張曉莉

大企業(yè)“做空”了自己

1977年，諾基亞開始制造手機(jī)，此后整整14年穩(wěn)坐全球手機(jī)行業(yè)第一把交椅。2008年，諾基亞擁有全球手機(jī)市場(chǎng)份額的40%，高居榜首。但僅僅4年后，一度如日中天、市值2000億歐元的諾基亞被以47億美金賣掉，商業(yè)巨星黯然落幕。諾基亞曾是業(yè)內(nèi)“第一個(gè)吃螃蟹的人”——它率先制造智能手機(jī)，率先做觸摸屏手機(jī)。但在安卓系統(tǒng)橫空出世后，它卻堅(jiān)決拒絕使用，只因?yàn)椤澳鞘怯蓜e人控制的”。

犯過類似錯(cuò)誤的還有微軟。Windows和Office是微軟最大的收入利潤來源，微軟不甘放棄，拼力捍衛(wèi)這兩棵“搖錢樹”。結(jié)果，在蘋果不久前發(fā)布的新版本里，Office軟件全部免費(fèi)。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，作者克萊頓·克里斯坦森提出這樣一個(gè)問題：為什么良好的管理反而會(huì)使成熟的大企業(yè)遭遇失敗？

通過企業(yè)實(shí)地調(diào)查，克萊頓·克里斯坦森得出這樣一個(gè)結(jié)論：“曾一度推動(dòng)企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)龍頭老大的管理方法（譬如聽取主流客戶意見、爭(zhēng)取更高的利潤率，以更大的市場(chǎng)而不是小市場(chǎng)為目標(biāo)等），同時(shí)也會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展‘破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)最終必將取代原有產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，占領(lǐng)最廣大的市場(chǎng)?！蓖ㄋc(diǎn)講，就是在螃蟹這種丑陋的物種還未進(jìn)入大多數(shù)饕客視線時(shí)，一個(gè)主打滿漢全席的大餐館，很難嘗試推出“螃蟹宴”，因?yàn)橹髁骺蛻舨徽J(rèn)可，且“小眾”新品不能為餐館帶來更高的利潤。于是，聽取主流客戶意見等等被視為“正確”的常規(guī)管理方法，最終也成為阻止大企業(yè)沖入藍(lán)海的桎梏。

克萊頓·克里斯坦森將推動(dòng)進(jìn)步的技術(shù)分為兩種，一種是延續(xù)性技術(shù)，另一種是破壞性技術(shù)。推動(dòng)產(chǎn)品性能改善的新技術(shù)是“延續(xù)性技術(shù)”，它們都是根據(jù)主要市場(chǎng)的主流客戶所看重的性能來進(jìn)一步提高產(chǎn)品的成熟度，是基于某種產(chǎn)品特性的一種改良。而破壞性技術(shù)則具有顛覆性，是從主流市場(chǎng)之外斜刺里沖出的“黑馬”，在不被認(rèn)可之前它的價(jià)格便宜，利潤也較低。當(dāng)然，這種“小眾”產(chǎn)品也是為領(lǐng)先企業(yè)的資深客戶所不屑的。因此，破壞性技術(shù)譬如微信，一開始都是在新興市場(chǎng)或者不重要的市場(chǎng)投入商業(yè)化運(yùn)作，直至其受到大眾認(rèn)可并逐漸占領(lǐng)大部分市場(chǎng)，于是“小眾”的破壞性技術(shù)完成了向延續(xù)性技術(shù)變身的過程。

在延續(xù)性技術(shù)上，優(yōu)秀企業(yè)往往能夠成為業(yè)界領(lǐng)頭羊，比如Google早期對(duì)搜索速度的提升、對(duì)索引量的優(yōu)化等，都是延續(xù)性技術(shù)的體現(xiàn)。而蘋果手機(jī)的出現(xiàn)，則幾乎是對(duì)手機(jī)甚至個(gè)人電腦的顛覆，屬于破壞性技術(shù)。蘋果手機(jī)出現(xiàn)的直接后果就是此前最優(yōu)秀的手機(jī)品牌在三五年內(nèi)就被市場(chǎng)殘酷淘汰。害怕放棄優(yōu)勢(shì)，害怕改變帶來的動(dòng)蕩，于是，那些優(yōu)秀企業(yè)“做空”了自己，眼睜睜看著自己被邊緣化，甚至被時(shí)代徹底拋棄。

別把自己“抄底”了

在《創(chuàng)新者的窘境》中，克萊頓·克里斯坦森提到了兩個(gè)重要的理論：資源依賴?yán)碚摵蛢r(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論。

大多數(shù)管理者自認(rèn)為是組織的掌控者。但實(shí)際上，“真正對(duì)哪些能做、哪些不能做有決定權(quán)的是企業(yè)的客戶。只要企業(yè)能夠明確地知道客戶所需要的最終產(chǎn)品是什么，企業(yè)就愿意為技術(shù)上存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目投入巨額研發(fā)資金；但如果現(xiàn)有客戶不需要它們的產(chǎn)品，企業(yè)就無法采取必要的措施來實(shí)施哪怕是非常簡(jiǎn)單的破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目”。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，企業(yè)的行動(dòng)自由僅限于滿足企業(yè)以外的客戶和投資者的需求，因?yàn)榭蛻艉屯顿Y者“為企業(yè)提供了賴以生存的資源”，只有當(dāng)企業(yè)的員工和系統(tǒng)滿足客戶和投資者的需求，給他們提供所需要的產(chǎn)品、服務(wù)和利益時(shí)，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。做不到這一點(diǎn)，企業(yè)將無法獲得它們賴以生存的收入，并將最終被淘汰。

“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”則是指一種大環(huán)境，也可以理解為“生態(tài)系統(tǒng)”?！捌髽I(yè)正是在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)這個(gè)大環(huán)境下確定客戶需求，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施，解決問題，征求客戶的意見，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并爭(zhēng)取利潤的最大化。在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，即便管理者擁有一個(gè)大膽的設(shè)想，想要帶領(lǐng)企業(yè)朝著一個(gè)全新的方向發(fā)展，但那些已經(jīng)適應(yīng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、以客戶為導(dǎo)向的人員和流程等，將會(huì)在內(nèi)部形成一股強(qiáng)大的力量，阻撓管理者去改變企業(yè)的發(fā)展方向”。

簡(jiǎn)而言之，成熟企業(yè)之所以能在特定的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”中保持領(lǐng)先，核心原因是它建立并強(qiáng)化了一套“資源依賴體系”，不斷地對(duì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化——越是優(yōu)秀的企業(yè)，越善于傾聽主流消費(fèi)者和投資者的意見。

面對(duì)新興市場(chǎng)和相對(duì)邊緣的消費(fèi)人群時(shí)，成功企業(yè)往往無法進(jìn)入。原因主要在于：

第一，企業(yè)的資源分布取決于固有的消費(fèi)者（主流客戶）與投資者，而不是內(nèi)部員工，更不是幾個(gè)高層管理者，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的既得利益阻礙了企業(yè)進(jìn)行資源重新分配。

第二，新興價(jià)值網(wǎng)絡(luò)剛出現(xiàn)時(shí)，總是無法滿足成功的大企業(yè)的增長需求。其利潤率更低，這是大企業(yè)不愿意進(jìn)入的重要原因之一。譬如，對(duì)于一家年?duì)I收10億美元的企業(yè)而言，當(dāng)它面對(duì)一個(gè)一開始只有2000萬美元回報(bào)的新市場(chǎng)時(shí)，管理者或投資人會(huì)直接放棄這塊市場(chǎng)；企業(yè)發(fā)展得越大，小市場(chǎng)就愈加沒有吸引力。大企業(yè)總是傾向于往利潤率更高的高端市場(chǎng)發(fā)展，直到新興的破壞性技術(shù)進(jìn)化到足以擠占舊有生態(tài)系統(tǒng)的部分生存空間為至。

第三，成熟企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)分析方法無法對(duì)不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析。充分的市場(chǎng)研究和良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及隨后按計(jì)劃執(zhí)行是優(yōu)秀管理的基本特征。在對(duì)延續(xù)性技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，遵循這套方法論能讓成熟企業(yè)保持最佳競(jìng)爭(zhēng)力。但在應(yīng)對(duì)新興市場(chǎng)的破壞性技術(shù)時(shí)，市場(chǎng)研究人員和負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理者卻失去了方向，因?yàn)樗麄兯M(jìn)行分析的“市場(chǎng)”尚未形成，對(duì)變幻莫測(cè)的新興價(jià)值網(wǎng)，成熟企業(yè)沒辦法用自己那套已成系統(tǒng)的方法去規(guī)劃和計(jì)劃。

第四，新興價(jià)值網(wǎng)也新在“消費(fèi)者”。成功企業(yè)習(xí)慣于關(guān)注現(xiàn)有“主流”客戶的感受，無法找到少數(shù)的邊緣性客戶，也就無法準(zhǔn)確定位新興市場(chǎng)。

“對(duì)掐”為哪樁

不可否認(rèn)，客戶在決定企業(yè)投資方向方面發(fā)揮著巨大的作用。那么，在面對(duì)被客戶明確拒絕的破壞性技術(shù)時(shí)，管理者該何去何從？是去說服企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人，告訴他們，盡管得不到手握企業(yè)資金來源的主流客戶的認(rèn)可，盡管這種產(chǎn)品的營利能力要低于高端市場(chǎng)的同類產(chǎn)品，但它對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展卻有著非常重要的戰(zhàn)略意義，還是另辟蹊徑？

選擇第一種方法無疑就是選擇了與組織內(nèi)的強(qiáng)大力量進(jìn)行對(duì)抗。與其如此，不如順應(yīng)這一趨勢(shì)，選擇利用而不是對(duì)抗這股力量。為此，克萊頓·克里斯坦森給出了應(yīng)對(duì)這種局面的方案。簡(jiǎn)單說，就是從大企業(yè)中創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或者部門，使其直接面向確實(shí)需要這種破壞性技術(shù)的新興客戶群體進(jìn)行試水甚至試錯(cuò)。這個(gè)機(jī)構(gòu)可以去尋找新的消費(fèi)者與市場(chǎng)，可以滿足于較少收益，可以有獨(dú)立的流程和價(jià)值觀，整個(gè)企業(yè)可以為其作為后盾，提供源源不斷的資源支持。這種創(chuàng)新模式很容易讓人聯(lián)想到起步前的微信，也很容易理解為什么微信會(huì)從騰訊廣州研究院而非騰訊無線研發(fā)中心發(fā)跡。

馬化騰曾說，當(dāng)初騰訊在決定研發(fā)微信時(shí)，很多人都感覺到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮來了，也都知道會(huì)發(fā)生變化，但是又摸不著頭緒?！爱?dāng)時(shí)身在其中，很難放棄自己的一些既得利益做出改變，或者說這種變化與自己的基因不相適應(yīng)?！瘪R化騰的最終選擇與克萊頓·克里斯坦森給出的方案不謀而合：“我要給自己多一個(gè)準(zhǔn)備，比如開發(fā)一個(gè)新部門，增設(shè)一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，調(diào)整一些團(tuán)隊(duì)，做一些可能跟已有業(yè)務(wù)相互矛盾的嘗試。因?yàn)槟悴蝗L試，你的對(duì)手卻一定會(huì)去做。”

為了迎合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，馬化騰在開發(fā)手機(jī)QQ的同時(shí)開始研發(fā)微信。手機(jī)QQ和微信分別隸屬于騰訊無線研發(fā)中心和騰訊廣州研究院兩個(gè)事業(yè)部，微信剛推出時(shí)，遭到騰訊無線業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈反對(duì)：明明微信的功能可以集成到手機(jī)QQ里，為什么還要做兩個(gè)產(chǎn)品？

這又涉及了“購買等級(jí)模式”這一概念。購買等級(jí)模式將產(chǎn)品演變成為四個(gè)階段：功能性、可靠性、便捷性和價(jià)格。起初，當(dāng)沒有產(chǎn)品能夠滿足市場(chǎng)對(duì)功能性的要求時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)或選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)一般就是產(chǎn)品的功能性。有時(shí)市場(chǎng)可能會(huì)同時(shí)圍繞幾個(gè)不同的功能層面展開競(jìng)爭(zhēng)，一旦有兩種或兩種以上的產(chǎn)品能夠很好地滿足市場(chǎng)對(duì)功能性的需求，消費(fèi)者將不再根據(jù)功能性來選擇產(chǎn)品，而是更傾向于根據(jù)可靠性來選擇產(chǎn)品和供應(yīng)商。只要市場(chǎng)對(duì)可靠性的需求超出供貨商所能提出的可靠性，消費(fèi)者就將基于這個(gè)特性來選擇產(chǎn)品——而且銷售最可靠產(chǎn)品的最可靠供應(yīng)商可能將因此享受溢價(jià)。每個(gè)時(shí)代都有與之相應(yīng)的產(chǎn)品，每次改變都是為了緊跟時(shí)代的脈搏。只不過有的成功，有的失敗。正如克萊頓·克里斯坦森所說，“將產(chǎn)品功能做大、做全是為了鞏固原有客戶；開發(fā)破壞性新技術(shù)則是將眼光瞄向新客戶”。實(shí)際上，微信后來也實(shí)現(xiàn)了其全民應(yīng)用的既定目標(biāo)。

俗話說“船大難掉頭”，但商業(yè)大佬柳傳志卻不以為然：“船大了以后，大船可以生出小船來，可以讓小船調(diào)頭，再把小船扶植成大船，大船本身再逐漸發(fā)生變化?！睂?duì)于成熟企業(yè)而言，比面對(duì)窘境更難的是改變自己。就像iPhone之于iPod，微信之于QQ一樣?；蛟S成熟企業(yè)需要的不是“掉頭”，而是改變固有思維，保持開放的心態(tài)，一如柳傳志所言：“冷靜觀察，不盲動(dòng)；果斷出手，大膽試。”勝利總是屬于那些敢于沖進(jìn)新領(lǐng)域一探究竟的企業(yè)。