湖北工業(yè)大學(xué)機械工程學(xué)院 鐘源

應(yīng)用平衡計分卡評價質(zhì)量管理績效

湖北工業(yè)大學(xué)機械工程學(xué)院 鐘源

隨著全球市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)意識到有效提升質(zhì)量管理水平是企業(yè)贏得市場競爭的重要保障。提升質(zhì)量管理水平的前提，能夠有效地衡量和評估企業(yè)質(zhì)量管理水平。本文介紹了平衡計分卡在企業(yè)質(zhì)量管理績效的綜合應(yīng)用，為有效評價企業(yè)質(zhì)量管理水平提供了一種新的探索。

平衡計分卡；質(zhì)量管理；績效管理

隨著我國經(jīng)濟與全球經(jīng)濟融入程度進一步加深，各種來自國外的企業(yè)管理方法和工具被廣泛應(yīng)用到我國現(xiàn)代企業(yè)管理中。質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，我國先后引入了全面質(zhì)量管理（TQM）、質(zhì)量管理體系（ISO9001）、精益生產(chǎn)、六西格瑪、零缺陷管理等一大批質(zhì)量管理理念和方法工具。然而，面對如此令人眼花繚亂的質(zhì)量管理方法和工具，我國企業(yè)的整體質(zhì)量管理水平卻并未得到顯著改善，世界工廠的背后代表的卻并不是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。

雖然不同企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)各異，質(zhì)量管理方法和模式也不盡相同，但對于質(zhì)量管理水平的評價卻可以相互借鑒。平衡計分卡（BSC）作為一種有效的績效管理方法和工具，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長4個維度，有效連接和解析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將每一份管理資源輸送到客戶價值創(chuàng)造過程中。應(yīng)用平衡計分卡評價質(zhì)量管理績效，旨在擺脫傳統(tǒng)質(zhì)量管理過于注重過程控制的缺點，將企業(yè)愿景、價值觀和戰(zhàn)略與質(zhì)量管理理念和方法緊密結(jié)合，并通過動態(tài)的績效評價體系，及時靈活地運用質(zhì)量工具，聚焦于促進企業(yè)滿足客戶需求和核心競爭力的提升。

1 傳統(tǒng)質(zhì)量管理缺點

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理往往將過多的精力放在過程控制上，缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和具體業(yè)務(wù)、市場、客戶的有機結(jié)合。雖然質(zhì)量管理體系（ISO9001）和全面質(zhì)量管理（TQM）等質(zhì)量管理模式著重強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點，但落實到企業(yè)的具體實施上，往往存在質(zhì)量管理體系與實際生產(chǎn)經(jīng)營嚴重脫節(jié)、質(zhì)量意識難以深入、質(zhì)量氛圍難以形成等現(xiàn)實。企業(yè)的質(zhì)量管理需求和生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生收益的需求經(jīng)常發(fā)生一些矛盾，質(zhì)量管理和經(jīng)營不能有效地融合必然導(dǎo)致質(zhì)量管理的價值無法得以充分發(fā)揮，企業(yè)管理者對質(zhì)量管理難以給予足夠的重視。在此前提下，質(zhì)量管理的職能往往僅體現(xiàn)在來料檢驗、過程檢驗、產(chǎn)品檢驗和質(zhì)量異常處理等環(huán)節(jié)上，大大影響了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提升，也影響了企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)和技術(shù)提升。

傳統(tǒng)質(zhì)量管理的缺點從根本上來說，表現(xiàn)在質(zhì)量管理的目標與企業(yè)經(jīng)營管理的目標存在偏差，即傳統(tǒng)的質(zhì)量管理績效目標和企業(yè)的經(jīng)營管理績效目標難以有機結(jié)合。傳統(tǒng)質(zhì)量管理的績效目標一般來源于質(zhì)量目標、質(zhì)量方針和質(zhì)量體系等，但這些宏觀的目標很難與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標形成直觀上的聯(lián)系，用于衡量和評價質(zhì)量管理的績效指標往往局限于質(zhì)量管理部門、質(zhì)量管理過程和質(zhì)量管理體系。要解決這一缺陷，需將質(zhì)量管理的績效評價提升到經(jīng)營管理的層面，才能保證兩者的同步融合。

2 平衡計分卡下的質(zhì)量績效管理內(nèi)涵

2.1 平衡計分卡的內(nèi)涵

平衡計分卡（Balanced Score Card）是由美國哈佛大學(xué)Robert Kaplan教授和諾朗頓（Nolan Norton Institute）研究院的執(zhí)行院長David Norton于1992年首先提出來的。它是一個整合的源于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理工具。平衡計分卡保留了以往的財務(wù)性指標，同時引進了對企業(yè)未來財務(wù)績效有驅(qū)動作用的因素。這大大彌補了僅僅依靠財務(wù)指標來評估已經(jīng)過去的企業(yè)績效的不足。平衡計分卡的目標來源于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長4個維度來全面描述和評估企業(yè)經(jīng)營管理績效。

平衡計分卡的2位創(chuàng)始人指出，平衡計分卡不僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)性的或經(jīng)營性的衡量系統(tǒng)。富于創(chuàng)新的企業(yè)把計分卡視為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它們利用平衡計分卡的衡量重點實現(xiàn)了4個方面的目的：（1）闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略；（2）溝通并連結(jié)戰(zhàn)略目標和指標；（3）計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案；（4）加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。平衡計分卡的4個維度緊密相連、相互支持，表現(xiàn)在：從上往下看，財務(wù)指標的實現(xiàn)來源于客戶，客戶需求的滿足來源于企業(yè)內(nèi)部的運營，運營得以順利開展來源于持續(xù)的學(xué)習(xí)、改進和成長；從下往上看，學(xué)習(xí)和成長為提升技能和能力提供了保障，運營能力的提升為滿足客戶提供了保障，客戶的滿足為財務(wù)提供了保障。

2.2 平衡計分卡與質(zhì)量管理的融合

平衡計分卡是一個承接企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的績效工具，更是一個化戰(zhàn)略為行動的管理工具。質(zhì)量管理是一套以PACD循環(huán)為核心思想，以關(guān)注人、機、料、法、環(huán)、測為對象，以提升企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量水平的系統(tǒng)管理方法。平衡計分卡的優(yōu)勢在于解析企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，為企業(yè)績效管理提供一個平衡的績效框架，而質(zhì)量管理的優(yōu)勢在于關(guān)注具體過程和持續(xù)改進。將兩者結(jié)合起來，形成優(yōu)勢互補，達到以下好處：

（1）質(zhì)量管理與戰(zhàn)略緊密掛鉤。戰(zhàn)略是平衡計分卡的起點，質(zhì)量管理目標來源于平衡計分卡的分解和傳遞。

（2）質(zhì)量管理與生產(chǎn)經(jīng)營密切聯(lián)系。平衡計分卡績效指標是行動計劃的指南，行動計劃與生產(chǎn)經(jīng)營息息相關(guān)，從而使質(zhì)量管理活動與生產(chǎn)經(jīng)營密切聯(lián)系。

（3）質(zhì)量管理績效評價更具平衡性。平衡計分卡從4個維度解析企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)質(zhì)量管理績效評價也從4個維度去重新認識質(zhì)量管理。

（4）質(zhì)量管理更具系統(tǒng)性和全面性。以往的質(zhì)量管理往往只是質(zhì)量管理部門的工作，依據(jù)平衡計分卡的層層有效分解，讓質(zhì)量管理融入每個職能部門。

（5）質(zhì)量管理推動企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。通過與平衡計分卡的結(jié)合，質(zhì)量管理不局限于產(chǎn)品質(zhì)量，可以全面推動企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的市場機會和技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新。

從另一個方面來看，運用質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)核心理念，動態(tài)地調(diào)整平衡計分卡4個維度的指標導(dǎo)向（每個維度可體現(xiàn)計劃、執(zhí)行、檢查和改進4個導(dǎo)向型的指標），有利于不斷促進企業(yè)變革和提升核心競爭力。

3 應(yīng)用平衡計分卡構(gòu)建質(zhì)量管理績效評價體系

按照平衡計分卡構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略績效體系的方法，結(jié)合質(zhì)量管理的核心理念和關(guān)注對象，應(yīng)用平衡計分卡構(gòu)建質(zhì)量管理績效評價體系可采取以下步驟：

3.1 梳理企業(yè)戰(zhàn)略

此階段可運用SWOT、PEST等戰(zhàn)略管理方法工具梳理和分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成企業(yè)的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略定位。

3.2 對戰(zhàn)略進行全面深入解析，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖

基于梳理出的戰(zhàn)略主題，在全企業(yè)范圍內(nèi)組織對戰(zhàn)略主題的研討和理解，并運用戰(zhàn)略地圖工具繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，清晰地描述企業(yè)戰(zhàn)略。

3.3 基于平衡計分卡的關(guān)鍵成功要素分析

以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，運用平衡計分卡4個維度的戰(zhàn)略描述，定義第0層級關(guān)鍵成功要素，并不斷進行層層分解，形成第1、第2、第3層的關(guān)鍵成功要素。

3.4 基于質(zhì)量視角的關(guān)鍵成功要素選擇

對于以上分解的關(guān)鍵成功要素，以質(zhì)量視角作為判斷維度，選擇與質(zhì)量管理最密切的關(guān)鍵成功要素，必要時可結(jié)合PDCA循環(huán)思想，細化和補充關(guān)鍵成功要素。

3.5 組織層面質(zhì)量管理績效指標的確立

基于3.4選擇出來的關(guān)鍵成功要素，對其進行指標的抽取和確立。抽取指標時可從指標的絕對數(shù)、相對數(shù)、增長率等角度，選擇不同類型的績效指標。指標抽取完成后，依據(jù)SMART原則選擇合適指標，并對指標進行公式定義和說明。結(jié)合企業(yè)實際，明確關(guān)鍵績效指標（KPI）和關(guān)鍵監(jiān)控指標（KCI），形成企業(yè)完整的質(zhì)量管理績效指標體系。

3.6 基于質(zhì)量管理績效指標的制度、流程完善

以質(zhì)量績效指標體系為依據(jù)，對照企業(yè)現(xiàn)有的質(zhì)量管理制度、流程、方法和工具，進一步完善質(zhì)量管理的制度和流程。

3.7 搭建三級質(zhì)量績效管理體系

以質(zhì)量績效指標為體系，搭建公司級、部門級和員工級

3個層面的質(zhì)量管理績效體系?？蛇\用恰當?shù)目冃Ч芾砉ぞ呷鏚PI、PBC等推行三級質(zhì)量管理績效體系落地。

3.8 確定質(zhì)量績效目標、評價標準和考核辦法

根據(jù)企業(yè)的質(zhì)量管理實際運行情況，收集質(zhì)量管理歷史數(shù)據(jù)，確定質(zhì)量管理績效指標的目標值和權(quán)重，并在各層面形成績效評價標準和考核辦法。

3.9 制定行動計劃，對質(zhì)量績效指標進行監(jiān)控

以三級質(zhì)量績效管理體系為依據(jù)，制定不同階段的行動計劃，并對確定的指標或目標任務(wù)進行監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集。

3.10 質(zhì)量管理績效的評價、溝通和反饋

依據(jù)質(zhì)量績效目標、評價標準和考核辦法，對質(zhì)量管理運行的績效結(jié)果進行評價，并將評價結(jié)果及時與相關(guān)人員進行溝通和反饋，促進下階段持續(xù)改進。

最終得到的基于平衡計分卡的質(zhì)量管理績效體系如下圖1所示：

圖1 基于平衡計分卡的質(zhì)量績效管理體系

4 小結(jié)

應(yīng)用平衡計分卡評價質(zhì)量管理績效對于企業(yè)來說是個新課題，需要不斷摸索和實踐。基于平衡計分卡的質(zhì)量管理績效評價，不僅僅是質(zhì)量管理部門的績效管理，也不僅僅是質(zhì)量管理體系的績效管理，而是包含以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為出發(fā)點，系統(tǒng)分解戰(zhàn)略，并基于質(zhì)量視角構(gòu)建質(zhì)量管理績效評價體系的績效管理。

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2016-05-05）