朱麗

“人單合一從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進(jìn)入2.0?！?/p>

海爾掌舵人張瑞敏，在近日的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上，如此分享海爾管理的探索心得。

2005年，張瑞敏首次提出了“人單合一”的變革論調(diào)?！叭司褪菃T工，單就是用戶，人單合一就是把員工和用戶連到一起。”他強(qiáng)調(diào)：十年來(lái)，海爾“人單合一”的內(nèi)涵不斷演進(jìn)，但始終以用戶價(jià)值為核心，最大限度地發(fā)揮員工個(gè)人的創(chuàng)造性。

經(jīng)過(guò)不斷地試錯(cuò)和摸索，十年后的今天，海爾的面貌已然發(fā)生顛覆性的改變：對(duì)內(nèi)，打造的是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的并聯(lián)生態(tài)圈，驅(qū)動(dòng)員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)者、合伙人，實(shí)現(xiàn)“人人創(chuàng)客”;對(duì)外，致力于構(gòu)建一個(gè)共創(chuàng)共贏的用戶生態(tài)圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享，創(chuàng)全流程用戶最佳體驗(yàn)。

“像海爾這樣幾萬(wàn)人規(guī)模的企業(yè)，進(jìn)行這種顛覆的，我遍訪了歐洲、美國(guó)的企業(yè)，目前為止，只有我們一家。但是，十年來(lái)，我們并沒(méi)有感到孤獨(dú)?！笔澜绫牬罅搜劬春?、質(zhì)疑海爾，但張瑞敏坦然前行。

如今，海爾已經(jīng)從一家制造型企業(yè)脫胎為共創(chuàng)共贏的開(kāi)放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，目前有77%的“小微”年銷售額過(guò)億，而每個(gè)小微團(tuán)隊(duì)的核心成員只有七八個(gè)人。

“人單合一2.0”在做什么？一是顛覆原有傳統(tǒng)模式，二是建立共創(chuàng)共贏的新模式。

共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈

沿著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，海爾的當(dāng)下，正步入網(wǎng)絡(luò)化階段。也就是讓每一個(gè)人都成為網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)，都可以通過(guò)互聯(lián)他人來(lái)實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

在張瑞敏40分鐘的演講中，他多次談及“共創(chuàng)共贏”，這也是他一直津津樂(lè)道的海爾變革方向。相比十年前，海爾用“市場(chǎng)鏈”把分離的市場(chǎng)和企業(yè)連接起來(lái)的做法，現(xiàn)在他希望以打破內(nèi)部組織，激活創(chuàng)客，搭建共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，這又是一次前所未有的顛覆。

然而，事實(shí)上，當(dāng)兩年前海爾提出生態(tài)圈這一概念的時(shí)候，張瑞敏坦言“對(duì)于怎么干”，真的不知道答案在哪里。但是，“只要找到了路，就不怕路遠(yuǎn)”，他堅(jiān)信方向是對(duì)的，盡管探索起來(lái)異常艱難。

不過(guò)對(duì)于共創(chuàng)共贏，張瑞敏仍然自有一套邏輯。

第一是定位。企業(yè)必須打破原來(lái)以自我為中心的定位。如他所言：一臺(tái)電腦什么都不是，但是連上網(wǎng)絡(luò)就無(wú)所不能;人的大腦有百億神經(jīng)元，每個(gè)神經(jīng)元都非常愚蠢，但是連起來(lái)就非常聰明。所以，“現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)?！?/p>

第二是價(jià)值導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)向來(lái)是以顧客為導(dǎo)向，看看有多少顧客買你的產(chǎn)品，比拼的是銷售額。張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別：前者是一次性交易，就是錢和物的交易;但后者是不斷交互，不斷參與，要?jiǎng)?chuàng)造最佳用戶體驗(yàn)。

第三是驅(qū)動(dòng)力。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來(lái)定單的——這個(gè)人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開(kāi);如果他就這個(gè)能力，那就按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標(biāo)。現(xiàn)在海爾提出“按單聚散人”，“能，你就來(lái)干;不能，就讓別人來(lái)干，而用戶目標(biāo)是不動(dòng)的。”張瑞敏說(shuō)，讓人人當(dāng)創(chuàng)客，而且大家的利益要綁在一起，才有驅(qū)動(dòng)力。

第四是目的。被稱為“近代政治哲學(xué)之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對(duì)不是零和博弈，而是所有參與各方都要得利。創(chuàng)業(yè)人員無(wú)邊界，誰(shuí)行誰(shuí)就來(lái)。但張瑞敏強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)業(yè)是在海爾這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價(jià)值。

當(dāng)海爾與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，資源是無(wú)限的，共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈也是無(wú)邊界的。顯然，“共創(chuàng)共贏”模式的前提是對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆。

“現(xiàn)在就是要顛覆它?！睆埲鹈粽f(shuō)。

在他看來(lái)，不管什么樣的企業(yè)，對(duì)它最重要的有兩類人：一類是外部用戶，一類是內(nèi)部員工。將這兩類人連接起來(lái)，在海爾就演變成了“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。

海爾構(gòu)建的生態(tài)圈究竟是什么樣的？生態(tài)圈里的參與者是否與生態(tài)共榮？

內(nèi)部：“人人創(chuàng)客”的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

一位來(lái)自北京的海爾用戶，發(fā)現(xiàn)洗衣機(jī)桶內(nèi)殘垢很多，想換一臺(tái)真正能夠洗干凈衣服的洗衣機(jī)，于是把臟桶的照片分享給大家，很多人就提出，“有沒(méi)有專門給孩子使用的免清洗洗衣機(jī)？”這個(gè)提議被發(fā)到了海爾的交互平臺(tái)上。

沒(méi)想到幾個(gè)月后，專門為小孩子洗衣的迷你免清洗洗衣機(jī)真的問(wèn)世了。

海爾免清洗洗衣機(jī)小微主孫傳濱分享這其中的玩法：小微通過(guò)交互平臺(tái)獲得用戶需求，經(jīng)過(guò)反復(fù)交互，這些建議、創(chuàng)意與體驗(yàn)連接到海爾的互聯(lián)工廠，內(nèi)部的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)人員、創(chuàng)客、供應(yīng)商等全程參與進(jìn)來(lái)。

由于有了用戶的參與和體驗(yàn)，洗衣機(jī)在上市之前就已經(jīng)有用戶，并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速持續(xù)迭代。洗衣機(jī)平臺(tái)主李洋透露，2014年以來(lái)，海爾免清洗洗衣機(jī)的銷售收入一直以三位數(shù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)是以前的兩倍。

海爾用這樣的模式形成了這樣一種狀態(tài)：前端有用戶交互發(fā)起生產(chǎn)，后端有數(shù)據(jù)生產(chǎn)，與超級(jí)供應(yīng)鏈進(jìn)行對(duì)接，所有的用戶需求都可以在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上得到解決。當(dāng)然，有了用戶基礎(chǔ)也就有了創(chuàng)業(yè)的未來(lái)。

張瑞敏這樣描述海爾的生態(tài)圈：里面有三類人，沒(méi)有職位高低之分，差別僅在于所掌握和創(chuàng)造的用戶資源不同。第一類叫做平臺(tái)主，平臺(tái)主不是官員，也不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)員，負(fù)責(zé)給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥;第二類是小微主，負(fù)責(zé)一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)平臺(tái)上茁壯成長(zhǎng);第三類是將原來(lái)的員工變成現(xiàn)在的創(chuàng)客。

這與德國(guó)人馬克斯·韋伯倡導(dǎo)多年的科層制完全不同。

這一點(diǎn)，美國(guó)賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·梅耶非常贊賞：“海爾非常有趣的一點(diǎn)是迅速的管理創(chuàng)新，首先就是除去管控組織，然后建立小微和平臺(tái)結(jié)構(gòu)，讓年輕人創(chuàng)業(yè)的激情非常鼓舞人心。”

的確，“要讓科層的世界動(dòng)起來(lái)，首先要讓每個(gè)人都成為自己的CEO，驅(qū)動(dòng)自己的節(jié)點(diǎn)去參與互聯(lián)，才能實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏?！薄吨型夤芾怼窐I(yè)務(wù)顧問(wèn)、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝，對(duì)此也有深刻的共鳴。

海爾進(jìn)行平臺(tái)化顛覆的目標(biāo)，一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺(tái);二是要把企業(yè)的宗旨從長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。

怎么樣創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，讓每個(gè)人的價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)？張瑞敏打了個(gè)比喻：一個(gè)雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生?！拔覀兊娜蝿?wù)是讓每一個(gè)員工都能夠‘孵化出來(lái)，都能夠破殼而出?！?/p>

現(xiàn)在，由于“人人當(dāng)創(chuàng)客”的深入推行，海爾平臺(tái)上已經(jīng)孵化出2000多個(gè)小微，他們?cè)诤柕钠脚_(tái)上快速成長(zhǎng)，很多自己已經(jīng)在工商局注冊(cè)了真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是其股東之一。張瑞敏坦言，小微在這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行，但又不是要管制他們，而是讓大家協(xié)同起來(lái)，達(dá)成一切為用戶創(chuàng)造最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。

在張瑞敏看來(lái)，組織變革就是從串聯(lián)流程變成并聯(lián)生態(tài)圈。“都是并聯(lián)在一起的，所有的動(dòng)作同時(shí)發(fā)生。”

外部：協(xié)同共享的生態(tài)模式

徐鴻飛，一個(gè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)做雞蛋生意的創(chuàng)業(yè)者，在過(guò)去一年中體驗(yàn)了“奇跡”的發(fā)生。

通過(guò)與海爾產(chǎn)業(yè)金融合作，他所創(chuàng)辦的鴻軒農(nóng)業(yè)，從共享項(xiàng)目選址到環(huán)保廠房組裝，再到全球供應(yīng)商聯(lián)動(dòng)，使得投資周期從三年縮短到270天;通過(guò)OEM養(yǎng)殖和云養(yǎng)殖，讓運(yùn)輸半徑從1000公里縮小到200公里，讓物流成本從5%下降到3%。

徐鴻飛的身份是海爾的外部創(chuàng)客。

通過(guò)這種創(chuàng)業(yè)方式，鴻軒農(nóng)業(yè)在確保品質(zhì)的前提下，有效降低生產(chǎn)成本10%。這種經(jīng)營(yíng)改觀讓他很慶幸：這都是在海爾創(chuàng)客思維平臺(tái)下發(fā)展起來(lái)的。他還非常有信心地預(yù)估，將來(lái)可讓企業(yè)的議價(jià)能力提升200%-500%。

海爾產(chǎn)業(yè)金融食品農(nóng)業(yè)金融小微主邱興玉解釋道，中國(guó)人每天消費(fèi)一枚雞蛋，就是3000億的市場(chǎng)規(guī)模，但這個(gè)行業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)份額超過(guò)0.3%，因?yàn)閮r(jià)格波動(dòng)也沒(méi)有人能持續(xù)盈利。歸根到底是產(chǎn)業(yè)組織方式和商業(yè)模式的問(wèn)題。

在這樣一個(gè)高度離散的行業(yè)，海爾產(chǎn)業(yè)金融試圖去解決上述問(wèn)題：一是建立研發(fā)平臺(tái)，包括飼料、疫苗、信息系統(tǒng)、養(yǎng)殖設(shè)備等，從源頭上解決食品安全問(wèn)題;二是打造交互平臺(tái)，解決價(jià)格波動(dòng)問(wèn)題，再把價(jià)格波動(dòng)轉(zhuǎn)變成固定收益。而金融所起的作用，就像繩子一樣把各方連接在一起。

如此做法，目的就是共創(chuàng)和共贏，創(chuàng)業(yè)人員無(wú)邊界，攸關(guān)各方持續(xù)分享協(xié)同優(yōu)化的增值?！斑@還不是最后的目標(biāo)，最終要達(dá)到產(chǎn)消合一，就像里夫金（即共享經(jīng)濟(jì)的提出者，杰里米·里夫金）先生描述的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，要基于共享經(jīng)濟(jì)。”張瑞敏解釋。

“有了在微觀上激活創(chuàng)客的方式，還要有在宏觀上構(gòu)建生態(tài)圈的模式，這是海爾的謀略?！蹦聞俑锌馈Ｄ敲?，構(gòu)建外部用戶生態(tài)圈，對(duì)于海爾意味著什么？

瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）創(chuàng)新管理學(xué)教授、《海爾再造》作者比爾·費(fèi)舍爾對(duì)此評(píng)價(jià)為：將客戶引入到內(nèi)部，來(lái)擴(kuò)大企業(yè)的邊界。如此看來(lái)，海爾的未來(lái)不再是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，而是搭建一個(gè)追求實(shí)現(xiàn)多方共贏的創(chuàng)新平臺(tái)，這是一種新的商業(yè)模式，也必將提升海爾的競(jìng)爭(zhēng)能力。

馬歇爾·梅耶說(shuō)：“當(dāng)有人在市場(chǎng)上找到一個(gè)好的創(chuàng)意，利用生態(tài)圈的資本和金融，利用海爾的平臺(tái)，就能夠?qū)崿F(xiàn)用戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的雙贏?！?/p>

“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤?！焙柕膭?chuàng)新探索仍在繼續(xù)！