孫鋒

改變一個行業(yè)的往往不是某個新穎的商業(yè)模式，而是內(nèi)涵在其中的商業(yè)文化。“水果營行”正在試圖改變整個水果行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維和模式。

讓我們先做兩道選擇題。

一家路邊攤似的水果店，與一家品類齊全、海底撈式服務(wù)的水果店擺在一起，你會選誰？一家貨源、質(zhì)量有限的水果店，與一家基于SAAS系統(tǒng)，建立“農(nóng)戶-地域品牌-O2O-消費者”空地一體化供應(yīng)鏈的水果店擺在一起，你又會選誰？

水果行業(yè)，遇到互聯(lián)網(wǎng)，迸發(fā)出的是商業(yè)模式的改寫。

無論是從單一地賣水果，到賣健康、服務(wù)、文化，水果依然是水果，但“水果營行”卻遠非一家普通的水果店。

小業(yè)態(tài)崛起

如果把中國地圖繪在一張宣紙上，以廣西南寧為中心，濺墨一滴，1年多的時間，從南到北，14個省20余座城市，洇開的是近300家“水果營行”門店。

僅2014年，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等十大零售巨頭在內(nèi)地關(guān)店超過35家；與之相對的是，7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地。以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢。

毫無疑問，“水果營行”趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時代大勢。

2014年8月，“水果營行”在深圳市前海深港合作區(qū)成立，注冊資本10億元，是一家水果O2O電子商務(wù)企業(yè)。它的創(chuàng)立緊隨移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，定位于“互聯(lián)網(wǎng)+水果”，旨在以O(shè)2O模式讓顧客享受到新鮮水果。但打著這個旗號的企業(yè)不計其數(shù)，“水果營行”如何尋找突破口？

為了試水，創(chuàng)始人易德將第一批10家店布局到廣西南寧——這個東南亞高質(zhì)量水果的貨源地。不到1年的時間，“水果營行”單店單月最高銷售額高達60萬元，以小業(yè)態(tài)商業(yè)模式創(chuàng)新者的姿態(tài)，連續(xù)攻克滬、廣、深等在內(nèi)的20余座城市。

在水果品質(zhì)競爭中，易德異常重視水果供應(yīng)鏈的建設(shè)。目前，“水果營行”籌建了近40個水果基地，與全球多個知名水果產(chǎn)地建立了直供合作。為了整合供應(yīng)鏈、冷鏈物流體系，易德在全國設(shè)立了4大冷庫、近20個配送中心。

供應(yīng)鏈僅是基礎(chǔ)，“水果營行”想要做的是確保每一顆水果都符合食品安全標(biāo)準(zhǔn)，降低消費者選擇難度，提升品牌質(zhì)量。因此，他們從源頭建立果品安全機制。同時，以后臺數(shù)據(jù)為支撐，在推動非標(biāo)準(zhǔn)化果品的精細化管理上先行探索。

根據(jù)生鮮果品特點，“水果營行”以數(shù)量控?fù)p為核心，帶動合理定價、科學(xué)訂貨協(xié)同運作，并將其貫穿到營運、采購、配送、加工各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。目前“水果營行”打破了果品行業(yè)損耗瓶頸，將平均20%的損耗率，降低到5%～8%。

在人才與團隊建設(shè)上，實行了特殊的“師徒制度”——每個入職員工都由老員工傳幫帶，老員工只有順利完成帶人任務(wù)考核，才可以晉升。從而實現(xiàn)了各個門店服務(wù)專業(yè)和流程的規(guī)范統(tǒng)一，并且深度綁定了優(yōu)秀員工，解決了快速發(fā)展過程中人才培養(yǎng)與儲備問題。

事實上，“水果營行”服務(wù)、人才以及質(zhì)量管控的前置，是其線下到線上，逆向O2O的必經(jīng)之路。

簡單來說，“水果營行”先將線下店鋪作為流量入口，再與線上商城形成互動，打通線上線下，從而實現(xiàn)以水果為切入口，逐漸進入生鮮市場，并在全國布局社區(qū)門店的生態(tài)閉環(huán)。

最佳合伙人

門店并非“水果營行”的全部，卻是其商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

在“水果營行”深圳總部，有一張直營門店計劃分布圖，上面標(biāo)明了未來水果營行的發(fā)展目標(biāo)和區(qū)域位置。而支撐易德“雄心壯志”的是其“合伙人眾籌”的連鎖經(jīng)營組織方式。

事實上，自水果營行O2O項目啟動開始，來自10余個天使合伙人的2000多萬元融資就已到位。資本的認(rèn)可，證明模式的可行，但還尚不足以支撐裂變式的門店增長計劃。

2015年，國務(wù)院印發(fā)了創(chuàng)新金融服務(wù)模式的指導(dǎo)文件，其中“合伙人眾籌”的初創(chuàng)公司組織形式，讓易德眼前一亮。

在“水果營行”，每個分店的投資額在100萬元左右，從投資額全額到賬的第45天開始，投資人可以每月從銷售額中分紅10%，直到投資額2倍為止。此后，“水果營行”贈送投資者萬分之一分紅股。

每個分店從選址、裝修、陳列、人員培訓(xùn)、市場推廣，到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營分析等均無需合伙人過多參與。保姆式的經(jīng)營服務(wù)，讓合伙人成為監(jiān)督者和宣傳者，不僅釋放了合伙人的壓力，更可以在品牌、經(jīng)營、管理方面，實現(xiàn)總部垂直化的統(tǒng)一管理，最大化地實現(xiàn)“水果營行”的品牌化。

水果零售再定義

對于“水果營行”的異軍突起，我們曾以為是其順應(yīng)了小業(yè)態(tài)的發(fā)展，并擁有過人的商業(yè)模式和O2O布局。

在眾多的生鮮電商、零售企業(yè)中，從其商業(yè)模式中拆出任何一塊，都會找到等于甚至優(yōu)于“水果營行”的商業(yè)構(gòu)想和思維。而他們快速擴張的內(nèi)涵又在哪里？

很多水果電商都僅僅把自己的生意停留在賣水果，并未對這個傳統(tǒng)行業(yè)深耕細作。而“水果營行”卻選擇了一條截然不同的道路——把水果玩出文化，這在行業(yè)內(nèi)尚屬首次。

在“水果營行”門店，服務(wù)人員人手一本水果健康選購指南，根據(jù)顧客家庭成員結(jié)構(gòu)、膳食營養(yǎng)實際需求，提供水果知識宣傳和購買建議。另外，“水果營行”的每款果品都標(biāo)明了營養(yǎng)成分、產(chǎn)地、適宜人群和搭配水果類型介紹，依據(jù)菜單式銷售，為顧客提供海底撈式服務(wù)。

這種售前水果文化知識教育，僅是“水果營行”打造水果健康文化的開始。事實上，“水果營行”開始在社區(qū)店布局，以街道、社區(qū)為單位，運用專業(yè)的營養(yǎng)師、果雕師隊伍，開展以水果健康文化、水果藝術(shù)創(chuàng)意果切果雕等為內(nèi)容的宣導(dǎo)活動。

通過構(gòu)建網(wǎng)格式的消費意識、行為、習(xí)慣改造體系，“水果營行”試圖改變消費者陳舊的水果消費模式和習(xí)慣，倡導(dǎo)“輕食”理念，打造消費者心中“水果健康營養(yǎng)行家”的形象認(rèn)知，而不是傳統(tǒng)意義的水果零售商。

每逢周末，門店便組織員工走進社區(qū)，開展水果健康知識宣傳，組織居民開展水果知識親子互動問答和水果游戲。通過社區(qū)宣教，教會居民與孩子如何認(rèn)識水果、挑選水果、營養(yǎng)搭配、制作果盤以及健康營養(yǎng)知識等。這一切，不但起到了品牌宣傳作用，更讓人們對它產(chǎn)生了好感和信賴。

事實上，“水果營行”的消費教育只是其水果文化的一部分，通過對消費者購買行為的改變，正在試圖改變整個水果行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維和模式。

在傳統(tǒng)思維中，水果主要有路邊攤、生鮮店、商超三種傳統(tǒng)零售渠道。在“水果營行”門店，通過與電商平臺的結(jié)合，最終將電商、社交、專業(yè)、服務(wù)、文化統(tǒng)一，改變了水果零售渠道格局。

“水果營行”走上了與所有水果電商不同的“離經(jīng)叛道”之路。（編輯/南風(fēng)）