王松奇

中國的金融體系是銀行主導型，無論從資產總量、歷史軌跡、人才聚集還是從對實體經濟的支持等方面來說，都無需論證，因此，對于決策者來說，要更好地發(fā)揮金融對實體經濟的支持作用，關鍵在于如何在穩(wěn)增長、調結構中讓我們的商業(yè)銀行成為關鍵角色；對于理論工作者來說，也就是如何深入基層扎扎實實研究商業(yè)銀行在經濟新常態(tài)下遇到了哪些新問題，想出了哪些新招法，創(chuàng)造了哪些新經驗等等。《銀行家》雜志2015增刊正是基于“發(fā)現好銀行”這個宗旨，在介紹好銀行和一些銀行好的做法方面邁出了艱難的探索性步伐。令人欣慰的是，在這個想法落實的過程中我們得到了唐山銀行、廣東南粵銀行、南充銀行、日照銀行、重慶銀行、廣州農商銀行、張家口市商業(yè)銀行、臺州銀行、福建海峽銀行、長沙銀行、貴州銀行以及中國農業(yè)銀行臨沂分行的鼎力支持，在這里，我向這些單位的董事長、行長表示衷心感謝。

現在每當閑下來時，我都要把這本增刊翻開來閱讀。我覺得這本增刊不僅有一般閱讀價值，對每位商業(yè)銀行的經營管理者來說，它還有相當的收藏價值。這本增刊的內容大體有三項：一為國際案例，我們組織專家攥寫了（1）孟加拉格萊珉銀行在普惠金融方面的做法和經驗，（2）富國銀行全面挖掘小企業(yè)的成長期價值方面的成功之道，（3）德國儲蓄銀行的商業(yè)模式，（4）泰國開泰銀行成為“小微之王”的發(fā)展之路。二為行長視點，我們分別采訪了唐山銀行行長么向華、廣東南粵銀行行長李甫、日照銀行董事長王森、福建海峽銀行董事長蘇素華，這四位銀行家對我刊記者提問的精彩回答值得我同所有中小銀行的經營管理者學習體會，另外對南充市商業(yè)銀行、重慶銀行、廣州農商銀行、臺州銀行以及中國農業(yè)銀行臨沂分行的獨到經驗都做了介紹。仔細閱讀這些董事長行長的談話和這幾家小銀行的經驗材料，我更加堅定了多年前我說過的“在中國培養(yǎng)銀行家的真正土壤是中小銀行”這個觀點。三是名家觀點，我們選了姜建清、黃孟復、楊凱生、劉偉和肖可礫等七人的文章，姜建清和楊凱生在商業(yè)銀行系統(tǒng)以及世界范圍內部有非常大的影響力，因為他們領導了一個具有三項指標（資產、存款和利潤）世界第一的銀行——中國工商銀行，黃孟復是前全國工商聯主席，在工商聯系統(tǒng)內，他被公認為有思想水平的領導者；劉偉前不久接替陳雨露到中國人民大學任校長，是我的老熟人，早在20多年前就位列中國青年經濟學家所謂“京城四少”之一。肖可礫大家都不認識，他是前江西省農信聯社理事長、我的好朋友肖四如之子，現在美國紐約州立大學石溪分校商學院當金融專業(yè)助理教授，這篇稿子他早就完成，因為篇幅稍長沒有發(fā)表，這次在增刊上刊發(fā)也可以讓中國的金融理論工作者看看在美國工作從事金融教學研究的人的眼里，中國目前的金融存在一些什么樣的問題。肖可礫家學淵源、才華橫溢且又年輕氣盛一口氣說出中國金融存在九大誤區(qū)，這也著實嚇了我一跳，例如“民營銀行誤區(qū)”部分，實際上銀監(jiān)會的文件已寫明“民營銀行定義是以設立發(fā)起人的所有制性質為準”，而不考慮股權比重和經營管理權歸屬的。在這樣的定義下只有中國民生銀行屬于真正的民營銀行，而其他銀行類機構無論是非國有經濟成分股權占比已達90%以上的農信機構還是非國有占比已達50%以上的城商行類機構，他們都不能算是民營銀行，但肖可礫博士還是提出了犀利的問題質疑。所以，我們只能將這種分析理解為中美微觀經濟基礎概念理解差異，其本身可能無對錯之分。

實事求是地說，在對《銀行家》這次“發(fā)現好銀行”活動支持的名單中，我只認識少數幾位行領導。我和南充市商業(yè)銀行的董事長黃光偉有過數面之緣，是因為他曾幾次在百忙之中來參加我們組織的年度“中國銀行家論壇”活動；和福建海峽銀行董事長蘇素華見過一次是因為我們都屬于中國民生銀行系，我在民生銀行干過兩屆獨董，蘇素華曾任過民生銀行福州分行行長。到福建海峽銀行任董事長后，蘇素華曾請我到上海參加一個分支機構開業(yè)典禮儀式，在那里得知，我們都是畢業(yè)于中國人民大學，是曾經的校友；中國農業(yè)銀行臨沂分行行長宋紅光是我在臨沂市調研經臨沂市銀監(jiān)局汲長虹局長介紹認識的，他是連續(xù)若干年的農行系統(tǒng)道德模范，在農行系統(tǒng)那樣的經營環(huán)境下，他做到了不良雙降；在這些認識人中給我印象最深的是唐山銀行的么向華行長，因為唐山銀行近幾年的指標實在令人驚奇（資產規(guī)模年平均增速達到50%，凈資產年均增速達到55%，凈利潤年平均增速高達80%，成本收入比只有16%左右），我特邀請么向華行長來京見一面。在我們銀行家簡陋的會議室里，么行長站在黑板前連講帶寫，雄辯滔滔地說了近三個小時，對他的經營理念、管理思路、治行著法我徹底服氣。為什么這么能講，原來他也是個有博士頭銜的人。據說和我的好朋友邯鄲銀行董事長鄭志瑛的個人關系也非常好。廣東南粵銀行和南充市商業(yè)銀行也都有自己獨特的發(fā)展思路和經營看法，讀者從增刊中對李甫行長的訪談和南充市商業(yè)銀行領導的訪談錄中可以自己體味。

本期特刊四篇外國好銀行的專稿寫得都很不錯，格萊珉銀行因創(chuàng)始人尤努斯是2006年諾貝爾和平獎得主所以倍加引人關注；德國儲蓄銀行以前不大為國人知曉，作者董治在德國工作過若干年精通德語搜集資料因而有方便條件，介紹的比較充分；泰國開泰銀行在小微企業(yè)金融服務方面全球聞名，我在若干年前就聽洪崎董事長在閑聊時說過；而富國銀行這個在某個時期市值曾一度超過中國工商銀行的好銀行，我在2008年6月1日至13日參加中國社會科學院次貸危機考察團去美國訪問時，是我們的第一個考察目的機構，我們曾用半天的時間進行深入交流。富國銀行那天派了一群在那里工作的中國人對付我們，因沒有語言障礙，所以交流得也特別充分。在富國銀行工作的華人中有個人叫王強，三年前，平安銀行在上海搞個論壇活動請他講富國銀行的經驗，恰好我也做演講嘉賓，王強居然還記得我并提起2008年6月初我們訪問富國銀行時的情形。

在中國，富國銀行已成為商業(yè)銀行董事長行長心目中毫無爭議的樣板行，那么富國銀行的根本經驗是什么？其實很簡單，就是本本分分做銀行該做的事。該行的首席執(zhí)行官約翰·斯坦普（John Stumpf）常常脫口說出一些陳舊過時、樸實無華的格言，他的辦公室樸素簡單風格仍停留在20世紀70年代，與中國大中小銀行首腦辦公室以森嚴加豪華為特色的另一大區(qū)別是，斯坦普的辦公室沒有門，這是他特地為員工或團隊成員們有話直說有事就來創(chuàng)造方便條件。在斯坦普的眼中，銀行的所有員工都不是員工，而是團隊成員，他們不是待管理的成本，而是一項待投資的資產。這件事使我想起了一個曾在某大行擔任領導職務的朋友有一次聊天時和我說過的一句話：“在行里走廊上碰見部門副總級的我都不說話，在中國有時你必須得裝，這樣下面才怕你?！彼固蛊談t向富國銀行26.42萬名“團隊成員”每人發(fā)放了一本37頁的小冊子，名之曰《愿景與價值觀》（Vision&Values），上面有他本人的簽名，并充滿老掉牙的道德說教，告訴員工們怎樣做事、如何對待客戶，特別是用什么法子增加收入等等。例如，這本斯坦普的圣經中說：“公司的成長只有三種方式，首先，從現有客戶獲得更多的生意；其次，吸引競爭對手的客戶購買自己的產品；第三，購買另一家企業(yè)。如果你做不到第一點，憑什么可以認為自己可以從競爭對手的客戶或并購獲得的客戶獲得更多的業(yè)務？”

2008年全球金融危機后，富國銀行最引人注目的行動是大手筆收購北卡羅萊納州身處困境的美聯銀行（Wachovia），這成為具有世界意義的教科書般的案例，美聯銀行是一家華人背景的銀行，在美國有4000多家分支機構，最早是中國民生銀行決定投資入股，民生銀行董事會討論時，我作為獨董也投了贊成票，民生銀行已投入資金近10億元人民幣，文標董事長想以此作為民生銀行走向國際的一個開端。當美聯進入破產程序后，當花旗集團擬投入22億美元外加政府的最后擔保收購美聯銀行的部分業(yè)務，而富國銀行的斯坦普在花旗收購美聯似乎已成定局之事時，一直帶領自己的團隊在分析在算賬，以后發(fā)制人的姿態(tài)出價150億美元且無需政府擔保收購美聯，一舉擊敗花旗集團。這次收購使得富國銀行的資產規(guī)模翻了一番。至此，我終于明白了中國民生銀行當年對美聯銀行的并購戰(zhàn)略為什么會失敗，看來失敗既非董事會決策失誤，更不是盡職調查工作存在缺陷，根本原因在于我們民生銀行根本不具備并購美聯銀行必備的財力和人力，而富國銀行在出天價收購資金后也通過向美聯銀行的4000多家分支機構注入企業(yè)文化和最佳實踐，將原美聯銀行所有分支機構都成功變成了地地道道的富國銀行分店。這次并購看來也是富國銀行用短期利益換取長期利益的最好證明。

每個銀行都有自己的長處，每家好銀行都有值得研究的獨到經驗，以后，我們《銀行家》雜志將把“發(fā)現好銀行”總結好銀行經驗作為自己的制度化、定型化產品，我期待能得到更多銀行家的支持。