歡干而且有能力干的事情，那種自豪感和自我實(shí)現(xiàn)感自當(dāng)是一種幸福。其它的不如意都不過是幸福主旋律下偶爾的變奏。這主要是由高端行業(yè)造就的幸福企業(yè)。

再看超市收銀員或者服務(wù)員，每天面對無休止的客流，簡單機(jī)械地重復(fù)低級勞動(dòng)，他們往往沒有能力和機(jī)會(huì)去選擇工作環(huán)境和任務(wù)更加令人愉悅的工種，不得不長期停留在相對艱苦的工作環(huán)境中。如果沒有來自企業(yè)各方面的格外關(guān)照，比如文體和社交活動(dòng)、工作培訓(xùn)、先進(jìn)員工集體旅游和度假等，這個(gè)群體是很難感受到幸福的。只要企業(yè)在員工待遇和生活關(guān)照上明顯優(yōu)于同類企業(yè)的同級員工，那這個(gè)企業(yè)就非常可能成為所謂的幸福企業(yè)。某個(gè)行業(yè)平均的幸福感越差，關(guān)照員工幸福的舉措就越是顯得難能可貴和令人贊賞。

其它相對普通工作環(huán)境下的企業(yè)，要想刻意讓員工感到幸福，追求突出的“幸福企業(yè)”形象，其實(shí)是非常困難的，也許是不必要的。處在一個(gè)相對廣闊的空間，大家往往既不特別富裕，也不至于拮據(jù)難捱，比上不足，比下有余，工資隨行就市，人員進(jìn)出隨意。在這種情況下，除非企業(yè)待遇極差，領(lǐng)導(dǎo)極端不靠譜，大家不會(huì)感到多么不幸福。如果企業(yè)刻意要鼓勵(lì)員工，由于實(shí)力有限，基本上沒可能有驚人之舉。想讓這些有其它工作選擇的群體驟然感到無比的幸福，或者比對手企業(yè)幸福得多，其可能性也是相當(dāng)微小的。所以，并不是所有的企業(yè)都適合去做幸福企業(yè)。

如何當(dāng)個(gè)幸福企業(yè)

幸福企業(yè)的第一個(gè)前提條件，應(yīng)該是任務(wù)環(huán)境相對單一，以及由此帶來的企業(yè)文化同質(zhì)化和價(jià)值觀念的相對統(tǒng)一。否則，任務(wù)環(huán)境復(fù)雜多變，價(jià)值觀念復(fù)雜多變，這種企業(yè)（比如大型非相關(guān)性多元化企業(yè)）一般很難踐行幸福企業(yè)的做法。不同文化背景的人對幸福概念和感覺本身就可能有完全相反的看法。你以為幸福，別人以為犯傻。

德勝洋樓、胖東來百貨、固锝電子、海底撈火鍋，這些被稱為幸福企業(yè)典范的企業(yè)，要么是餐飲企業(yè)，要么是生產(chǎn)流水線上的工人，都是任務(wù)環(huán)境單一，工作性質(zhì)簡單的企業(yè)。這些企業(yè)的管理流程相對標(biāo)準(zhǔn)化，沒有不同業(yè)務(wù)和技術(shù)間相互協(xié)調(diào)的復(fù)雜流程，沒有不同文化和規(guī)范之間不可避免的沖突，通過提高員工的參與度和自主性來調(diào)動(dòng)積極性，顯得相對可行，配以相應(yīng)的控制手段和激勵(lì)機(jī)制，可以較好地提升員工的生產(chǎn)力或者客戶服務(wù)質(zhì)量。由于員工的個(gè)人背景通常極為相似，其價(jià)值觀念也比較容易受企業(yè)制度和宣傳的影響，因此可以有效地進(jìn)行同質(zhì)化的培訓(xùn)和理念灌輸，增進(jìn)其歸屬感和認(rèn)同感，從而增加其幸福感。

其實(shí)，不僅是低端的重復(fù)勞動(dòng)，就連許多高端的創(chuàng)造性勞動(dòng)，從管理和企業(yè)文化的角度來看，也可能是非常簡單和同質(zhì)化的。比如，谷歌那樣鼓勵(lì)個(gè)體創(chuàng)造性的企業(yè)，其核心價(jià)值仍然是同質(zhì)單一的，就是工程師主導(dǎo)一切。這就容易通過持續(xù)溝通在價(jià)值觀上達(dá)成和諧統(tǒng)一，在招人的時(shí)候，注重招募那些認(rèn)同這種價(jià)值觀的人，他們的幸福感往往有驚人的相似之處。

其二，雖然幸福是一種主觀感覺，但必然有具體的相關(guān)指標(biāo)可以推測。比如，企業(yè)員工在非工作時(shí)間的交往頻率和力度，員工的離職率及與行業(yè)均值的比較。如果一個(gè)企業(yè)的員工幸福感很強(qiáng)，那么它的員工離職率應(yīng)該不會(huì)很高。但最直接的指標(biāo)，通常是員工的薪酬和綜合福利待遇。這里，我們傾向于相信這樣一個(gè)推論：幸福企業(yè)的績效至少應(yīng)該不低于行業(yè)平均水準(zhǔn)——如果員工幸福不能提振企業(yè)的業(yè)績，企業(yè)老板不會(huì)也沒有資源長期關(guān)注員工幸福。

幸福企業(yè)之所以能夠脫穎而出，要么是其員工有較高的生產(chǎn)力和貢獻(xiàn)，要么是它業(yè)績好到可以奢侈地通過各種格外關(guān)照讓員工感到更幸福。這種幸福，注定會(huì)體現(xiàn)在員工的薪酬和福利待遇上，而不可能是長期被動(dòng)地接受某種純粹的忽悠。