伍靜

[摘要]文章首先以LLF公司銷售人員為績效管理的研究對象，在對銷售人員進行績效考核滿意度調(diào)查后，統(tǒng)計調(diào)查結果并分析，得出銷售人員績效考核存在的問題。其次，從銷售部門考核有關的問題出發(fā)，對LLF公司現(xiàn)有銷售人員績效管理進行科學分析，找出考核的難點。最后，對KPI指標體系進行優(yōu)化調(diào)整，并采用模糊綜合評價法來重新確定各項績效指標的權重，建立相對規(guī)范科學的銷售人員績效考核體系。

[關鍵詞]銷售人員；關鍵績效考核體系；LLF公司；KPI指標體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.043

1 績效及績效管理的定義

績效的概念源自美國，在英語中用“Performance”表示，是指經(jīng)過確認了的工作結果或工作行為。績效管理是指以公司戰(zhàn)略目標為導向，員工與企業(yè)協(xié)商溝通所形成的關于目標、標準和所需行為的協(xié)議，雙方互相監(jiān)督理解，共同進步的一個循環(huán)的管理過程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：績效管理實質(zhì)上是管理者通過有效的溝通和激勵與員工一起完成既定目標的過程，需考慮戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、多樣性、全員性、過程性和開發(fā)性。

2 公司簡介及現(xiàn)狀分析

LLF公司成立于2007年，主要是集經(jīng)營尖果、炒貨、糕點、蜜餞等為一體的大型綜合性休閑食品店，擁有400多種產(chǎn)品，員工高達120人，旗下開設眾多門店。襄陽市是第一家休閑食品店，目前在人民廣場、萬達、沃爾瑪?shù)榷鄠€繁華商圈開有分店。LLF同其他連鎖企業(yè)相比較，休閑食品連鎖零售模式具有門店數(shù)量較多、需要配送商品種類繁多、顧客批量小、頻率高的特點，采購信息、物流信息、銷售信息等數(shù)據(jù)量大、實時性強，對信息管理系統(tǒng)的要求非常高。

2.1 公司現(xiàn)狀分析

（1）組織結構不清，領導職能不明確。

（2）公司員工整體文化素質(zhì)較差。

（3）業(yè)務流程不規(guī)范。

2.2 考核存在的問題

（1）員工和企業(yè)之間缺乏溝通。

（2）考核指標設置不合理。

（3）考核結果反饋不及時。

3 LLF公司績效考核體系優(yōu)化

3.1 銷售人員KPI調(diào)整

3.1.1 充分認識企業(yè)戰(zhàn)略

銷售人員的績效指標首先應以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，只有立足于企業(yè)的長遠目標，為企業(yè)長期發(fā)展考慮，銷售人員的績效才是有用的。其次企業(yè)的目標必須落實到團體或者部門，就像本案例中一樣，其銷售相關指標都是落實到每個門店的。最后，對于門店員而言，他們還需要維護門店形象，這就相當于企業(yè)的一張名片，是展示企業(yè)文化的一個窗口。

3.1.2 與員工進行溝通，充分了解員工日常工作

從問卷調(diào)查的結果以及多次與門店員工溝通后發(fā)現(xiàn)，員工表達出了希望績效考核能更切實可行有效的愿望。他們認為對于績效考核而言，除了銷售指標還有很多應該被關注的地方，結果固然重要，但是過程中付出的努力也應該受到重視。他們的工作內(nèi)容在公司制度有明文規(guī)定，但是實際他們需要做得更多。如果只考核結果而不關心他們?yōu)榇俗隽耸裁磿絹碓酱驌魡T工工作的積極性。要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，對員工的有效激勵也是必需的。所以，同時結合門店銷售人員的反饋意見，關鍵績效考核體系應將日常工作關鍵行為納入考核內(nèi)容?？偨Y得出，他們?nèi)粘９ぷ鞯年P鍵行為有：自身形象管理，店內(nèi)賣點廣告擺設，貨架、貨品、貨源整理，店內(nèi)環(huán)境管理。

3.2 綜合考評中各指標權重的確定

本文采用模糊綜合評價法來確定銷售人員績效考核指標的權重。應用模糊綜合評價法確定各項指標權重的具體步驟為：列出14項KPI績效考核的關鍵指標，并對各項指標評價內(nèi)容進行描述，制作關鍵績效指標重要性調(diào)查問卷。調(diào)查對象主要為人力資源部門、銷售部門以及財務部門相關崗位的主要工作人員。各類工作人員需根據(jù)指標描述進行各項指標的評分。在收回調(diào)查問卷以后，需要對各個不同職位的企業(yè)員工施行個人的評分匯總，進行平均核算，然后還要整理匯總各個職員的評分，得到各項的平均分數(shù)，接下來算出各項指標的權重比例，然后根據(jù)各項指標的權重比例，對其實施相應的調(diào)整，最終得出各類重要指標的權重。

3.3 具體的操作方案

包括：結果考核方法、過程考核方法及其他方面考核辦法。每項指標滿分均為100分，計算公式為：績效指標1×權重1+績效指標2×權重2+…+績效指標n×權重n=績效考評總分。

3.4 考核方案有效運行的保障條件

3.4.1 創(chuàng)建完善的組織結構體系，確立各職位職能

公司內(nèi)部的組織結構體系的建立，職工職能的明確分工，被認為是各個部門、各崗位個人的績效考核指標體系建立的首要條件。各個職位的權利、責任的劃分，明顯影響了各層級指標分解的合理性。將公司的計劃指標分配到各層級以及個人身上時，創(chuàng)立者應當明確各個部門和不同職位對任意流程的結果具備何種程度的影響力，某個指標的問題應由誰來負責，或者對某個指標的改善最具有影響力，不然設計的指標就會脫離組織的結構。

3.4.2 確定規(guī)范化的管理體系

為了確保KPI體系的正確施行，就需要建設正規(guī)化的管理體系流程。在公司的成長過程中，首要的是規(guī)定和公司相關的標準值，設計規(guī)定出一部分對于公司的發(fā)展具有提醒、警示、監(jiān)察實際作用的實際指標，接下來把公司實際生產(chǎn)中遇到的問題以及產(chǎn)生的相關指標值和之前設立的標準數(shù)值進行對比、分析和評價，并且分析其產(chǎn)生的原因，試圖找到問題的解決方式和途徑，接著再將公司的運轉方式做出相對應的優(yōu)化、調(diào)整，使今后的實際績效指標值能夠滿足決策者的滿意程度。

3.4.3 加大溝通力度和加強反饋體系

績效考核系統(tǒng)的施行是否成功，關鍵性的因素在于是否做到有效溝通和反饋系統(tǒng)相互配合運行，因為這兩個體系都只是一種固定不變的設定而已，必須通過反饋系統(tǒng)找到其中存在的一些問題，來進行快速的調(diào)整，這樣，才可以使這個系統(tǒng)符合現(xiàn)在的實際的需求?？冃Э己耸且粋€不斷往復循環(huán)的過程，績效反饋階段與接下來的績效管理周期的開始，是一個不斷進行的過程，在績效反饋面談時，就開始確定績效計劃設立的問題，確定接下來的績效目標時，應該參考上次績效結果與其之間存在的問題，讓銷售人員通過績效反饋，明白自身的績效現(xiàn)狀，了解自身的優(yōu)缺點以及需要完善的地方。當銷售人員取得一定的成績時，也期望得到其他工作人員的贊美和肯定，所以績效反饋具有一個重要的作用，就是讓銷售人員充分了解到自身的優(yōu)點，從而對銷售人員起到激勵的作用。銷售人員可能在績效考評中存在一些不足的地方，或是目前自身的績效成績表現(xiàn)較好，但如果想讓自身獲得更大的發(fā)展，就需要改進完善自身的一些不足，這些方面也是在績效反饋中應當指明的。

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