全懷周

雖然很多企業(yè)都提出“戰(zhàn)略性薪酬”的概念，但是從目前企業(yè)經營的狀況上來看，將“戰(zhàn)略性薪酬”界定為“以經營為導向的薪酬體系”可能更適合解決企業(yè)當下的問題。從這個意思上說，薪酬問題與企業(yè)經營問題密不可分，單純依靠薪酬管理體系設計的基本技能是解決不了企業(yè)核心問題的。本文圍繞薪酬管理體系常見的六個基本結構單元，逐一分析如何系統(tǒng)地解決企業(yè)薪酬管理實踐中的一些核心問題。

薪酬策略——“給誰”和“給多少”

用最簡單的話說，薪酬策略就是給誰薪水高給誰薪水低的問題。這里面有幾個關鍵點需要注意：

第一，給誰。HR都知道，激勵的最核心問題就對核心人才的激勵。從薪酬角度來講，第一個需要解決的問題就是如何分辨、界定核心人才，或者向誰傾斜。

界定核心人才需關注幾個因素：一是，企業(yè)的主業(yè)是什么？最簡單的思維是，薪酬激勵要向干主業(yè)的人才傾斜；二是市場的稀缺性（或者市場價值）。舉個例子，我最近正在咨詢服務的一家施工企業(yè)，企業(yè)整體相對比較成熟，我們先是把施工人員界定為企業(yè)的主營業(yè)務人員。但調研后我們發(fā)現(xiàn)，施工人員已經不是這家企業(yè)創(chuàng)造價值的核心人員了，因為他們的管理方式已經從生產經營逐步向管理經營方式轉變，由于大部分業(yè)務都實現(xiàn)了外包，施工人員大幅減少，真正起核心作用的是工程管理人員。那么，這就會轉移企業(yè)的價值分配導向，薪酬策略正是應該向這些管理人員傾斜而非施工人員。

這是一個簡單的例子，僅僅說明一下策略中的第一個問題，即要判斷清楚誰是為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。

第二，給多少。從理論上來講，“給多少”要參照市場價格，但在實際中不一定是這樣，因為存在行業(yè)特性以及所謂公平性、內部與外部的因素等諸多問題。根據(jù)我的經驗，針對企業(yè)現(xiàn)有人員的薪酬，只有內部的相對高低要比外部的相對高低對人的刺激作用才會大一些。當然這里沒有具體的數(shù)據(jù)支撐，只是從企業(yè)中獲取的切身感受而已。

那么，通過對上述兩個基本維度的分析，就可以對薪酬策略有一個基本判斷。

需要強調的是，在很多管理著作中，關于薪酬策略問題的闡述，大多是通過與市場進行比較，比如跟隨、領先、滯后等策略。我以為，在企業(yè)制定薪酬策略時，應該更加關注較為粗放、宏觀、方向性的因素。因為薪酬策略解決的是方向性問題，或者說是價值分配導向的問題，下一個步驟才是如何通過價值分配方式去落實薪酬策略的理念。

薪酬體制——

個人、崗位、業(yè)績的內在邏輯

所謂薪酬體制，是針對不同類型特點的員工而言的，由于其價值創(chuàng)造方式不同，相應的付薪方式也會

有所區(qū)別，因此就產生了體制上的差異。從一般性來講，薪酬管理的“價值理論”和“3P理論”我比較認同。個人、崗位、業(yè)績，是決定薪酬的三個基本要素，薪酬體制設計的邏輯也要以這三個要素為依據(jù)。

舉例來講，最常見的可能就是崗位績效工資、提成工資。那么究竟應該用什么體制，依據(jù)什么邏輯？拿管理人員來講，這一類人員的業(yè)績很難定量評價，但這一類人員的核心工作開展方式是圍繞管理職能要求，那么，確定付薪的依據(jù)是否就可以界定為崗位了呢？如果可以，那么以崗位為基礎的工資體制可能更適合于此類人群。所以，我們可能會給出這樣的判斷：管理人員適合于以崗位為基礎的工資體制。但是，僅僅依據(jù)崗位還不夠，還要把其工作效果的評判因素納入付薪機制之中，比如是否可以增加績效薪酬部分等。如果這兩個理由都非常充分，那么，崗位績效工資制可能就比較準確地作為此類人員的付薪依據(jù)。

當然，具體的機制設計是要建立在不同類型、不同層級人員分析的基礎之上，即通常所說的“分層分類”的概念。

薪酬結構——核心付薪要素

與企業(yè)經營導向差異

薪酬的結構問題與體制問題是聯(lián)系在一起的。就像剛才舉例談到的崗位績效工資設計的邏輯，一般來說，薪酬體制確定后薪酬結構也就基本敲定了，但是之所以要把結構單獨提出來是基于以下幾點考慮：

第一，體制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在體制核心付薪要素之外，是否需要有其他的補充，比如要不要給補貼，這些要通過結構問題加以解決。

第二，體制明確的付薪要素，并沒有完全回答哪個更重要的問題。所以，在結構設計中，要回答清楚孰輕孰重的問題，即常規(guī)意義上的比例問題。

理論上大致如此，但是在實際設計中，可能會因企業(yè)不同而有所差異。比如，本輪國企改革中的一項重要內容就是針對國企負責人的薪酬改革，改革意見中提出的年薪制，包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等等方面的改革。所以，薪酬結構的設計與企業(yè)屬性有很大關系。

再比如，如果企業(yè)經營導向不同，也會造成很大差異。例如我最近同時服務兩家行業(yè)性質相似的企業(yè)，兩者的薪酬結構卻大不相同：一家企業(yè)要求完全的業(yè)績導向，最基層的管理人員薪酬浮動部分比例不少于50%；另一家就是穩(wěn)定導向，績效部分占比不能超過10%。這說明，不同企業(yè)薪酬結構和比例的設計其實差異很大，受企業(yè)自身因素影響較大。但是有兩個基本原則可供參照：一是前端的、一線的人員，浮動部分應該相對較大；二是較高層級的人員浮動部分應該相對較大。

薪酬標準——規(guī)則標準很重要

這個問題在絕大多數(shù)企業(yè)（包括員工）看來，是薪酬中最重要的問題，畢竟直接影響員工的收入、影響企業(yè)的成本。如果說策略解決的是薪酬導向問題，體制解決的是付薪依據(jù)問題，結構解決的是付薪方式問題，那么，標準解決的就是付薪多少的問題。這是前面四個環(huán)節(jié)之間的邏輯關系。

HR可能都知道，薪酬標準（水平）的設計必須考慮到公平性。所以，非常有必要通過與外部市場水平的比較來確定企業(yè)的薪酬標準。這個出發(fā)點沒問題，但確定薪酬標準首先要明確的是要制定哪部分的標準。有些標準可以參照外部水平，但有些是無法參照或是沒有必要參照的。比如，市場上一個崗位的年度收入水平是10萬，這10萬是常態(tài)化的還是非常態(tài)化的，諸如此類的問題都會導致因對象不同而采取不同的標準。

我認為，薪酬標準可以劃分為三種類型：

第一種標準叫做浮動標準。以現(xiàn)在比較流行的寬帶薪酬來講，浮動標準就是雖有明確的數(shù)值，但這部分并不是固定的。那么，與薪酬體制和薪酬結構結合起來，常見的崗位工資就可以采用這種類型。第二種標準叫做固定標準，就是一個給出固定數(shù)，如飯補標準、年功工資標準等。第三種標準叫做規(guī)則標準。

需要注意的是，規(guī)則標準在這三類標準類型中最為重要。首先，規(guī)則對于水平來講是非顯性化的，簡單說就是誰也不知道事先能拿多少錢；其次，規(guī)則的引導性更強，多數(shù)情況下，規(guī)則標準起到的是激勵作用，比如提成規(guī)則。第三，企業(yè)如果希望控制總額（多數(shù)國有企業(yè)的做法），或者在收益和人工成本之間有一定的管控關系，核心是通過規(guī)則標準來實現(xiàn)的。

關于各類標準的設計依據(jù)，一方面是要參照市場水平。這點很重要，雖然市場數(shù)據(jù)不一定是準確的，

但多比較幾家，或者針對一部分典型崗位進行比較還是有一定參照意義的。另一方面，如果是一家老牌企業(yè)，過去的薪酬水平也不可忽視。也就是說，標準水平的確定，是要考慮到內外部雙重因素。

在薪酬標準環(huán)節(jié)，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”（個體特征或能力特征），我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規(guī)則。寬帶薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關于個人的定薪規(guī)則，最基本的方式，就是按照崗位+個人特征兩個要素進行確定（業(yè)績要素暫時可以在定薪時忽略）。

薪酬分配——基于

企業(yè)整體薪酬管控模式而定

前面四個環(huán)節(jié)解決的是體系設計的靜態(tài)問題，而分配和調整解決的是動態(tài)問題，或者說是運行問題。這里交流幾個分配中的重點問題：

第一，所謂分配，不是簡單跟某個項目、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如：國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環(huán)節(jié)第一個需要考慮的問題，是要從HR的角度，基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。

第二，分配的依據(jù)。如果圍繞薪酬結構項目制定分配策略，那么就要考慮到分配的依據(jù)是否充分。HR在制定分配政策的時候會需要很多數(shù)據(jù)或者系統(tǒng)支撐。需要強調的是，分配政策一定要與企業(yè)薪酬管理模式結合起來考慮。

薪酬調整——小步走，年年有

調整是非常重要的因素，很多人干幾年不愿再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲，感覺沒奔頭。所以，薪酬調整的作用，不是簡單的漲與不漲，而是怎么解決對員工的持續(xù)性激勵問題。

在實踐中，薪酬調整有兩個普遍現(xiàn)象：一是很多企業(yè)會把當年效益中的一部分拿出來當成當年的獎金發(fā)了，而不是長遠考慮。效益水平取決于當年的業(yè)績，但并不代表未來，就可能很難起到未來導向和持續(xù)性激勵的作用。二是不知道效益水平的提升應反映在哪些薪酬項目中，也就是說效益漲了，漲薪落腳點在哪里卻不清楚，該給誰漲不該給誰漲，漲多少都不清楚。

其實，我一直建議企業(yè)應該形成這種觀念：不管當年效益漲多少，比較好的方式就是“小步走、年年有”，比如今年利潤增長了1000萬，老板心里一熱，年終給員工分200萬。其實這么分不是最佳方式，比較合理的應該是，100萬作為年終獎金，100萬折算到每個月，當成明年的漲薪。這樣可以把短期的激勵和長期的激勵結合起來，每年少漲一點，爭取都給大家漲，持續(xù)性可能會比較強。 責編/寇斌