編者按

為什么小米、海爾和阿里巴巴能進(jìn)入“指數(shù)型組織世界100強(qiáng)”名單？Uber、Airbnb、谷歌是如何指數(shù)化自己的組織的？未來，首席指數(shù)官將成為最重要的管理崗位，我們的工作和生活也將因“指數(shù)型組織”而發(fā)生徹底改變。

20世紀(jì)80年代末，摩托羅拉公司分離出了一家名為銥星（Iridium）的公司，這一舉動被業(yè)界普遍看好，認(rèn)為是一次掌控羽翼未豐的手機(jī)產(chǎn)業(yè)的前瞻性戰(zhàn)略。

摩托羅拉搶在所有人之前意識到，盡管昂貴的移動電話解決方案，在高人口密度的城市中心地區(qū)的實現(xiàn)難度較小，但到了大型城市的外圍地區(qū)，就沒有什么同樣可行的方案，更遑論農(nóng)村地區(qū)了。摩托羅拉通過計算發(fā)現(xiàn)，手機(jī)信號塔的高昂成本（每座大約為10萬美元，且不包含頻段利用率的限制和生產(chǎn)磚頭般大小的手持設(shè)備的不菲開銷），讓手機(jī)信號的大面積覆蓋成為得不償失的買賣。

沒過多久，一種變化更大、利潤更高的解決方案就出現(xiàn)了：一個由77顆衛(wèi)星組成的近地軌道系統(tǒng)將覆蓋整個地球，一勞永逸地提供移動電話通信服務(wù)。從此，位置不再是什么局限。摩托羅拉還得出結(jié)論：在各個發(fā)達(dá)國家里，只要有100萬人肯花3000美元買一部衛(wèi)星電話，再加上每分鐘5美元的使用費(fèi)，那么這個衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)就會很快轉(zhuǎn)為盈利。由于銥是元素周期表中的第77個元素，公司被命名為“銥星”，代表77顆衛(wèi)星。

當(dāng)然了，我們現(xiàn)在都知道，銥星最終在耗費(fèi)了投資人50億美元的成本之后就宣告徹底失敗。在銥星的失敗背后，有好幾個原因。就在該公司發(fā)射這些衛(wèi)星的過程中，手機(jī)信號塔的建設(shè)成本在逐步降低，而網(wǎng)絡(luò)速度也發(fā)生了數(shù)量級上的提升，手持設(shè)備更是變得越來越小、越來越便宜。

據(jù)2000年收購銥星的主要人物丹·科盧西所言，這次慘敗的一個原因就是該公司不愿意調(diào)整商業(yè)期望。“銥星的商業(yè)計劃在該系統(tǒng)開始運(yùn)營的12年前就已定死了?！彼貞浀馈＿@時間跨度太大了，大到你根本不可能預(yù)測當(dāng)衛(wèi)星系統(tǒng)部署完畢時，數(shù)字通信世界會發(fā)生什么樣的變化。因此，我們將其稱為“銥星悲劇”，即使用線性的工具和過時的趨勢來預(yù)測加速變化的未來。

眾所周知的柯達(dá)公司的案例，也是一個銥星悲劇。這家發(fā)明數(shù)碼相機(jī)、又拒絕數(shù)碼相機(jī)的公司，在2012年宣布了破產(chǎn)。就在柯達(dá)關(guān)門大吉的這段時間里，營業(yè)僅3年、員工僅13人的創(chuàng)業(yè)公司Instagram，被Facebook以10億美元收購了。具有諷刺意味的是，當(dāng)時柯達(dá)還保有數(shù)碼攝影的版權(quán)。

銥星的失足和柯達(dá)的破產(chǎn)并非個案。對于美國的《財富》500強(qiáng)公司來說，如今的競爭對手已不再是來自中國和印度的了。正如知名的未來學(xué)家彼得·戴曼迪斯指出的那樣，如今的競爭越來越多地來自于那些由兩個人在車庫起家，運(yùn)用指數(shù)型增長技術(shù)的創(chuàng)業(yè)公司。YouTube最早是一家資金全來自查德·赫利個人信用卡的創(chuàng)業(yè)公司，僅僅過了18個月就被谷歌以14億美元的價格收購了。Groupon在不到兩年的時間里，就從藍(lán)圖搖身變成了價值60億美元的公司。Uber公司目前的估值已超過了170億美元，而在區(qū)區(qū)兩年前，這個數(shù)字只有目前的1/10而已。我們看到的是一批新時代的組織，它們正在以商業(yè)世界中前所未有的速度不斷擴(kuò)張并產(chǎn)生價值。

在有據(jù)可查的歷史中，社會生產(chǎn)力在大多數(shù)情況下都是其人力資源的線性函數(shù)，雙倍的人力意味著雙倍的產(chǎn)出。隨著工業(yè)革命的到來，限制增長的因素已從人類或動物的數(shù)量轉(zhuǎn)變成了機(jī)器的數(shù)量和投入的資本，將工廠的數(shù)量擴(kuò)大一倍就意味著產(chǎn)出將提高一倍。

但是，這樣的增長需要耗費(fèi)大量時間，一般來說，也必須有極其龐大的資本投入。這一切代價都是高昂的，而且大規(guī)模招聘所帶來的麻煩和設(shè)計、制造和分銷新設(shè)備所遇到的困難，也讓公司的戰(zhàn)線一拖就是好幾年。首席執(zhí)行官和管理人員，時常會將公司當(dāng)作“賭注”，押在需要幾億，甚至幾千億美元巨額資本投入的新戰(zhàn)略方向上。好幾年內(nèi)都不可能看到回報的投資，對于制藥、航空、汽車和能源公司來說，已是家常便飯了。

盡管這樣做也是可行的，但絕非最佳方案。它將過多的金錢和有價值的人才限制在了跨年代的項目中，而且往往在遭遇失敗之前，沒人知道這些項目有多大的成功可能。人類所面臨的挑戰(zhàn)，需要我們竭盡所有的想象力和創(chuàng)造力，既然我們已學(xué)會如何規(guī)劃技術(shù)發(fā)展，那么現(xiàn)在我們就該學(xué)會如何規(guī)劃組織的發(fā)展。這個新時代急需一種新的方法來建立新企業(yè)、提高成功的概率，以及應(yīng)對眼前的挑戰(zhàn)。這個方法，就是指數(shù)型組織。

企業(yè)家推薦

撬動世界的新杠桿

推薦人：吳遠(yuǎn)華

千鳥袍文化傳媒公司總經(jīng)理

指數(shù)型組織，是指在新技術(shù)的幫助下，讓影響力（或產(chǎn)出）相比同行發(fā)生大幅增長的組織（至少10 倍）。其中，信息是指數(shù)型組織形成的頭號因素。

20世紀(jì)80年代早期，手機(jī)既笨重又昂貴。鑒于此，麥肯錫咨詢公司建議美國電話電報公司不要進(jìn)入移動電話行業(yè)，并預(yù)測在2000年之前，手機(jī)的使用數(shù)量不會超過100萬部。而實際上，到了2000年，手機(jī)數(shù)量達(dá)到了1億部。麥肯錫不僅在預(yù)測數(shù)字上出現(xiàn)了99%的差錯，而且其建議還導(dǎo)致美國電話電報公司錯失了現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域最大的機(jī)會。

在全球經(jīng)濟(jì)中，類似的顛覆數(shù)以千計，只不過這種意義深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)變，正從實體的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向信息的基礎(chǔ)。也就是說，在每個這樣的顛覆中，信息都帶來了根本性的變化：半導(dǎo)體芯片影響了圖像捕捉、顯示、存儲和控制；互聯(lián)網(wǎng)改變了供應(yīng)、分銷和零售的渠道；社交網(wǎng)絡(luò)改組了機(jī)構(gòu)。所有跡象都表明，我們正在朝著一個以信息為基礎(chǔ)的范式轉(zhuǎn)變。

當(dāng)這種轉(zhuǎn)變加速了整個商業(yè)運(yùn)作甚至整個世界的新陳代謝時，我們應(yīng)該感受到它對宏觀經(jīng)濟(jì)的影響力。比如，現(xiàn)在最便宜的3D打印機(jī)，售價不足100美元，這也意味著，大多數(shù)人都能買得起并用其制造玩具、餐具、零件等我們所能想象到的任何東西。這場以信息為基礎(chǔ)的“打印革命”的影響，難以估量。

所以，要看到，在被指數(shù)型組織正顛覆的世界里，企業(yè)如果不能以10倍速超越對手的步伐前進(jìn)，等待企業(yè)的就是死亡。非盈利組織和政府，也需要向這個方向靠攏。（支點雜志2016年3月刊）